促銷效益的最大化

說實在的，作為營銷咨詢師，給出方案并不是最難的事，真正考驗人的是執行期的顧問，協助企業營銷人員解決當下問題。2004年夏天，我們和華東一家食品公司(簡稱A公司)的合作中的一個案例值得探討。

走進大賣場，我們可以發現商品促銷活動層出不窮。產品作促銷是促進銷售的有效方法，但也是大部分企業的心頭之痛：做促銷，費用居高不下，一旦停止，消費者便不認產品了；就那么幾個點的促銷費用更是經常面臨著僧多粥少的問題。促銷費用如何合理分配，這個問題也經常困擾著A公司的市場部。但是，2004年夏天他們對這個問題有了新的認識。

贈品不足 倉促應戰

5月，夏天即將來臨，G產品又可以在炎炎夏日里大顯身手了。其實對于A公司來講，夏天應該是其主營產品品類的行業淡季，但是企業根據消費者的喜好及消費習慣，引進國外的先進技術，在食用方法上做了調整創新，推出了G品牌。其別具一格的食用方法開辟了一個全新的產品領域。當然，對于這樣一塊別致的蛋糕，競爭對手沒有袖手旁觀，紛紛推出不同風味的產品來瓜分市場。

每年夏天市場部的阮經理都會選擇一款飲料作為贈品來為G產品做買一贈一的捆綁銷售。從這兩年的銷售數據來看，G產品全年 60％的銷量都是集中在7月到9月，其中贈品的力量功不可沒。不過同時，阮經理也發現，雖然供應商已經以最優惠的價格提供贈品，G產品每年產生的贈品費用還是非常可觀的。而且贈品一旦取消，消費者就像變得不認識一般不搭理產品。阮經理打算在今年上市一支新的口味，來完善并擴充G產品的產品線，在這個夏天能取得新的突破。

夏季來臨，要為G產品訂購贈品．在阮經理看來，是一件理所當然的事情。可是，今年直到銷售部門來爭取資源，跟阮經理確認分配數額時才發現新來的助理竟然忘了訂購飲料。夏天是飲料的旺季．又是時近6月，供應商們恨不得把整個通路的庫存都塞得滿滿的，哪里舍得以如此優惠的價格提供給A公司做贈品使用。阮經理多方協調，甚至動用公司高層的關系，總算調到3000箱的飲料來救急，但是這 3000箱只是往年的1／3。

3000箱該如何分配?銷售部門個個都是嘗過贈品的甜頭的，在要求贈品分配時，諸多理由都來了：這個是談好年度協議的，不做促銷是要被罰款的那個是某個經銷商剛開戶，要促進信心等等。阮經理需要考慮的是：G產品要趕在這個夏季達成預計的銷售目標新口味上市一定需要足夠的推廣支持，否則恐怕消費者連產品長什么模樣都還不知道，就面臨下架的危險。

市場調查 數據說話

當了解到這些問題后，我們首先只是跟阮經理要了以往的銷售數據來做研究。我們相信：數字會說話!正當我們在做數據分析時，從企業里傳來了兩則關于G產品促銷活動情況的小故事。

一則是關于G產品捆綁促銷裝在零售小店的遭遇。2003年在促銷活動期間，零售小店的老板們進貨熱情高漲，市場部稽核人員在走訪市場時發現，原來小店老板是把 G產品和飲料分開來買，相當于進一箱G產品送相同數量的飲料。這樣產生的利潤是非常可觀的．小店老板當然熱衷于G產品推廣介紹。銷售部門覺得這樣能保持小店老板的銷售熱情，市場部認為是針對消費者的促銷轉化成了終端促進。一樣是達到了產品推廣的目的，大家都覺得這樣沒什么不好。

還有一則是從東北分公司傳過來的故事。東北分公司來取經后。也采用了贈送飲料這個方法，結果夏天結束，G產品的最佳食用時間過去，通路回轉遲緩。快入冬了，捆綁的贈品裝還是沒有消化完畢，飲料都結冰了，結果變咸消費者買一盒產品還搭送一塊冰磚。這故事一時傳為笑話。

