低成本實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作

在營銷4P中，渠道分銷環(huán)節(jié)對(duì)于中國企業(yè)往往更具“據(jù)點(diǎn)”意義：實(shí)力強(qiáng)的可以借此加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度。擠占競爭對(duì)手資源，而實(shí)力弱的則可以憑借渠道價(jià)差空間借勢(shì)成長，逐步蠶食強(qiáng)勢(shì)品牌的市場空間。可以說，渠道分銷是最可能形成差異化及核心競爭力的環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)成長有著決定性的影響。

當(dāng)前，傳統(tǒng)分銷模式正面臨轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新經(jīng)銷商配送模式是提升營銷效率、低成本實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作的關(guān)鍵。

將經(jīng)銷商從物流配送商轉(zhuǎn)化為渠道服務(wù)商

在上世紀(jì)90年代末，隨著深度分銷模式的推行，業(yè)內(nèi)人士對(duì)經(jīng)銷商未來的發(fā)展趨勢(shì)有一種認(rèn)識(shí)，即：經(jīng)銷商最終將成為單純的物流配送商。在這種認(rèn)識(shí)的引導(dǎo)下，企業(yè)開始將渠道維護(hù)的職能從經(jīng)銷商處剝離出來，要求經(jīng)銷商按照物流配送商的要求承擔(dān)資金、倉儲(chǔ)、配送的職能，另外則配備專門的業(yè)務(wù)人員，為經(jīng)銷商提供渠道維護(hù)、市場推廣方面的協(xié)助。

但是，我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)企業(yè)和經(jīng)銷商都無法有效解決的問題：除了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)品牌外，大部分企業(yè)的產(chǎn)品在渠道和終端的鋪貨率、陳列、進(jìn)銷存管理等要素環(huán)節(jié)都處于較粗放的狀態(tài)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?

其實(shí)，企業(yè)和經(jīng)銷商都走入了一個(gè)誤區(qū)：忽視了專業(yè)化分工和對(duì)銷售資源的共享，從而使得企業(yè)耗費(fèi)了大量人財(cái)物去做不屬于自己做的事情，而經(jīng)銷商則曰益依賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)人員對(duì)渠道提供維護(hù)。結(jié)果，企業(yè)的固定費(fèi)用不斷上升，無法做到對(duì)渠道的細(xì)致維護(hù)。同時(shí)，經(jīng)銷商只為下級(jí)客戶提供簡單的送貨工作，根本沒有關(guān)注對(duì)渠道的維護(hù)。如此一來，廠商雙方的資源都造成了浪費(fèi)，企業(yè)和經(jīng)銷商都在重復(fù)地服務(wù)于渠道成員，但是經(jīng)銷商該做的沒有做，而企業(yè)該做的也做不到位，從而造成渠道維護(hù)中形成了眾多“空白點(diǎn)”，影響了企業(yè)銷售的持續(xù)增長。

我們的觀點(diǎn)是：企業(yè)不能將經(jīng)銷商視作單純的物流配送商，而應(yīng)該視其為渠道服務(wù)商。企業(yè)應(yīng)該充分利用經(jīng)銷商的資源和服務(wù)平臺(tái)，引導(dǎo)經(jīng)銷商為渠道成員提供專業(yè)化的服務(wù)，企業(yè)則重在提供培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo)，從智力上為經(jīng)銷商提供支持，使經(jīng)銷商的資源發(fā)揮出最大化的效應(yīng)。

對(duì)渠道的專業(yè)化維護(hù) 是經(jīng)銷商的根本職能

經(jīng)銷商存在的理由是什么?簡單講就是對(duì)渠道資源的共享，對(duì)固定費(fèi)用的分?jǐn)偅瑢?duì)渠道成員的專業(yè)服務(wù)。所謂渠道資源共享，指的是本該由經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員跑一趟就可以做到的事，不需要再由企業(yè)的業(yè)務(wù)員多跑一趟去做，那樣就是浪費(fèi)資源；所謂固定費(fèi)用分?jǐn)偅傅氖墙?jīng)銷商經(jīng)銷多個(gè)品牌，做同樣的事情所花費(fèi)的固定費(fèi)用很少，而如果同樣的事情都由企業(yè)自己的業(yè)務(wù)員去做，只會(huì)造成企業(yè)負(fù)擔(dān)的增加；所謂渠道的專業(yè)服務(wù)，則是指經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員可以提供的服務(wù)，也不需要企業(yè)的業(yè)務(wù)員額外再花費(fèi)精力去做。

