長于出奇　弱于守正：農夫山泉有點“煩”

貼子

農夫怎么了？

農夫山泉作為中國飲料業的巨擘之一，無論是產品研發還是廣告宣傳，在業內都值得贊嘆。其市場份額迅速膨脹。但在繁榮的背后，農夫山泉也有自家短板。相比康師傅、統一、娃哈哈等企業，農夫的通路的確做得很不盡如人意。但最為嚴重的是由于農夫在渠道運作時的一些缺陷，已經導致了許多經銷商對農夫失去了信心。

在2004年第25期的《糖煙酒周刊》上，鄭俊峰先生著有文章《再談農夫的渠道信任危機》，指出農夫山泉區域經銷商過多、終端價格體系混亂、促銷費用不能兌現等問題。

千里之堤，毀于蟻穴，不要小看一兩個區域市場所發生的問題，如不能很好地解決，就有可能引起多米諾骨牌般的效應，導致農夫市場的全線崩潰。那么，農夫該如何整頓呢？

來自終端的聲音

心之韻

我到哪里去買農夫啊？真的要我打個車去家樂福、沃爾瑪去買一瓶農夫嗎？

水木林生11

我前段時間喝農夫果園，可是大多數商超都沒有農夫山泉的冷柜，而可樂、百事、統一、康師傅幾乎都有。想喝也沒處喝，就改喝統一活力吧，都差不多啊。

管偉

在終端，娃哈哈和統一的業務人員平時是見得最多的，而且農夫的基礎宣傳也很弱，很難形成一種濃厚的消費氛圍。

Eiko

農夫山泉的終端銷售和其他領導性的品牌相比弱得多，在貴州地區中小型店鋪幾乎很少有店招以及POP等宣傳，人員的推廣也不夠。

網上討論

分銷渠道急需精耕變，則通！

農夫高層是唯宣傳論者，通路建設是短板。

農夫也許連通路精耕的邊也沒有摸到，一個市場能多達十幾個經銷商，市場出現了嚴重的混亂狀況。試問有誰會有能力在一個市場管好十幾個經銷商？而對于該市場農夫自己的業務代表來說，為什么要找這么大一個難題給自已？

而事實上，農夫的鋪貨率并不高，這么多的經銷商都在干什么呢？也許都在致力于爭搶已經鋪市到位的終端吧？有誰會這么做自已辛辛苦苦鋪了市，讓別人去搶？當然啦，價格會出現什么樣的狀況，就不言而喻了。

促銷執行力差

Shiyueliuri

到各個賣場、商超走一圈，你會發現，農夫山泉在鋪面的陳列、端架以及堆頭都沒有統一、康師傅、娃哈哈多。從8月的“再來一瓶”到10月的1.5升混合裝十元一組,都沒有得到很好的執行。當政策出來的時候下面執行不到位，情況可想而知。

香魚

在2004年農夫果園的“再來一瓶”促銷活動中，終端促銷點大部分沒有促銷海報和堆頭。除了媒體的部分廣告投放，消費者只能在自身購買時，才能發現農夫果園有促銷活動。

從農夫果園產品同TCL冰箱異業聯合促銷的實際情況來看，并不像雙方描述的那樣，看到TCL冰箱就會讓消費者將果汁飲料和冰箱保鮮的概念聯系在一起。在一些大型的家電超市里，筆者常看到農夫果園和TCL冰箱放在一起：一張手繪的海報，提示購買者，購TCL冰箱有兩瓶1.5L的農夫果園飲料作為免費的贈品。這兩瓶飲料或是擺在冰箱頂背上，或是擺在旁邊的平臺上，冰箱沒有接通電源，導購員也沒向顧客介紹TCL冰箱對農夫果園等這一類飲料能起到多大的保鮮效果，在筆者看來，活動方案轟轟烈烈，活動終端黯淡無光。活動終端執行不力，導致這種聯合促銷資源的浪費。

如何在成長中成熟，是農夫山泉乃至養生堂都應該深思的問題。

營銷管理問題重重

心之韻

經銷商數量多并不是農夫渠道混亂的關鍵。農夫走區域分銷制，是一種更有效掌控經銷商的途徑，削弱個別實力大的經銷商對農夫市場的控制，讓農夫的經銷商真正成為倉庫和物流配送的角色。它的降價和大力度促銷也是明知自己在市場終端上的鋪貨率不足而采取的措施，想利用高利潤占領終端，從而分割康師傅、娃哈哈、統一、樂百氏等的市場。因為現在是終端為王、促銷制勝的年代。