通過對銷售數據的分析，我們發現G產品捆綁的促銷裝6月開始投放市場，7～9月是主要銷售時間．9月會隨行業旺季的來臨達到一個高峰，但在10月停止投放促銷裝時，銷量銳減，在下一個銷售高峰來臨之前，很少有反彈，銷量最低的月份有時僅為9月銷量的10％都不到。

同時，通過對市場的走訪、與銷售人員的交流，我們發現有相當多的經銷商及零售商貪圖贈品，會在促銷期間大量囤積促銷包裝的產品。事實上。終端消化的速度沒有這么快，因此有時到了1月份，通路上還有部分促銷產品沒有消化完畢，于是又以此為證抱怨G產品不好賣。與此相反，在一些做堆箱展示的大賣場，則會出現賣斷貨的現象。

當我們把上述問題跟阮經理分析解釋后，阮經理若有所思。第二天就帶著生產部門的人來了。經過一天的討論，我們重新調整了G產品在今年夏季所擔負的目標和要求：綜合現有資源和條件。不僅要銷量趕超往年，達到一個健康的銷售趨勢，而且要擴大產品的品牌影響力。

整合資源 重新分配

這個目標不是憑空想象的，而是由一系列的步驟來支持完成的。

首先促銷形式的轉變。促銷裝改成買二送一，不再用以往的透明膠帶捆綁，而是直接用包膜將兩盒產品和一瓶飲料包裝而成，同時在復膜上貼著促銷信息。為此。生產部門調整生產線，生產數量雖有所下降，但促銷包裝不但精致．而且適合陳列，還降低了運輸中的破損率。3000箱的飲料共生產了 7500箱的促銷產品，其中新口味占2／3，其余是主打口味。

要求銷售部門盤點大賣場，刪減銷量及陳列不佳的店。剩下的根據自身銷量及主要競爭對手的情況，結合賣場的促銷檔期，制定單店目標銷量，然后根據目標量分配贈品。在A類店的篩選上，主要選擇校園、景區。交通站點及人氣旺盛的寫字樓和社區點等作為重點經營。要求新口味和主打口味在這些點必須有100％的鋪貨。

G產品還有一筆廣告預算，原本就是要集中在7～9月投放。阮經理同意了我們的建議，撤掉了兩個覆蓋比較空泛的電視臺廣告，轉而在重點城市里，挑選幾條景區線、校園線的公車做車體廣告。同時要求銷售部門盅點這些路線覆蓋的A類點，務必要求產品進店，促銷裝則作為首次進貨的獎勵。市場部還整理了廣告播放的時間表發給銷售部門，要求傳達至通路。

非促銷裝則在通路上用高于以往的力度每月做半月的促銷。各地區在8月中旬之前，務必把所分配的促銷包裝產品調撥至各經銷商庫里，如延誤到9月，便另做分配。

作完促銷期間的部署后，在接下來幾個月里，就是例行的銷量跟蹤，鋪貨跟蹤。7月、8月銷量比去年同期增長，略高于原先預計市場增長；9月與去年基本持平。10月開始，要求銷售部再次做盤點，重點仍然是那些有促銷包裝銷售的店。很快10月份的銷售成績也出來了，跟上月比依然下滑，但比2003年同期增長了200％。進入11月以后，銷售形勢平穩，預計也能超過 2003年同期。

這一場夏季戰役，A公司打得非常漂亮，使有限的促銷資源，在整合廣告，通路的力量下，得到了充分的發揮，而且擴大了品牌的影響力。

大部分企業在做促銷預算的時候，通常是給幾個點供市場部門使用。而市場部門也是為了花錢而花錢，殊不知，花錢花在刀刃，有時不僅省錢。而且更能達到理想的效果。阮經理也在想他2005年該怎么去花G產品的預算了。