賣冰棒從冬天開始

陳光岳

誰都知道，冰棒只有到夏天才旺銷。在常人的思維中，做冰棒生意想賺錢，關鍵是在夏天那幾個月里如何集中精力出擊，保證不浪費時間和資金，以最小的付出取得最大的效益。然而，事實卻并非如此，真正靠賣冰棒賺大錢的，不是那些緊追旺季一哄而上的趕潮者，而是那些從冬天就開始籌劃甚至著手賣冰的“笨商人”。

被人們尊稱為“塑膠大王”的王永慶，雖然出生貧寒，小學畢業(yè)就不得不出門打工當學徒，但就是他，一手締造了臺灣的塑膠王國，打造了擁有30多家分公司和海外公司的臺塑集團。他擁有資產58億美元，排名全球第51名富豪。賣冰棒從冬天開始就是他的名言。

20世紀50年代，臺灣經濟出現(xiàn)大規(guī)模的結構性調整，臺灣政府對一批原來由政府經營的產業(yè)實施了允許民間經營的政策，塑膠產業(yè)便是其中之一。但當時臺灣的塑料市場，正處在冰天雪地的嚴冬，無論從產品技術，還是從市場經營來說，都是日本人的一統(tǒng)天下，幾乎無人可與其一爭高低。所以一時間，臺灣工商界仍然幾乎無人敢于染指塑膠產業(yè)。

但當時年僅30多歲的王永慶看到了臺塑產業(yè)嚴冬過后，必定會迎來春天和盛夏，他毅然決定投資塑膠產業(yè)。對此有人擔心，有人嘲諷，也有人不屑一顧：“冬天賣冰棒，這人發(fā)瘋了。”

1954年，王永慶與人合作，從日本購買了生產聚乙烯化合物的技術，投資創(chuàng)辦了臺灣塑膠工業(yè)公司，開始塑膠原料的生產。然而，嚴寒畢竟是嚴寒，超前經營考驗的是遠見和膽識。就產品供過于求而言，按常規(guī)的做法應當是：立即壓低產量并收縮規(guī)模以減少供給。然而王永慶經過反復研究分析，結果做出了又一個驚人之舉：繼續(xù)擴大產量。他認為，面對供過于求的市場，采用減產收縮的策略固然有其道理，但是市場需求不是靜止不變的，市場要靠人去開拓，換言之，市場是可以創(chuàng)造的。對于當時的臺灣塑膠市場來說，潛在的需求還有很大的開發(fā)空間；相反，如果按常規(guī)減產收縮，企業(yè)前進無門，后退無路，很可能在競爭中被迅速擠垮。所以，只有反其道而行之，通過擴大生產迅速形成規(guī)模經濟，以便降低成本從而進一步降低售價，使產品在市場上更加具有競爭力。然而，他的這一超常之舉連他當初爭取到的合伙人，也不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。

王永慶背水一戰(zhàn)，變賣了自己的財產，買下了公司的全部產權，使臺塑公司成為他獨資經營的產業(yè)。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。

此外，還必須突破地域的限制，通過吸引更多的顧客來盡快擴大市場占有率。在將臺塑的產量令人難以想象地擴大6倍的同時，王永慶又著手創(chuàng)辦了一個加工臺塑產品的公司，使得臺塑產品有相當一部分可以在臺塑關系企業(yè)內得到消化。當公司擺脫初創(chuàng)階段的困境以后，王永慶又相繼創(chuàng)立了一系列塑膠化學公司，就這樣，逐漸形成一個從原料到產品、規(guī)模龐大而系列完整的臺塑關系企業(yè)集團。

編后語：

冬天賣冰棒，這種看似有違常理的逆水行舟式的經營方式，比拼的是經營者的膽識和超前的決策眼光：成功者比一般人高明的地方在于，當別人只是知道要做什么的時候，他還知道應當在什么時候去做。