２００４商業新思維

在經歷了三年的衰退后，全球經濟正在抬頭。盡管不確定性和丑聞依然存在，但股市已經回歸上升曲線，公司的財報又開始超過預期，對于未來，我們可以保持謹慎的樂觀。全球化的深度和廣度超過了人們的想象，從公司治理到商業信用，我們要為過去的草率輕狂還債; 作為追趕者的中國企業，只有打破既定規則，才可能躋身全球俱樂部；傳統的一體化價值鏈已經被無情的解構，市場關系正在取代所有權關系，競爭的優勢將在于每一個環節各自擁有優勢，比如我們擅長的制造;客戶成為強者，而媒介的力量被分化，網絡+口碑勝過密集廣告；人力資本已經成為全球競爭的關鍵，卻恰恰是中國最弱的一環。2004，商界需要新思維。

破壞式創新

成長的關鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者。

你一定已經煩透了，你的企業雖然贏利，你卻無法預測它明天的模樣，你想長大，你想轉型，可你放眼一望，已經沒有一個行業不被巨頭們把握了。

這個年代的生意越來越難做。

這正是臺灣晶元光電公司在2000年之前面臨的情形。不過，從2000年到2003年的時間里，這家從事LED（發光二極體）行業的公司所賺取的利潤已經是之前10年的總和。

發生了什么？

2000年，市場傳出韓國三星正在為手機開發中屏幕發光的事情煩惱的消息，李秉杰得知后，立即動身前往拜訪三星公司。幾個月后，全球第一支“藍色冷光”手機在三星面世。因為充滿時尚現代感，三星一戰成名。現在，三星已經是全球手機大廠。而晶元光電的利潤也年年翻番——這款手機的藍光LED芯片正是由他們設計。

“坦白地說，我們很清楚自己的LED發光表現不如很多同行業公司。”47歲的總經理李秉杰說。但問題的重點是，手機對此并不需要太高的表現，而且，消費者兩三年就淘汰一支。“三星要的是成本。”李秉杰說。

先不用為晶元光電感慨他們的運氣。因為看起來，日本京電公司比它要幸福的多。作為日本原型電路印刷板的龍頭，京電不僅在日本市場的占有率高達50%，而且，在1990年代前后，它的產品價格平均要比其他廠商高出近10倍。

為什么京電可以制定比別人高出如此“過分”的價格？原因是，“速度”。

京電的創辦人原本在日本國際牌門市工作，長期耳濡目染，培養出研發電子產品的嗜好。他對經常要等待兩個月，才能拿到訂購的印刷電路板很不耐煩，因此在一九八三年決定創辦一家公司，專門制造小批的原型印刷電路板。

為了彰顯有別于同行的風格，他提出一個口號：“兩天就做好印刷電路板原型”。現在，快速交件仍然是京電最獨到之處。甚至地區比較近的客戶，一天之內就可以拿到產品。

京電為了應付每天多達兩百種不同的訂單，它刻意把工廠發揮的產能訂在70％，以維持反應能力和快速交貨。為了達到快速的特色，京電的每個銷售員都隨身攜帶筆記本電腦。他們把客戶要求的產品規格，直接傳送到公司的生產計劃部門。而公司開發出來的專用軟件，也把生產程序分成了二十個步驟，計算出大約什么時間可以交貨，并把這些資料傳送給在客戶那里的銷售員。

晶元光電、日本京電——它們的發展有什么共同的東西嗎？

他們都充分借助了破壞性創新的威力。“成長的關鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者。”美國哈佛大學商學院教授，享有“創新大師”稱號的克里斯滕森說，“這是市場新進入者最佳的進攻辦法。對它們來講，破壞性創新不是生產更好的產品給既有顧客，而是推出更簡單、更便利和更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那么高的顧客群。”

這樣的策略其實離我們并不遠。比亞迪公司的王傳福可能是國內將此理論運用到最充分的企業家之一。1995年，比亞迪介入電池市場的時候，這個行業已經為三洋、松下等日本電池巨頭所盤踞。但是王注意到，即使像臺灣大霸這樣的無繩電話巨頭和摩托羅拉這樣的手機巨頭也面臨著行業內激烈的競爭，難以承受成本的壓力。王選擇了低價策略，以絕對的低價來換取他們對電池供應商的重新選擇。并自創了一條以人力居重的生產線。它具有非常迅速的靈活性，當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需做關鍵環節的調整，對員工做相應的技術培訓即可。這與日系廠商的全自動化生產線完全不同。同時，比亞迪公司自身介入到原材料的每一個環節。

