彭博：從一而終的智慧

公司政治斗爭的“犧牲品”彭博，找到了連接科技與金融之間最簡單的邏輯，用20年時間建立起一個華爾街不可或缺的金融資訊帝國

或許，在根正苗紅的路透社看來，以現(xiàn)任紐約市長邁克爾·彭博（Michael R. Bloomberg）名字命名的彭博集團(Bloomberg)，其發(fā)展史和一個暴發(fā)戶的發(fā)家史毫無區(qū)別。

2004年4月26日是一個值得彭博人永遠銘記的好日子，因為那份關(guān)于彭博集團在金融數(shù)據(jù)市場銷售收入首次超過路透集團的報告在這天公布（見上文《倫敦霧中的路透》結(jié)尾處）。

盡管這些不能構(gòu)成對路透的絕對威脅，但以彭博集團22周歲的年紀(jì)做到這一步，確有暴發(fā)之嫌。彭博本人對此表現(xiàn)得頗為不含蓄，他推銷自傳的時候說：“此書講述的賺錢之道，至少使‘彭博’成為了成功的同義詞，這確保將來人們可以在《紐約時報》上看到本人的長篇訃告?！?/p>

彭博的機會

回想起來，在很長一段時間內(nèi)，彭博都在為彭博集團的成功作多方面的準(zhǔn)備。

出生于美國麻省一個平民家庭的彭博，青少年時代對信息和技術(shù)產(chǎn)生濃厚興趣，這促使他在高中畢業(yè)后考入了約翰·霍普金斯大學(xué)攻讀工科學(xué)士學(xué)位；隨后，拿著哈佛大學(xué)商學(xué)院的MBA證書，彭博直接進入華爾街頂尖的投資公司所羅門兄弟公司(Salomon Brother)工作。

從最基本的手工核算起步，彭博憑借敏銳的商業(yè)頭腦很快為他贏得了信任，于6年之后成為公司合伙人，開始負(fù)責(zé)他自己最為著迷的信息和交易業(yè)務(wù)。但是工作中的麻煩也不少，為了獲得某支股票幾周前的交易狀況，彭博不得不去拼命翻閱當(dāng)天的《華爾街日報》，這不僅費時費力，還經(jīng)常出錯——當(dāng)時的股票交易還要靠記錄員用鉛筆寫在特大號的賬本上。

由此，彭博發(fā)現(xiàn)了一個令業(yè)界苦惱的事實：資訊服務(wù)的普遍缺乏。這個想法是彭博社的最初萌芽，但當(dāng)時的彭博沒時間將其深化下去——

每周工作6天，每天工作12小時，這樣的生活在不知不覺中持續(xù)了15年；身為華爾街大宗股票交易的實力派經(jīng)紀(jì)人，彭博在紐約上流社會如魚得水，然而，1981年秋天的一場突變徹底更改了彭博的生活軌跡——

由于和其他公司合并，所羅門內(nèi)部一片諸侯林立的局面，能力出眾而個性張揚的彭博最終成了公司政治斗爭的犧牲品，在拿到了1000萬美元的補償金（使其凈資產(chǎn)增加了一倍）和一些可兌換證券后被掃地出門。

回憶起這段經(jīng)歷，彭博還是覺得有人在背后開了一槍，這種感受最終導(dǎo)致彭博日后對于大公司等級制度和官僚主義深惡痛絕。

不過，這下彭博有機會深入思考當(dāng)初那個念頭了。憑著自己對現(xiàn)代科技和金融市場的理解，他認(rèn)為整個美國經(jīng)濟、乃至全球經(jīng)濟正處在一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期，人們對于資訊的及時性和準(zhǔn)確性的要求越來越高，服務(wù)業(yè)的比重越來越大；而計算機的出現(xiàn)使人們有可能將信息電子化，通過網(wǎng)絡(luò)以最短的時間傳輸給用戶，以滿足日益苛刻的信息需求。

在考慮創(chuàng)業(yè)計劃的同時，彭博也明確了對自我的判斷：“有比我更好的交易人員和銷售人員，也有比我更好的管理人員和計算機專家?！钡拇_，沒人能像彭博那樣，既懂得證券和投資業(yè)，又通曉如何讓科技在該領(lǐng)域里提供服務(wù)。

用新技術(shù)來為商業(yè)服務(wù)，彭博找到了一個不錯的切合點。

在給妻子買了一件紫貂皮大衣后，彭博開設(shè)了一家專門為金融機構(gòu)提供資訊服務(wù)的公司：創(chuàng)新市場系統(tǒng)公司(Innovative Market Systems)，這便是彭博集團的前身。

“彭博機”邏輯

公司剛剛開始經(jīng)營的時候，做慣大宗股票交易的彭博對自己這個小本買賣并不適應(yīng)——一招不慎，多年的心血就會付諸東流。性格略顯偏執(zhí)的彭博，耐著性子度過了創(chuàng)業(yè)初期的冷清歲月。

