跨國公司十大變局

葉國標

復旦大學世界經濟研究所張紀康教授日前在接受采訪時指出，伴隨經濟全球化的浪潮和中國改革開放的腳步，跨國公司在華投資走過了追求一般資源（如廉價勞動力）－－追求市場份額－－追求效率和利潤－－追求戰略資源（如專利、品牌、高級人才、稀缺能源）四個階段。從一般性生產項目的導入，到地區總部、研發中心、采購中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”……跨國公司在華戰略奏響“步步高”。

調查顯示，跨國公司在華投資呈現十大變局：

一、從合資合作走向獨資或控股。由于合資雙方在利益和文化上存在差異，加之對中國市場由陌生到熟悉、政策環境由緊到松，跨國公司不再需要中方企業這根“拐杖”，而傾向于建立獨資企業，或者通過增資擴股在合資企業中取得控股權和“話語權”，以便分享跨國公司的全球供應鏈、知識庫等戰略資源。譬如，經過多年談判，阿爾卡特以“50%加１股”的模式控股了上海貝爾，隨即對公司進行改組改造，將其納入全球生產和研發體系。自2000年始，外商獨資企業從量上超過了合資企業。

二、從“投石問路”到大舉進軍。從勞動密集型的小項目到資金、技術密集型的大項目，從一般加工業到高科技產業、第三產業，隨著中國加入WTO、放寬對外資的限制，跨國公司對華投資的規模和層次不斷提升，實現了從“點進入”到“面進入”的飛躍。去年，中國吸引外資突破500億美元，超過美國成為世界最大的外資流入國。汽車、集成電路、電信、金融、旅游、咨詢、物流、批發和零售、公用事業等成為外商投資的新熱點。此外，跨國公司還實施多元化戰略：在中國市場推出多個產品、品牌或服務，對產業的上、中、下游或生產、流通、售后服務各環節進行系統化投資，以主導整個產業和市場。譬如，柯達投資13億美元，在華建立了膠卷、沖洗藥液、數碼相機生產基地，并編織了中國規模最大、擁有近1萬家網點、遍布全國700多個城市的彩擴洗印連鎖網絡。

三、從傳統的投資建廠到并購業內龍頭企業或上市公司，跨國公司以高起點、短周期搶占市場制高點。譬如，去年底和今年初，歐萊雅先后收購了本土護膚品牌“小護士”和“羽西”。柯達最近購買了樂凱20%的國有法人股。目前，在跨國公司在華總投資中，跨國并購雖然只占了5%的比例（國際平均水平為80%），但它日益成為跨國公司重要的投資手段，“外資并購時代”正走近中國。除了并購上市公司的國有法人股外，諸如聯合利華等跨國公司正積極謀求在中國A股市場上市，深度介入中國資本市場。

四、“四肢”進來之后，“頭腦”也隨之跟進。隨著投資規模的擴大和經營重心的轉移，跨國公司紛紛在華建立地區總部，就近管理和協調在華業務，整合內部資源、提高運營效率。經商務部批準，跨國公司在我國設立的投資性公司有220多家，這些投資性公司已經或正在向地區總部轉變。目前，上海經認定的跨國公司地區總部超過50家，北京有近30家。美國《財富》雜志的一項調查顯示，有92%的跨國公司計劃在中國設立地區總部，首選的城市依次是上海、北京、廣州、深圳等。據預測，10年內，上海有望超過香港和新加坡，成為跨國公司地區總部的首選之地。地區總部的入駐，既促進了跨國公司的增資和投資，又帶動了跨國公司頭腦型機構的設立。譬如，霍尼維爾將亞太區總部從新加坡遷到上海后，不僅追加了投資，而且將亞太區人力資源培訓和配置中心、戰略研究中心、生產調度指揮中心移師上海。

五、從本土化生產到本土化研發。跨國公司紛紛在華建立地區性研發中心，挾資金優勢網羅本地優秀人才，面向中國市場和全球市場開展研發。目前，跨國公司在華地區性研發中心達400多家，僅上海就有100多家，它們既是跨國公司全球研發體系的重要支撐，又是聚焦中國市場的研發主體。譬如，阿爾卡特在上海建立的全球第三大研發中心，擁有1500名技術人員，是其全球技術庫的共享者和貢獻者。諾基亞、摩托羅拉等不斷推出“中國研發、全球銷售”的新款手機。

六、從“世界工廠”到“購物天堂”，跨國公司紛紛在華設立全球性采購中心。品種齊全、品質良好、價格低廉、創新加快的中國產品日益受到跨國采購商的青睞。沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居、歐倍德等零售巨頭，以及通用電氣、福特汽車、西門子、聯合利華等制造業跨國公司，紛紛在華建立國際采購部或采購中心，將中國納入其全球供應鏈和采購網絡。近年來，跨國公司在華年采購額已逾千億美元。上海、天津、深圳等城市憑借區位、產業、交通和服務等優勢，吸引眾多跨國采購商安營扎寨，初顯國際采購中心的雛形。

七、從本土化經營到全球化運作。跨國公司將中國市場視為全球市場的重要組成部分，將其納入全球生產、供應和研發體系，實現生產要素的國際交換和全球流動。跨國公司在華建立的生產基地、采購中心和研發中心，不僅滿足本地需求，而且面對全球市場。譬如西門子在上海建立的全球性手機生產基地，年出口量超過1000萬部。聯合利華等公司將中國本土的管理或技術人才派遣到海外工作。

八、從輸出產品、技術到輸出品牌、標準。從有形資產的較量到無形資產的搏弈，跨國公司在中國市場的競爭模式發生改變。譬如，耐克、伊萊克斯等公司通過許可生產、貼牌加工等方式，打入中國的運動鞋、家電市場。百盛集團、萬豪國際酒店管理集團以特許加盟、品牌管理等形式，打入中國的快餐、酒店管理市場。

九、跨國公司加快在華專利布局。通用電氣、松下、IBM等先后在中國建立了專門的知識產權維護機構，針對國內企業的“專利大戰”初露端倪。2002年，日立、松下、東芝等６C聯盟起訴國內DVD廠商侵權，致使國內廠家每生產一臺DVD就要支付4.5美元的專利許可費，迄今已賠付30多億元人民幣。據不完全統計，1996年以來，在我國產業領域申請的專利中，90%由外國公司搶注。專利保護、收取知識產權許可費成為跨國公司角逐中國市場的新武器，家電、IT、制藥、汽車等領域將首當其沖。

十、從競爭走向“競合”。為強化在中國市場的競爭力，跨國公司之間在某些領域和項目開展合作，建立聯盟，優勢互補，聯手出擊。譬如，為爭奪中國手機市場，愛立信和索尼2002年建立了戰略聯盟。