這使比亞迪一進入這個產業，就以40%的價格差猛烈沖擊著日產電池的價格體系。1998年金融風暴席卷東南亞之時，全球電池產品價格下跌幅度在20%到40%之間，比亞迪的低成本優勢越發顯得游刃有余。如今，在世界鎳鎘、鎳氫和鋰離子電池廠商中，比亞迪分別列第2、3、4位。2003年初，比亞迪以2.69億元收購秦川77%的股權，將此策略又復制到汽車制造市場。

破壞性創新的警示在于，當一家公司走向行業優勢地位的時候，往往會趨于維護現有客戶的利益。“破壞性創新提醒組織，要做的是對客戶有價值的事情，而不是組織擅長的事情。”克里斯滕森說，“對那些巨頭公司來講，這也是它永保青春的源泉。”當核心事業仍持續成長時，主管們就必須經常推出（或購買）新成長事業，否則公司價值將隨著成長趨緩而改變。

強生公司就是一個成功的典范，它收購的衛康公司，專門生產拋棄式隱形眼鏡。相對于博士倫等傳統隱形眼鏡公司的產品，拋棄式隱形眼鏡也是一種破壞性創新。（李波）

升級制造

誰說制造沒有金礦？問題是你能不能做到即時上市、即時量產、即時變現

Flextronics正創造制造業的奇跡——在全球高科技市場的低迷中持續成長。當絕大多數國際品牌商迫于競爭壓力將生產制造業務外包時，Flextronics卻迅速成長起來，這家企業在過去的十年間，年銷售額已經由2億美元增長到了將近140億美元，并占到了全球手機生產量的16%，它在全球的27個國家建有87家工廠。

與傳統的OEM、ODM制造商不同，從1968年在美國建立公司起，Flextronics堅持走EMS路線——根據供貨合同，為客戶提供商品和服務。作為全球最大的電子產品合同制造企業，與貼牌生產商（OEM）的區別是它們本身也是跨國公司，在世界安排研究與開發和生產，它的優勢在于為全球的客戶提供產品，最高效率地實現了資源的利用；不僅如此，為了滿足客戶的需要，Flextronics通常要參與產品研發生產到批發物流的全部流程，EMS制造商具有相當的技術創新和管理能力。

另一個榜樣是臺灣的鴻海精密。單是靠加工，靠百分之十幾的毛利，每年能夠賺五、六億美金，你不能不佩服他們的成本控制能力。鴻海董事長郭臺銘在大陸投資的大本營是“鴻富錦精密工業（深圳）有限公司”，而就是這家名不見經傳的公司，在2001年“中國出口200強排名”中高居榜眼，排名甚至高于大名鼎鼎的中國石化、普天信息、摩托羅拉（中國）等，僅次于中國外經貿的旗艦——東方國際。作為全球第5大、盈利第一的EMS(電子專業制造服務)廠商，鴻海精密“在自己的領域里，沒有競爭對手”，這就是郭臺銘的霸氣。

2003年，Flextronics在上海建立了工業園，擁有“世界工廠”美譽的中國制造業與Flextronics、鴻海精密的差距正日益加大。目前為止，中國制造業基本上都是從事勞動密集型的生產或者裝配活動；長期的OEM生產使中國制造企業陷入既無品牌又無技術的困境，而僅僅依靠OEM的中國制造只能賺取1%—2%的利潤；我國的制造業配套能力差，制造企業往往只是具備單一的加工生產能力，上游制造、下游渠道被卡死。

除了少數能夠建立“中國品牌”的制造企業外，大多數企業將必須升級“中國制造”，這并不是危言聳聽。

根據IDC公司的統計，全球技術制造業20%的業務現在都外包給了諸如Flextronics這樣的EMS企業。如今EMS市場價值已經達到了840億美元。外資品牌通過委托加工可以控制中國上游企業，截斷了中國企業的下游渠道，使中國企業原本沒有品牌影響力的產品市場逐漸萎縮，而其在中國投資建廠可以獲得與中國企業一樣的成本優勢，中國企業既有的勞動力、地租等優勢（這是成本優勢的基礎）便蕩然無存。僅僅從這一點上看它正在日益成為中國制造業的“樣板”。

今年，全球EMS(電子制造服務)市場規模將達到1253億美元，比2001年的977億美元增長28%。EMS行業在整個電子業不景氣的情況下，依然能保持如此高的增長速度，愈發顯現出這個行業的魅力。特別是在中國，不僅內需動力充足，全球主要的OEM(原始設備制造商)都在此設有機構，而且中國具備的低勞動力成本、較好的供應鏈基礎也都將推動中國EMS行業的快速發展。

不過，擁有好的行業增長趨勢和市場環境并不代表著中國的EMS提供商就一定能取得好的業績。中國至今還沒有像旭電(Solectron)、偉創力(Flextronics)、Sanmina-SCI、天泓(Celestica)、Jabil這樣的世界頂級EMS提供商。