事實(shí)上，目前眾多企業(yè)和經(jīng)銷商都未能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，企業(yè)還認(rèn)為所有的渠道維護(hù)都應(yīng)該由自己來做，而經(jīng)銷商也認(rèn)為自己應(yīng)該得到企業(yè)的人員支持，雙方都陷入一種低效率。高成本的工作狀態(tài)。然而，雙方都感覺到一種莫名的問題存在：企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品不能達(dá)到較為理想的鋪貨率，進(jìn)入終端的產(chǎn)品品項(xiàng)數(shù)量始終不符合企業(yè)的要求，而且缺貨率較為嚴(yán)重，產(chǎn)品在終端的陳列形象也較差；而經(jīng)銷商將產(chǎn)品鋪到渠道和終端后，對(duì)于下一步該做什么工作則不知所措，找不到如何進(jìn)一步提高銷量的思路和方法。

其實(shí)，企業(yè)和經(jīng)銷商都站錯(cuò)了位，企業(yè)做了自己不該做的事，經(jīng)銷商則沒有做自己該做的事，企業(yè)增加了銷售成本，而經(jīng)銷商則浪費(fèi)了資源。要改變這種狀況，就必須重新界定廠商雙方的職能定位，將渠道的專業(yè)化維護(hù)職能賦予經(jīng)銷商，而企業(yè)則提供統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，由業(yè)務(wù)員進(jìn)行工作指導(dǎo)和培訓(xùn)。

隨機(jī)型的配送模式阻礙了廠商對(duì)渠道的管控

送貨上門是經(jīng)銷商作為渠道服務(wù)商的核心表現(xiàn)形式，也是經(jīng)銷商降低銷售重心、拓展市場的重要手段。經(jīng)過幾年的發(fā)展，送貨上門實(shí)質(zhì)上已不再僅僅是一種配送形式，而是表現(xiàn)出一種盈利模式的特性，因此，企業(yè)必須重新審視經(jīng)銷商的送貨模式，從更深的層次去理解送貨模式的變化。

目前經(jīng)銷商所采取的送貨模式基本上有兩種。

其一：每天接受下級(jí)批發(fā)客戶或者超市的電話訂貨，然后根據(jù)要求配貨，第二天一早出車送貨，并且在為已訂貨客戶送貨的同時(shí)，也向其他未訂貨的客戶進(jìn)行推銷。這種模式的可取之處在于，提前接受客戶的訂貨，能夠在配送上做到一定的計(jì)劃性，不至于處于完全盲目送貨的狀況。這種模式的弱點(diǎn)在于，客戶的電話訂貨沒有規(guī)律性，而經(jīng)銷商又不了解客戶的具體經(jīng)營狀況，無法掌握客戶的產(chǎn)品可能多長時(shí)間賣完，可能在什么時(shí)候又要訂貨，訂貨量大概是多少，自己應(yīng)該備多少貨，因此在整個(gè)供應(yīng)鏈條上顯得很被動(dòng)。

其二：每天一早根據(jù)自己的估計(jì)裝滿一車貨，然后按照設(shè)定的路線開展巡回推銷，車開到哪里就將產(chǎn)品推銷到哪里，直到產(chǎn)品賣完或者到晚上才返回駐地。這是一種完全隨機(jī)性的送貨模式，盡管也設(shè)定了送貨的路線，但是對(duì)于這條線路上可能會(huì)有多少客戶要貨、要什么貨、要多少貨、什么時(shí)候會(huì)再要貨等信息，經(jīng)銷商完全不清楚，只能依靠不斷地跑、不斷地送，才能產(chǎn)生一定的銷量。另外，這種模式產(chǎn)生銷量的關(guān)鍵在于多跑多送，業(yè)務(wù)員為了拿到獎(jiǎng)金，根本不會(huì)在客戶處停下來進(jìn)行清點(diǎn)庫存、整理貨架、張貼海報(bào)，建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，而只會(huì)忙著到下一家推銷，這種粗放的推銷方式使得業(yè)務(wù)員與客戶的關(guān)系并不緊密，無法有效產(chǎn)生最大化的銷量。這種粗放的配送模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了經(jīng)銷商的發(fā)展，也給企業(yè)的渠道維護(hù)造成了很大的難度，必須改變。

