施工成本核算管理問題探討

摘 要：施工成本有著自身獨特的性質，由于其造價高，工期長，給日常成本的核算提出新的要求，尤其面臨整個社會經濟不景氣，加上建設部門對施工企業的管控制度，建設工程實施工程量清單計價方式，這無疑意味著我們的核算越來越具有透明化，利潤空間越來越小了，要想達到預期的投資回報，加強核算管理是我們唯一的出路。

關鍵詞：施工成本；管理；措施

在成本核算管理過程中或多或少存在著這樣那樣的問題，如果事前對建造需要的各種實際資源耗費進行精打細算，優化決策，在具體的工作中要做到對相關指標分解，以期做到全員參與，每項成本、費用指標都有賬可查，有人控制，最后通過分析比對找出問題所在，針對明細分解實施有針對性的措施，一定能達到控制成本提高利潤的目標。

1 施工成本管理存在的問題

1.1 成本管理工作流于形式

通常制度制定的很完善，可是很難得到貫徹執行，往往都是一紙空文，沒有把成本管理責任落實到人。現場管理與公司上層管理脫節，你管你的我干我的，成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，急急忙忙趕進度，成本管理工作落不到實處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴重影響了成本的真實性，管理工作流于形式。

1.2 成本控制乏力

部門職責不清，遇到問題相互推委，對于成本高，利潤低的結果誰也不承認是自己的部門出了問題，而是編出理由推辭，最后領導只跟財務部門要效益，財務部門也是有苦難言。項目核算的成本與預算費用不能相互對比，有的預算成本制定太老套，預算成本的制定應與時俱進，不要停留在以前老項目的水平上，如今人工費材料費的價格都有所上漲，要根據新的定額綜合全方位因素具體情況具體分析，針對逐個項目制定有針對性的預算成本，以免預算控制制度落不到實處，項目部怨聲載道。有的項目部人員文化水平不高，管理水平仍處在原始階段上，成本控制手段落后，成本控制的時間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度。

1.3 控制成本高

要想達到控制成本的目的，相應地就得付出一定的成本。少數施工企業強調工程質量，對工程質量雖然有了提高，但也過多增加了所付出的質量成本。大多數項目經理片面追求低成本，而忽視質量，結果會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響；工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低，在合同允許的時間內工期成本最低才是目標。

2 施工成本管理的措施

2.1 提高全員成本管理意識

一是由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。二是建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復雜，系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。三是在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內部成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內部成員。

2.2 明確各部門責任范圍

2.2.1 項目核算管理部

（1）負責按工程項目的施工圖紙、技術規范要求及變更、洽商等內容，依據《河北省建筑安裝工程預算定額》、《施工組織設計》編制符合工程項目實際的施工預算，指導項目經理部提施工生產。為公司對項目經理部的考核、評價提供充分依據。（2）收到工程項目技術圖紙或變更信息后及時參加相關部門組織的圖紙或變更內容的評審或會審，做到不存疑問，不留疑點。（3）編制出工程項目分部或分項的各種量值或指標后，經核對無誤形成工程項目的施工預算。（4）項目核算部負責對分項工程量（包括新增或變更項目）及價格進行審核，填寫《工程項目核算明細表》。

2.2.2 人力資源部

（1）負責審查項目經理部工資報表的準確性、合理性。并收集分包工資的有關資料。（2）負責監督檢查分包隊伍工資發放情況。

2.2.3 財務部

（1）依據核算部和人力資源部二部門審核的結果進行嚴格把關，手續不齊全工資不發放。（2）負責匯總公司每月工資整體情況，報主管經理審批。

2.2.4 物資管理部：負責督導項目經理部，主體或工程竣工后及時辦理周轉材料、設備租賃等手續，審核主體和工程竣工兩個階段項目經理部主要材料的消耗、機械設備和周轉材料租賃情況。

2.2.5 項目經理部

（1）負責控制人工費，準確核算工程量，嚴格執行《價格表》（包括上浮下調因素）、嚴格控制計時工，并將每月發生的計時工列出使用明細，對工資報表中出現不符合價格規定要求或是計算失誤，將責令其返工重做，如果返工不及時，延誤工資發放責任由項目部承擔。（2）負責勞務分包合同的簽訂，在審報分包方工資報批表的同時，將勞務分包合同報核算部備案，否則工資不予審批。（3）工程項目各分項工程完工或經技術、質檢等相關人員驗收合格，工長或項目經理對分包工程量核實準確后，簽發完工證，完工證必須經技術員、質檢員、項目經理三人簽字后生效，交給施工方作為月末工資結算憑證。工資核算人員應將完工證妥善保管，工地所發生的計時工也按完工證形式結算。（4）分包工程施工期限長的，在正常情況下，不做中間結算，月末只做預付工資，待該工程完工后，再進行結算。預留保修金的分項工程，項目部要及時對該分包履行保修金預留工作。

2.3 采取預算措施控制項目成本

工程項目開工后，由各專業管理部門負責按公司制定的各項管理規定跟蹤收集相關數據，分主體和工程竣工兩個階段考核，第一階段主體完工后一個月內，項目核算部依據項目部提供《工程項目核算分析表》中的各項數據，對主體施工發生的人工費、材料用量、機機械費的消耗量進行分析，實際用量與預算量相比較，從而總結經驗，找出差距。第二階段工程竣工后一個月內，項目核算部依據項目部提供的項目總成本進行項目考核，采用“百分制”評定方法，以施工預算為基準數據，考核各項目實際成本。達到考核標準指標得滿分，達不到考核標準指標按規定扣分，扣完為止。評分成績作為考核項目部完成公司下達各項經濟指標的重要組成部分。

總之，搞好成本控制做到以下兩點很重要：“凡事預則立不預則廢”，首先，建立完善的成本管理組織機構，明確各自的責任范圍相當重要，這樣有利于責任分明，各司其職；再者，制定一套完善的績效考核制度是對成本核算管理最有利的監督工具，通過各指標分析，可以發現問題，總結經驗，便于日后接標新的工程做出更接近實際的預算指標，也鞭策具體責任人嚴格按照制度執行，最終達到人人負責降低成本爭取最大利潤的目標。

參考文獻

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09-2-19.