鴻海做大的最關鍵一步，是選客戶。郭臺銘甚至評價鴻海是“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”。 鴻海很早便走出臺灣，與IBM、康柏等大廠做生意。“你想想看，國外電腦品牌愿意給你機會，只要價錢可以，他愿意派工程師來教你。這就好像你成天與少林寺、武當派、昆侖派切磋劍法，如果能自成一格的話，就有自己的派。這些經驗都不是書本上學得到的，這是28年來最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。”郭臺銘說。

不斷提升技術也很重要。如今的PC行業是快、變、準的行業。所以要做到三點：“Time to Market（即時上市）”、“Time to Volume（即時量產）”、“Time to Money（即時變現）”。

鴻海如今開發的新機種，從設計到大量生產，8個星期內完成；即時量產，是指一開始就馬上要做到幾千萬的量，這是非常強大的制造技術能力；即時變現就是全球運籌，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產制造的建置。

索尼PS游戲機在交給鴻海代工之前，沒有在日本以外生產。當初索尼開出條件，第一是45天要完成所有模具的設計；第二是4周內要由零做到100萬臺，結果鴻海還在兩周內提早達成目標，最后成為索尼游戲機的惟一供應商。（一丁）

讓人“談論”你的品牌

最好的產品不是做廣告的產品，而是朋友推薦的產品

不做廣告，不搞促銷，能不能把你的產品賣出去，并且創造出品牌的價值？別著急下判斷，不妨先看看兩個案例。

星巴克是美國最大的咖啡連鎖店，可是，當它拓展亞洲業務初期時卻面臨著巨大的挑戰，那就是亞洲的消費者大都喝茶，并沒有喝咖啡的習慣。為了在茶文化盛行的亞洲打開咖啡市場，星巴克沒有采用商家慣用的電視、報紙雜志和廣播廣告轟炸的方式，而是發起了一場長達一年的“另類”運動。

歸納起來星巴克的做法有三步：第一，在第一家門店開張的前一年，就通過高檔的酒店和餐廳試銷咖啡，從而給高消費階層和意見領袖消費者一個體驗星巴克咖啡的機會。第二，門店開張前，星巴克在最大的商業區舉行了獨特的聯合營銷活動，由賓館、餐廳邀請他們關系最好的公司客戶參加提供免費咖啡和輕松背景音樂的咖啡試飲會。第三，門店開張時，星巴克還舉行一些符合文化習慣的活動來慶賀，比如中國的舞獅，從而得到了很多免費的媒體支持。

結果這種方式收到了奇效，到目前為止，星巴克在亞洲大部分的顧客是經過“朋友或者朋友的朋友推薦”而來的，公司在亞洲也已經擁有200多家門店，亞洲銷售每年增長30%，銷售額超過2億美元，星巴克也因此一躍成為全球企業500強，其品牌在很多地方成了咖啡的代名詞。

依靠這種營銷手段發家的另一個典型的案例是美國的高科技公司Google。

這家由兩位斯坦福大學的博士生Larry Page與Sergey Brin創立的公司，在過去的5年中，由一家名不見經傳的小公司迅速成長為世界上無人不知的網絡搜索引擎服務商。根據現在流行的品牌價值估算法，上市前，Google的品牌至少值250億美元。

而這一切很大程度上也得益于它在網民中的良好的口碑，紐約品牌戰略公司的阿蘭·西格爾認為，“Google是憑借市場口碑取勝的典型公司之一”，“如果你有好的產品，人們就會去談論你，Google的成功在于，它使人們不斷地談論它。”

仔細分析一下，就可以發現，在網上提供近似服務的網站往往有很多個，哪一個能夠最終勝出在很大程度上取決于其品牌形象。在“贏者通吃”的新經濟法則面前，首先要做的就是搶占市場份額，有了規模優勢，才有競爭優勢，市場競爭的博弈結果是強者越強，弱者沒有生存空間。Google注重為網民提供更好的服務，并借此提升品牌的知名度和美譽度，這種品牌營銷戰略產生了極佳的效果，在線搜索領域市場份額的急速攀升就證明了這一點。

現在也許你知道了，這種不靠大規模宣傳的新型市場手段同樣能起到傳統營銷的效果。理論界對此的冠名是“口碑營銷”——口碑是由生產者、銷售者以外的個人，通過明示或暗示的方式，不經過第三方處理加工，傳遞關于某一特定或某一種類的產品、品牌、廠商、銷售者，以及能夠使人聯想到上述對象的任何組織或個人信息，從而導致受眾獲得信息、改變態度、甚至影響購買行為的一種雙向互動的傳播行為。