服務(wù)型的配送模式

是掌控市場的核心

在隨機(jī)型的配送模式下，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)自己陷入到一個(gè)尷尬的境地：如果按照下級(jí)客戶的要求進(jìn)行配送，勢(shì)必會(huì)造成配送成本居高不下；而如果只挑選進(jìn)貨量大的客戶進(jìn)行配送，則對(duì)市場的覆蓋無法做到最大化，與企業(yè)的要求產(chǎn)生矛盾。因此，經(jīng)銷商必須將當(dāng)前隨機(jī)型的配送轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的配送模式，增加對(duì)下級(jí)客戶的服務(wù)內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)市場的掌控力，從而大幅提高配送效率。

經(jīng)銷商和分銷商都必須建立一種按照固定行程計(jì)劃開展巡訪配送的模式，要將以往隨機(jī)型的送貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的送貨模式，根據(jù)每個(gè)客戶固定時(shí)期的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，按照1．5倍的安全庫存原則向客戶建議訂單，從而讓客戶銷售產(chǎn)品時(shí)既不斷貨也不積壓，同時(shí)能夠阻斷競爭對(duì)手趁隙而入。這項(xiàng)工作可以分成兩個(gè)階段：第一階段，業(yè)務(wù)員快速熟悉各客戶的基本情況，開展簡單的溝通和推介工作。這個(gè)階段的時(shí)間較短，重點(diǎn)在于熟悉和習(xí)慣。第二階段，按照固定行程計(jì)劃開展巡訪，在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)核查進(jìn)銷有數(shù)據(jù)，并向客戶建議訂單。這個(gè)階段花費(fèi)的時(shí)間較長，業(yè)務(wù)員必須與各客戶建立牢固的客情關(guān)系，要讓他們產(chǎn)生認(rèn)同感。通過一定時(shí)間的工作，在下級(jí)客戶適應(yīng)這種方式后，經(jīng)銷商和分銷商就可以將主動(dòng)權(quán)完全掌握在自己手里，充分?jǐn)D占批零客戶的資源。

通過實(shí)行這種服務(wù)型的配送模式，經(jīng)銷商和分銷商可以在不增加人手和車輛的情況下，迅速提高配送效率，同時(shí)還可以減少配送的車輛，減少每輛車的配送成本，從根本上解決當(dāng)前所面臨的兩難問題。

強(qiáng)化經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) 是實(shí)現(xiàn)渠道管控的關(guān)鍵

總有企業(yè)和經(jīng)銷商抱怨：找不到高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)有人員根本不能理解如何按照規(guī)范化的方式對(duì)下級(jí)客戶提供服務(wù)，再好的方法又有什么用呢?這是經(jīng)銷商和分銷商面臨的另一個(gè)發(fā)展瓶頸。無論對(duì)企業(yè)、經(jīng)銷商還是分銷商而言，所有的工作都必須依靠合適的人來完成，那么對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的打造，就關(guān)系著經(jīng)銷商和分銷商的目的能否順利達(dá)成。

之所以形成這種不利的局面，原因在于經(jīng)銷商和分銷商都缺乏一套有效管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的體系，無法找到高素質(zhì)的人才，也無法培養(yǎng)和留住高素質(zhì)的人才，而現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員只能做一些非常簡單的訂貨、送貨工作，還無法對(duì)客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，這幾乎是每個(gè)經(jīng)銷商和分銷商都面臨的難題。因此，為了配合構(gòu)建現(xiàn)代分銷體系、轉(zhuǎn)化物流配送模式的要求，企業(yè)必須協(xié)助經(jīng)銷商和分銷商打造出一支較強(qiáng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，按照要求對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，協(xié)助他們建立規(guī)范化的管理體系，激勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮自己的積極性，為渠道成員提供專業(yè)高效的服務(wù)。

為了達(dá)成這個(gè)目的，同時(shí)也要求企業(yè)銷售人員要從業(yè)務(wù)員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售顧問的角色，他們承擔(dān)的不再是簡單的業(yè)務(wù)交易職能，工作的重點(diǎn)要從客情關(guān)系轉(zhuǎn)移到提供建議，承擔(dān)起為經(jīng)銷商和分銷商提供經(jīng)營。管理、推廣等方面的協(xié)助和支持，推動(dòng)經(jīng)銷商和分銷商按照企業(yè)設(shè)計(jì)的營銷模式拓展渠道。