可是農夫對下面的分公司、辦事處的掌控不夠，農夫的銷售架構和基層管理很亂。

所謂“農夫上半身嘴硬，下半身腿軟”。嘴硬是指它發出的聲音大，廣告、策劃出色；腿軟指它的通路短板。它的注意力全集中在嘴上，可是四肢無力，和別人白刃戰時，往往吃大虧。

農夫也許可以采取全國子公司制，現在的分公司制度和辦事處制度，使銷售機構過于臃腫，總部對其監管缺乏力度。正如當年的史玉柱“巨人集團”，浩浩蕩蕩的銷售大軍，各分公司、辦事處多如牛毛，可是總部對其缺乏有效監管。結果是，頭小、腿小、身體大，一旦倒下，瞬間斃命。

Aoso

農夫的價格體系已經失去了終端指導意義。從今年3月份到5、6月份，發到終端的農夫果園價格一降再降，從最初的70元/箱降到了62元/箱，遠遠低于了終端指導價格66～65元/箱。這種情況導致不少終端小店對農夫業務員失去信任，有的業務員甚至被當作騙子。

這是一個很嚴重的問題，造成這種原因也許不是農夫高層的主意，很大程度上可能是中、基層人員或者是經銷商為完成銷量，放出中間環節的利潤所至，最先的用意很可能是促銷，輕松完成公司制定的業績，但特價促銷最后成為了一個長期行為。公司希望達到“促銷溝通”的效果卻沒達到，還破壞了價格，擾亂了市場。明知不可為而為之，后果是可怕的。真正要解決這個問題，只怕又得出個新品才行。問題在哪呢？——營銷管理的問題。

變，則通！

在任何一個產品推出之前，特別是像農夫這樣的公司，相信都會有完整的整合營銷方案，那么在此方案內是否有分階段的價格體系呢？在產品進入期是怎么樣的價格體系，與產品成熟期價格體系肯定是不一樣的。那么農夫目前一降再降的價格體系在農夫當初的營銷方案中是否有預見？是否目前市場的價格體系事實上就是農夫預期成熟市場的價格體系？如果是，那么相信農夫高層是有前瞻性的。那么也就相信當事實價格體系形成時，能夠有妥當的對策去解決因為價格體系的變動對經銷商造成的影響；如果沒有呢，趕快想辦法吧，不然就來不及了！

預見到產品成熟后的市場價格體系，并保證經銷商在產品成熟后仍有足夠支撐經銷商繼續樂于操作該產品的利潤，并不是一件容易的事，但產品成熟后經銷商的利潤變低也是不爭的事實，事實上，解決問題的辦法是，在產品上市前就胸有成竹，并且預先設置好出廠價格，然后根據產品在市場上的不斷成熟、銷量的不斷增加、通過促銷政策的不斷變動、返點的不斷調整、新成品的推出等措施來實現，但最重要的就是在營銷方案出臺時就能夠有足夠的預見性。

人員是根本落葉秋風

講到農夫問題的根源,大家提到最多的是兩個方面:一是分銷渠道問題,二是營銷管理問題。我個人認為農夫這兩方面是確實有所欠缺的,但是可能其對人才的重視,或說是人力的控制更甚之! 人員不穩定，認同和歸屬感幾乎沒有，企業文化建設徒有其名。只有從兩個方面下手：一是加強人員管理,強化管理制度,使各種業務流程規范化；二是重視人才培養,提高人員各方面的素養。

變，則通！

純銷售出身的業務員，缺乏對市場營銷理論知識的基本了解，從而缺乏對市場、對經銷商的控制力。市場經濟時代的業務員，本人認為必須兼具一個市場專員的素質，對于局部市場能夠根據市場的不斷變化提出自已的思路，而不僅僅是追求銷量、追求回款這么簡單，市場的可持續發展，才是最為重要的。當業務員具備了這種素質，就能實現思路與執行力的良好結合。

Xyj2004

1. 鐘總（農夫山泉公司董事長鐘睒睒）長于出奇、弱于守正，概念創新強、基礎管理弱。

2. 鐘總確實能力超強，但過于自信，聽不得不同的聲音，且不重視基層員工的集體智慧與真實反映。身邊大將走馬燈似地換，其實劉顆等都是營銷管理的人才，走了實在可惜。

3. 民營企業投入飲料這一投資大、毛利低、需超強管理能力的行業，若沒有大量外資的注入，很難有底子樹立長期的競爭優勢。