這樣的定義對追求高效率的商家來說，也許太長了。但是它確實能幫助商家達到一些意想不到的效果，甚至有研究表明，歐洲的消費者60%曾在家人和朋友的影響下嘗試購買新的品牌，而2／3以上的美國經濟是全部或部分由口碑驅動的。“口碑傳送”正在成為全球市場中繼電視廣告、商家促銷之后的第三大促進消費者購買的因素，而且在網絡普及后，這種方式能更快更大面積的被傳播。

然而就在“口碑營銷”越來越受到跨國公司重視的時候，國內的公司并沒有大規模的運用這個“新武器”，后者更習慣于在在電視和平面媒體上做大量的廣告，并在節假日做聲勢浩大的促銷活動。更具諷刺意味的是，不少西方輿論認為在2003年中國 “口碑營銷”做的最好的不是哪家公司，而是一個叫“木子美”的女人——她的作品被網民互相推薦而變的炙手可熱——現在已經有人注冊了“木子美”作為內衣的商標。（黃河）

找到你的紫牛

紫牛不需要人見人愛，只要卓越不凡

在茫茫草原上，你見過紫色的牛嗎？一定沒有!與你經常見到黃色、黑白相間的牛不同，那些普普通通的牛已經很難讓你多看兩眼，然而，如果有人說“紫色的牛”，你肯定會好奇地喊出聲來甚至跌掉眼鏡。

這就是紫牛帶給你的樂趣——以大膽的創意沖撞傳統，挑戰傳統的極限。2003年，行銷大師賽斯·高汀推出了自己的力作《紫牛》，他提出唯有讓產品成為產業中的紫牛，才有可能與眾不同、出類拔萃，在不消耗大成本的廣告運作下，讓企業達到市場規模；高汀分析上百則“自己會說故事”的產品案例，透視紫牛的戰術——將紫牛“創意”的特質植入產品，從生產、包裝、定價、通路，其中無一不體現紫牛的創意。

你找到你的紫牛了嗎？“荷蘭油漆公司”推出了容易攜帶、容易傾倒、又容易開關的油漆壺，改變了傳統油漆罐包裝不好開關，不易攜帶的毛病，銷售業績直線上升。這并不是驚天動地的精英階層的發明，它的特點僅在于——“卓越，值得被人真心談論與推薦”，一個被贊揚為“超棒”的漢堡，一個被贊嘆為“喔，好吃得要命的奶昔”都是真正的紫牛。

紫牛與傳統的創意并無異數，但是高汀提醒你，創新不是可有可無，而是隨時必要，沒有創新，未來就死定了。世界上充滿了平庸的事物，當任何一個卓越的、不同凡響的因素加入產品或者服務當中，人們的眼睛就會一亮。大家的產品都一樣，電梯越來越不好賣了，但奧的斯改變了游戲規則——在電梯的中央控制面板上鍵入需要到達的樓層，然后電梯系統會做出簡單的分類，用更少的電梯做了更多的事情，為地產開發商節省了安裝多部電梯的資金，奧的斯成了一頭真正的紫牛。

這就是紫牛的力量——因為領導者會占據大半市場份額，而跟隨者的日子只會越來越難過。

你可能會認為不同凡響是用精致的廣告吹出來的，但紫牛卻告訴你另一個答案。不要相信廣告的力量，因為過多對于廣告的投入只能導致投入與回收不成正比。不足10%的公司做了廣告會去計算廣告的收益，而“如果無法估算，就不要做“，高汀說。

更重要的是，現在的商業競爭形式已經發生了根本的變化，因此紫牛追求在某一點上做到精致。舊的規則是，一般的產品對應一般的人的需要，新的規則是，做一種獨一無二的產品，滿足最需要這種產品的人的需求，不論面向企業或者個人，大多數人不會購買你的產品，不論是出于沒錢，或者沒時間，或者根本沒需求，你面對的只是細分市場——一家設備廠推出了比同類產品貴10倍的柵欄產品，原因是它專門為醫院而設計。

“當許多人的想法是讓我們做一個安全的產品，來讓一般人用的時候，紫牛卻想要在某一點做到精致，他們也不想取悅最大多數人”，高汀說。

也許你會認為紫牛都是無心插柳之舉，運氣的成份相當多，但千萬別忽視了公司醞釀紫牛的機制。作為公司老板，你可以問問自己有沒有多花一點成本在公司的內部研發上，而高汀則提醒你，如果把所有的研發經費只放在一、兩個研發案例上是很危險的事情，“應該讓小成本的小研發持續不斷，你的紫牛才能在火焰中誕生”。

找到你的紫牛吧！避免你的公司做一些無用的嘗試，高汀給出的四個建議：1 讓計劃的成本控制在一定范圍之內，盡量從每一次計劃獲取更多的信息，低成本高速是現代商業競爭中非常需要的；2 給內部負責創新的人極大的信任，要他們有進度，提出成果，準時執行；3 成為好的領導者，聰明的老板會決定哪些具備紫牛基因的計劃要跟進；4 給員工好的回饋機制，鼓勵紫牛的參與人員生產出更多的紫牛。