好在，彭博在第二年就挖到了自己事業(yè)中的第一桶金。1982年，創(chuàng)新公司與美林證券(Merrill Lynch Co.)合作，在美林公司安裝了20臺數(shù)據(jù)終端機（俗稱“彭博機”）。而且，美林注資彭博這家新公司，用3000萬美元購買了其中30％的股份——對創(chuàng)業(yè)者來說，借助大公司的力量打開市場是最佳途徑，建成氣候的彭博集團由此將業(yè)務(wù)推向整個華爾街。

直到1994年夏季為止，彭博集團平均每月賣出1200臺終端機，年平均增長率達到了驚人的40％。但由于美聯(lián)儲加息導(dǎo)致的股市大滑坡以及隨后的華爾街解雇大潮使得這個數(shù)字下降到了不足1000臺。在人們眼里，這個金融資訊服務(wù)商的未來毫無希望。

彭博遇到了這個已經(jīng)打垮了無數(shù)企業(yè)家的挑戰(zhàn)：如何在不利的行業(yè)環(huán)境中、在公司規(guī)模和發(fā)展速度成反比的情況下繼續(xù)生存？

為此，他再次求助于那些曾經(jīng)使他獲得成功的法寶，包括快速的市場反應(yīng)、靈活的公司結(jié)構(gòu)和一種主人翁式的文化。然后開始削減公司的經(jīng)營成本，這對一個一貫為員工提供高薪和優(yōu)厚福利待遇的企業(yè)來說很不尋常。

最重要的是，彭博發(fā)現(xiàn)能做到快速、靈活、主人翁的唯一途徑是對自己的核心業(yè)務(wù)確定不移：盡可能多地出售終端機，這將是彭博集團收入的直接來源。

此后，彭博本人和公司上下都堅守著這個簡單的信念，只要可以有助于核心業(yè)務(wù)，那么這項決定就應(yīng)該被堅定不移地推行，而其他與此無關(guān)的決定完全是浪費時間。

這樣一來，省略掉了諸多談?wù)?、爭?zhí)、商榷的中間環(huán)節(jié)，整個公司運轉(zhuǎn)的效率前所未有地提高了。

關(guān)于這一點，不要被所謂“以實時金融數(shù)據(jù)服務(wù)為主，包括電臺、電視臺、新聞業(yè)和出版業(yè)等眾多相關(guān)業(yè)務(wù)的金融媒體帝國”這樣的名頭所迷惑。的確，彭博集團在1992年便創(chuàng)辦了彭博雜志，并從紐約電臺開始進軍廣播業(yè)，乃至后來的電視業(yè)，但這些媒體業(yè)務(wù)并不承擔(dān)盈利目標(biāo)。

事實上，彭博看中的是它們對公司影響力的提升，而這最終將有利于賣出更多的終端機——

這是非常彭博主義的邏輯，一針見血。

在這一邏輯的支配下，彭博集團終于見到了日進斗金的美景：最終以2億美元的價格從美林購回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％歸彭博本人所有。

事實證明，該邏輯十分頑固。2001年，由于出任紐約市長的緣故，彭博放棄了對公司的管理，接替他成為CEO的萊克斯·范維克（Lex Fenwick）繼續(xù)以此為導(dǎo)向引領(lǐng)公司的發(fā)展。

彭博要做主人翁

和上述終端機邏輯相匹配的是彭博獨特的公司文化。

彭博看起來溫文爾雅，尤其是穿上禮服的時候，雖然美國新聞界喜歡把他描繪成一個“貌似忠厚，實則奸詐”的老狐貍。

也許是所羅門的公司政治給彭博留下了過深的印象，彭博公司的管理采取了與其他公司截然不同的做法：模糊科層之間的外在界限，而在具體事物上則通過個人化的方式避免官僚作風(fēng)的形成。這一切，都力圖實現(xiàn)最大限度的人性化治理。

一方面，在彭博資訊公司，高層管理人員沒有專用餐廳，沒有專用車位；另一方面，公司的日常管理事無巨細，都包括在彭博本人的關(guān)注之內(nèi)——

在長達兩周的時間里，彭博多次告訴員工在電視節(jié)目中加入一些新的天氣預(yù)報，但各部門間“踢皮球”的做法使其落得紙上談兵的厄運。彭博發(fā)現(xiàn)之后怒不可遏，為此沖進編輯部大喊：“這是不可饒恕的，這是只有大公司才有的官僚病，這將使我們陷入困境！”