事實上，紫牛又都是短命的，不要指望一頭紫牛一勞永逸。你可能要盡量在延長紫牛生命力的同時，尋找新的紫牛。星巴克又發現了新的紫牛——用無線局域網來鎖定商務人士，而不僅是咖啡味道，環境和服務了。

千萬不要悶頭往前走，發現你的紫牛吧！改變先制造后營銷的思路，從產品一開始發展的過程中，當研發項目的種子播下去的時候，營銷就開始了，發現紫牛的旅程也就開始了。（李新）

信用通行證

不要透支你的信用。

別忘了，它是你最重要的資產

2003年11月底，世界著名的評級機構標準普爾為國內12家銀行進行評級，結果所有這12家銀行獲得的均是低于投資級的低級別。這著實給了國內銀行界一記不小的敲打。來自國際評級機構的較低級別評價，也許并不影響這些銀行在國內業務的開展，可是，有幾大國內銀行現在正為實現海外上市而忙。如果它們能夠獲得一個較高的級別認可，不管是在海外發行債券，還是在海外公開發售股票，都可能會贏得更多投資者的青睞。

隨著中國企業與世界資本市場及產業鏈接軌，中國的企業越來越被置于國際背景之下，

良好的商業信用，成為它們實現生存與發展的重要因素。在中國，商業信用越來越成為一個不能任意回避的事情了。別以為你必須大到成為紐約證券交易所上市的股票才需要這個。即使你只是專注于生產汽車的座椅套，良好的信用也會為你帶來更多的生意。像沃爾瑪、家樂福這樣的國際大買家在尋找國內供貨商時，越來越依賴于中國最大的電子商務網站阿里巴巴。因為該公司推出了“誠信通”的產品服務，只要你每年支付6千元，就可以參與信用評級，并發布公司的信用紀錄，目前，“誠信通”的會員已經超過3萬。

因此，從現在開始，快抓住信用這個讓你的企業通向更廣闊市場的通行證吧。

企業信用主要是靠企業自身努力維護。而對于一個成熟的信用社會而言，將每一家企業

都納入到一個信用體系當中，以便方便查詢到每一家企業的信用狀況，則是必要的。這既是企業迅速判斷對手作為合作伙伴的誠信系數的快捷渠道，同時也是一種對各個企業進行自我約束的規范機制。“池塘只有那么大，水是透明的，犯了錯誤的魚將很難有容身之處。”瑞士銀行的陳昌華打了個比方說。在市場遠非透明的時期，采取“空手道”甚至欺詐的方式所獲得的利潤遠遠大于正常守道之行為，而逃過懲罰的可能性卻極大。這給大量商場投機行為提供了可能。

2003年底，中國商務部已經開始著手建立商業信用體系。隨著這個體系的形成，可以通過建立有秩序的商業環境，來避免信息不對稱造成的損失和交易成本。

因信用缺失導致的經濟損失目前在我國仍高居不下，數字大得驚人。國家統計局黨組書記章國榮最近在首屆中國誠信建設成果展會上透露，我國企業之間每年經濟活動中因信用缺失而導致的直接或間接經濟損失高達5850余億元，相當于國家年財政收入的36.8%左右。受此影響，GDP也因此減少了約兩個百分點。中國國際商業數據網在2002年底所做的一份信用狀況調查顯示，我國信用狀況已經惡化到嚴重影響經濟運行的程度。

專家認為，對企業來說，信用缺失至少帶來以下幾種危害：

首先，信用缺失大大增加整個社會的交易成本。據調查，六成多企業經營者認為在商務活動中跟人打交道“需要提防”；2/3以上的企業經營者在購買原材料和生產設備時都要“經過調查再買”，或直接去生產廠家購買。而選擇去市場購買、參加展銷訂貨會、朋友介紹等購買方式的比重僅為1%到12.7%之間。

第二，信用缺失使得新的更快捷更現代化的交易手段和方式得不到發展，例如選擇“網上采購”的比重僅為1.2%，原因是人們不放心，這大大影響了本來更經濟實惠的電子商務交易方式的發展。

第三，已成家常便飯的拖欠貸款、合同糾紛等信用缺失讓人不敢投資，影響了民間資本的激活，更讓一些企業因此遭受重大損失，并把有限的資源消耗在一些不產生經濟收益的活動中。

第四，信用缺失不利于企業自身的發展。調查顯示，企業的信用等級與贏利狀況有明顯的相關關系，A級以上信用的企業中，贏利的占69.3%，虧損的只占17.8%，其它企業贏利的只占49.8%，而虧損的則占32.1%。

現在，在中國，商業信用的重要作用越來越凸顯，這使得穆迪、標準普爾、惠譽國際等國際信用評級公司不約而同地于2003年到中國建立了它們的分支機構。業內人士稱，這些國際評級機構看中的是中國企業海外上市熱潮。要在全球提高知名度，被投資者所認可，聘請國際評級機構已經成為首選。2002年寶鋼海外上市就是聘請的標準普爾和穆迪擔任評級。（畢雄）

反向收購

中國企業應該嘗試用自己的優勢去整合國外公司的品牌、渠道和技術

2001年，浙江的華立集團收購飛利浦美國CDMA技術部門時，美國FORTUNE雜志言過其實地稱：“中國正在收購美國！”

如今，FORTUNE雜志不會再對華立收購飛利浦CDMA這樣的事件發出驚嘆，如果說2年前還只是在某些領域有一些零星并購事件的話，那么今天，中國企業的海外并購游戲正在“升級”到一個新版本。

2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內數量眾多的家電企業中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業。IT產品制造企業京東方以3.8億美元并購韓國TFT－LCD企業，被稱為“蛇吞象”式的中國IT高科技界最大海外收購項目之一，還有藍星集團也在參與對韓國雙龍汽車的收購戰。

世界經濟疲軟而中國經濟一枝獨秀的格局，為中國企業走出國門創造了有利條件。熱衷于海外并購游戲、四處尋找項目的國內企業可以開出一大串名單：從聯想到華為，從海爾到長虹，從藍星汽車到三九集團，大批的技術企業、產業巨頭都懷有打出國門去的夢想。在今后很多年，海外并購會一直是中國企業界的一個熱點。

民營富豪郭廣昌將之稱為中國企業的反向整合：用中國企業的制造和市場優勢去整合國外公司的品牌、技術和全球營銷網絡。“現在大家想到的產業整合，大多是跨國公司通過自己的品牌、技術和營銷網絡來整合中國的制造能力和市場，為什么不可以反過來操作呢？”

郭廣昌坦承，中國企業現在確實有很多劣勢，規模小，贏利低，產業資本和金融資本結合度也不高，但是這并不意味著中國企業喪失了反向整合的機會。

按照郭廣昌的描述，復星正在規劃“確實可行”的全球戰略，在全球化范圍內尋求產業整合，在那些有相當規模的、具有高成長性和發展空間、在中國制造的、有長期國際競爭力的產業中發現價值。而在這個龐大的戰略背后，復星正在進行一系列的梳理和平臺的完善。

中國政府以越來越開放的心態支持企業的海外并購。商務部正在擬定旨在簡化審批過程的新規則，以讓更多中國公司能參與海外投資。如果新規則迅速出臺，則又會在2004年激起更大的海外并購熱情。

而國泰君安更在其一份研究報告中大膽地預言：隨著越來越多的中國公司參與跨國并購，“民族工業”的概念將會被賦予新的含義。21世紀中國將會誕生一批真正在全球市場中融入新的國際分工和國際一體化生產體系的世界級“巨無霸”公司。

不過，海外并購中處處存在陷阱。因此，跑到海外去大肆購買公司并不能代表你能夠成功，或者能夠擁有更多資源，畢竟中國的企業普遍還是資金貧乏型企業，更需要將好鋼使在刀刃上。需要多多研究的是怎么使用你的精明眼光，購買真正物超所值的海外資產，撇掉海外資產身上的泡沫成分。

目前中國公司跨國并購的成功率依然很低，僅有40%左右。即使是在被業界普遍看好的TCL－湯姆遜合并案中，花旗美邦也表示，合資公司使TCL國際可能要面對的新風險包括：可能涉及的重組費用、TCL股東盈利或遭攤薄、以及合營公司的價值等。

普華永道會計師事務所合伙人陳少瑜指出，海外并購成為國內企業融資和謀求持續發展的有效途徑，但不要貿然“走出去”，“走出去”前應掃清“門前雪”。 他表示，中國企業

海外并購要注意規避風險，有的企業就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務。

摩根大通亞太區并購部主管馬宏濤認為，傳統上，中國公司在海外擴張問題上一直比較保守。而當中國企業決定成為真正的全球化公司時，沒有幾個公司能夠進行重大的海外收購，其原因在于資金有限或缺乏精通國際管理的專家。有財務實力進行海外擴張的絕大多數大型公司是屬于國有企業，其中有些高層領導關心更多的可能是投資失敗而帶來的政治地位下降而并非國際擴張所能帶來的經濟增長。

但現在越來越多的民營企業已經成為海外收購的主角。它們充裕的資本和敏銳的嗅覺使得反向收購的可操作性變得很大。一是很多國外企業經歷了幾十年的發展，其競爭力已減弱，而中國企業正在成長起來，市場敏感度很高、成本控制力很強；其次，這些企業也有需求，主動退出，它想退出的恰恰有些是我們想進去的。在全球進行反向收購有巨大的空間。中國已形成大產業布局的行業都有可能實現全球資源的整合，如汽車業，尤其是汽車配件。(畢雄)