總之，毫無風(fēng)度可言。不過，事后大家發(fā)現(xiàn)，正是老板暴怒之后使大家戰(zhàn)勝惰性，開始正視公司的問題。

以金融服務(wù)為主業(yè)的彭博集團，人性化的管理最終能從客戶管理的效能中體現(xiàn)出來。在二十年的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了多次復(fù)雜商業(yè)競爭生存下來的彭博集團樹立了這樣一種銷售理念：和一名潛在客戶交流時，無需告訴他們彭博的服務(wù)和對手有什么不同，只要強調(diào)彭博集團的工作就是幫助他們獲得更高的效率和更多的利潤。

是的，不讓殘酷的競爭干擾公司的策略，不把競爭帶來的壓力間接傳遞給客戶，這個想法足夠單純，簡化了彭博和客戶之間的關(guān)系。

這樣一來，客戶通常會在彭博集團客戶專線上輕松表達自己的獨特要求——“每月都會有一個人在交易平臺上和我們進行至少一次對話，以詢問我們的需求?！惫┞氂谌鹗啃刨J第一波士頓的邁克爾·W·克拉克認(rèn)為這樣的資訊服務(wù)十分有效。

因此，盡管服務(wù)價格高昂——據(jù)《市場內(nèi)部數(shù)據(jù)參考》的數(shù)據(jù)，彭博月度平均終端服務(wù)價格為1342美元，相比之下，路透僅為521美元——彭博集團最終還是以179271臺終端設(shè)備數(shù)量在2004年成為全球第一金融數(shù)據(jù)服務(wù)商。

并且，輿論界相信：鑒于第一季度彭博終端機每月平均銷量增加1200臺，該集團的勢頭將在2004年延續(xù)下去。

彭博“暴發(fā)戶”般的發(fā)家史

1981年，集團前身創(chuàng)新市場系統(tǒng)公司

1987年，幫美林公司具備了世界最大的股票和債券承擔(dān)的實力

1990年，彭博商業(yè)新聞社“彭博新聞”成立；售出第10000臺終端機

1991年，用1350萬美元買下了紐約市無線電臺WNEW，進軍廣播業(yè)

1995年，Bloomberg.com面世，很快成為網(wǎng)絡(luò)上最受歡迎的個人理財網(wǎng)站

2001年，終端機總數(shù)達156000部，比六年前多出六倍

2003年，Bloomberg Anywhere面世，在互聯(lián)網(wǎng)上提供彭博資訊

邁克爾·彭博個人檔案

基本背景

1942年生于美國麻省

1964年畢業(yè)于約翰·霍普金斯大學(xué)，取得了工科學(xué)士學(xué)位

1966年獲得哈佛大學(xué)MBA，同年進入所羅門兄弟公司

1981年 成立彭博集團前身：創(chuàng)新市場系統(tǒng)公司

1993年 出版自傳Bloomberg By Bloomberg

2001年競選紐約市長成功，第二年退出彭博集團管理

路透Vs彭博

全球終端屏市場收入比例：

1991年，彭博4％，路透55％

2003年，彭博44％，路透40％

全球終端設(shè)備(包括移動設(shè)備)數(shù)量：

2002年，路透49.3萬個，彭博17.9271萬個

2003年，路透42.7萬個，彭博17.13萬個

實時數(shù)據(jù)市場銷售份額：

2002年，路透42.7%，彭博39.7%

2003年，路透39.8%，彭博43.1%

價格策略：

彭博一貫奉行高價策略，月度平均終端服務(wù)價格從1285美元到1640美元不等

路透則實施多元化價格體系，跨度從200美元至1250美元不等

市場差異：

公司人士更傾向于彭博的產(chǎn)品

銀行管理者更愿意選擇改革后的路透產(chǎn)品

直接交鋒

2003年7月，路透向美國紐約南區(qū)地方法院提出訴狀，稱其美國主要競爭對手彭博侵犯了路透社三項專利技術(shù)，它們分別于1999年和2001年獲得，專利期長達17年。其中包括彭博開發(fā)的名為“PowerMatch”交易系統(tǒng)，路透社稱此技術(shù)侵犯了它擁有的自動交易系統(tǒng)專利。訴訟標(biāo)的達數(shù)百萬美元。

路透稱：“為向市場提供最好的自動交易技術(shù)，路透社已經(jīng)在研究和開發(fā)方面投資數(shù)百萬美元”。

彭博發(fā)言人表示：“我們很有信心地說，我們沒有侵犯這些專利?！?/p>

輿論認(rèn)為，這場司法角逐始自兩家公司在交易系統(tǒng)控制和電子信息市場展開的激烈競爭，因金融服務(wù)業(yè)的嚴(yán)重萎縮而越演越烈。為路透社集團帶來近3億英鎊收入的外匯交易業(yè)務(wù)被認(rèn)為受彭博擴張影響最大。路透方面否認(rèn)因處于競爭劣勢導(dǎo)致訴訟。

目前，雙方正在尋求解決糾紛的途徑，官司尚未了結(jié)。