強力董事會

良好的公司治理，

將提高你公司的勝算

對于那些要走向香港或海外資本市場的國內企業而言，改善公司治理結構、對不合理的董事會構成進行改造是一件頭等大事。因為這關系著你是否能夠拿到進入資本市場的門票。

2003年，中國人壽、中國人保等一批企業走向香港或美國資本市場，又一次將中國概念股引向高潮。2004年，排在上市日程上的大型企業有平安保險、國航以及四大國有銀行等。對公司內部治理結構的改造，正是這些企業里目前正熱火朝天的事情。

今年1月6日，國家動用450億美元的外匯儲備補充中國銀行和中國建設銀行的資本金，這兩家銀行作為國有商業銀行股份制改造試點的地位確定下來。銀監會一位官員說，兩行的當務之急是完善公司治理結構，盡快引進有實力的戰略投資者。“這對公司股權賣一個好價錢很有幫助。”

作為公眾企業的上市公司往往是公司治理方面的典范，一些民營企業上市時它們的老板就喜歡宣稱上市目的是借以改善公司治理結構。但在滬深兩地證券市場上的1000余家上市公司中，卻有相當公司因為公司治理方面的種種問題遭到詬病，詬病的焦點之一是上市公司的利潤往往被控股母公司操縱，上市公司成為控股母公司的“提款機”。

不過，隨著數量眾多的中國公司走向海外資本市場步伐的加快，通過改善公司治理結構使之以現代企業的規則運行，已經成為一件重要的事情。曾憑借《公司治理》一書獲得孫冶方經濟科學獎的南開大學國際商學院院長李維安認為，隨著外資和跨國企業的進入，國內企業如要獲得投資者認可，就需要在保證經營業務健康發展的同時，從戰略高度實現公司治理機制的變革。

另外，去年3月成立的國資委也對各大國有企業的公司治理提出了更高要求。除引導國有資產的分布朝更符合國家戰略利益的方向變動外，國資委還將促進眾多國有企業實現商業效益最大化目標。

世界銀行中國代表處經濟學家張春霖認為，在國有企業中實行現代公司制度，首先要求國家這個所有者的行為名副其實，成為一個真正意義上的公司所有者或股東。“簡單說就是盡可能接近商業性的私人股東的行為。私人股東通常主要依托董事會治理其企業，而在國有企業，主要依托董事會進行治理在大多數場合至多還只是一個目標。”在他看來，本應屬于董事會的經營決策權通常被黨政機關或者管理層代替行使了。

著有《改造董事會》一書的新華信企業咨詢有限公司董事長趙民認為，建立規范的董事會，并且董事會和經營管理層職、責、利三者的作用和功能能夠較好地區分開來，只能算是改造董事會完成了第一步，在此基礎上，還需要進一步努力提高董事會決策效率及科學性，直到董事會能夠從經營管理、財務、人才等各方面的具體細節中超脫出來，將精力聚集于戰略及資本運作層次，才算是成功的董事會。

一位在中國內地開展活動的新加坡投資經理戴德斯科稱，改善公司治理，除了要制定更多監管條例，還需要公司和股東們改變觀念。“無論是何種改變，公司都將從中得到裨益。好的企業治理總是會獲得市場的回報，治理差的公司股票通常落后。從機制上分析，企業家群體的培育，將從根本上改變目前公司治理存在的突出問題。”

近幾年在上市公司中推行的獨立董事制度本應作用非同小可。獨立董事起著監督和從更客觀公正的角度參與決策討論的作用，但獨立董事在上市公司中所占席位明顯偏少。中國證監會在2003年發布《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，要求在2003年6月30日前，上市公司董事會成員中應當至少包括1/3的獨立董事。在有著成熟的公司治理結構的美國大企業里，獨立董事人數甚至要高于內部董事，一份調查顯示兩者的比例為58比42，且近年獨立董事所占比重仍在加大。

思騰思特公司（Stern Stewart）的創始人戴維·格拉斯曼認為：“完善的內部公司治理結構能夠確保全體員工理解公司的短期和長期目標，業績的衡量標準，個人貢獻在企業成功中的作用，以及戰略和資源配置的重點，業績和薪酬之間的聯系等。一個價值為本的強大的公司治理體系所提供的基本架構，能夠提高企業在商品和資本市場中的勝算。（畢雄）

國際化團隊

本土企業和國際化人才之間正在渡過“不適期”

“一旦人們有了足夠的錢生活，他們的興趣是被雇傭的價值（Employability）、被賞識或重視（Recognition）的程度和被提升（Promotion）的機會。”

華信惠悅（Watson Wyatt）管理咨詢公司最近對一些業績良好的企業進行的一項調查顯示，年齡在30歲以上的員工，往往把職業發展機會放在職業選擇的首位，遠高于對工資、福利、權利、地位等的重視。

這就不難解釋近兩年來日益凸現的一大職場趨勢：相當一部分受過良好高等教育、嚴格職業訓練的外企中高級管理層人員紛紛“易幟”，舍棄高薪，加盟國內企業。

這些人通常在國內長大，在國外學習，在跨國公司工作。就目前來看，回歸者多為財務、人力資源等通用型管理人才，也有一部分專業技術人員。

看起來是過去潮流的復興。還記得當年原惠普中國公司副總裁李漢生“空降”北大方正和微軟中國區總經理吳士宏“投誠”TCL嗎？他們最后的結果都是失敗而歸。

中國企業普遍存在的“親情管理”、責權不清、內部復雜的人際關系等痼疾，使相當一些外企的本地高級管理人員“怕”到國企和民企去接受洗禮。不過，這個現象從2001年底已有所改觀。

越來越多的中國企業需要到國際市場融資，甚至進軍國際市場。而全球化運營要求國際化的管理團隊。第一步是吸收國際化的本土人才；更進一步，是管理多國籍員工。

曾先后在AT＆T、英國石油、SUN等知名跨國公司任職的姚子慶，最終選擇來到民營企業創智公司就任副總裁。“不見得所有的外企都是優秀的。我選擇國內企業，看中的是企業廣闊的發展空間。這就好比種田，過去在外企這塊豐產田里，人家會告訴你何時播種，如何除草、收割。總之，一切是現成的，規范化操作。而在本土企業就不同了，這里好比一塊沒怎么開墾的土地，從播下希望的種子直到收獲，一切都由你自己來決定，從中可獲得滿足和成就感”，姚子慶道。

對于那些新人來說，工資高低可能是選擇工作的一項主要指標。但隨著閱歷、資歷的增加，對職業的期望值就有新變化。“在這個環境中，我每做一件事是不是都有進步？”“有沒有充分發揮自己才能的舞臺？”這是他們每天都會追問自己的問題。

外企的人事制度雖然完善，但也有一個很大的弊端，就是你永遠不能到達企業的“頂層”。置身外企，總有一種“玻璃天花板”的無奈，所從事的工作范圍很小，職責單一，很難對企業的產品及發展戰略產生更大影響。

對于擁有多年外企管理經驗的“職業經理人”來說，把他們在外企學到的行之有效的管理方式，搬到國內企業，在那里施展自己的才華，是他們中多數人的光榮與夢想。而對于像聯想、華為、創智這樣有心加入國際競爭行列的中國企業，這批在外企熏陶多年、具有豐富國際運作經驗的人才的“叛逃”，當然是正中下懷。這些企業的國際化戰略里面，包括幾個層次，人才的國際化、技術的國際化、管理的國際化和資本的國際化。發展海外市場，首先就需要國際化的人才。

創智號稱自己擁有一支“國際縱隊”打造的核心團體。執行副總裁李啟煊加盟創智之前，擔任摩托羅拉（中國）電子有限公司亞太區客戶方案部應用研究開發中心高級總監；CRM事業部副總經理魯百年來創智之前是美國SAS中國公司的銷售總監。在創智的團隊中還有很多來自IBM、SAS、西門子等知名跨國公司的中高層管理人才。外企回流的人才，在創智北京分公司里占到50%以上。國際化團隊在研發、積極開拓海外市場、與國際大公司結盟等方面，有著獨特的優勢。

創維總裁黃宏生講創維的人才競爭力時，傳播這樣的一種感情細節：“請留下來跟創維一同成長！因為沒有你，我們企業的白天將是冷清的；如果沒有你，我們企業的夜晚將是寒冷的。”這有點象談戀愛。

黃宏生引進了日本松下前美國的總經理和他整個的日本團隊加盟到創維里面來，這樣可以把很多日本的前沿技術，直接移植到創維。

在平安保險，前麥肯錫顧問張子欣已經成為總經理。

中國人力資源研究會高級顧問楊大躍指出：對于現代企業，吸引和留住高級人才的關鍵，不是薪酬，而是良好的公司治理。公司治理體現在企業的法人治理體系、產權制度、企業運營體制、企業文化和價值觀等方面。在全球一體化環境下，國內企業的法人治理體系和產權制度與外國公司相比已沒有多大差別，企業內部公司治理才是重點所在。

加入WTO以后，中國的企業已開始了在全球一體化環境下與國外企業進行真正的競爭。越來越多的跨國公司高級管理人才將加入到中國國內的企業中來，進而增強這些企業的競爭力。