新華書店：大象能否跳舞？

面對外資和民營書店亦步亦趨的威脅，這個有著70余年歷史的龐然大物開始有了生存的危機感

龐然大物的改變

重慶新華書店的書城坐落在鬧市區解放碑一帶，透過6層的淡綠色玻璃幕墻，從很遠處就能看到里面林立的書架，紅色的“新華書城”幾個字也顯得非常醒目。

9月初，這里的股份制改造方案已經基本完成并上報，只待最后的批復。“實現股權多元化，體制多元化，實施現代企業制度并達到科學管理，這是我們一直努力的方向。”重慶新華書店集團的黨委書記肖陵告訴《商務周刊》。

與重慶新華書店集團相類似，中國其他一些省市的新華書店也正在進行股份制改造，并計劃引入外資和社會資本。8月18日，國家新聞出版總署副署長于永湛在新聞發布會上明確表示，根據中國加入WTO時的承諾，中國書報刊的批發市場年底將對外開放，即外商可以在中國投資設立中外合資、合作和外商獨資的書報刊批發和零售企業。這也再次表明了中國政府在開放圖書零售市場的官方態度。

8月28日，來自道瓊斯通訊社的報道說，位于北京的新華書店總店已經透露，計劃在完成股份制改造后向包括外國投資者在內的投資者發行60%的股權。該報道引述新華書店總店辦公室主任張雅山的話說，股份制改造后的新華書店總店將至少擁有5家投資方，且總店設想保留40%以上的股權，以保證第一大股東的地位。

而外資早已經開始了積極動作。自今年下半年以來，不斷傳來民資和外資同各地新華書店洽談入股合作的消息，其中風頭最勁的當數香港的傳媒巨頭TOM集團。TOM集團的首席執行官王在公開場合表示，TOM集團將“廣泛接觸，全面撒網，重點捉魚”。陸續傳來的各種消息顯示，TOM集團正在同包括新華書店總店、四川、江西、重慶等多家新華書店洽談，計劃投資入股。

新華書店，這個中國出版業最有能量的龐然大物，真的要開始跳舞了嗎？

不得不面對的危機

作為一個典型的國營老字號企業，新華書店的歷史和發展并不太令人陌生。這個由毛澤東親筆題詞的書店建立于1938年的延安，那4個瘦瘦的紅色大字在許多中國人的心中都非常熟悉和印象深刻，因為那是中國幾乎近半個世紀以來惟一可以購買到書看的地方。

作為新中國成立以來長時間惟一的圖書發行渠道，新華書店在相當長的一段時期內衣食無憂，即使改革開放之后也是如此。這是因為在中國的中小學教材圖書發行市場，長期以來形成的是由出版管理部門指定出版社出版、新華書店總發行的壟斷運營機制，而中小學教材價格的居高不下為新華書店帶來了穩定而豐厚的利潤。

許多新華書店并沒有生存的壓力和危機意識，“在一些區縣的新華書店，教材教輔的銷售量達到了90％，因為僅這一塊的收益，就能夠讓他們的日子過的非常好了。”一位重慶民營書店的經營者告訴記者。而重慶市新華書店的一份內部統計資料顯示，到2000年年底，在重慶市新華書店直屬的39個基層店中，一般圖書、音像制品占銷售總額30%以上的只有12家，10%以下的有9個店，大部分基層新華書店已經過慣了依靠教材教輔的懶日子。廣東省出版集團的調查則顯示，新華書店利潤的70％來自中小學教材。

但危機正一點一點逼近。2001年10月，新聞出版總署、教育部、國家計委共同發布了《中小學教材出版招標投標試點實施辦法》和《中小學教材發行招標投標試點實施辦法》。按照這個時間表，到2003年春季，全國各省市都要進行招投標試點，到2004年，教材的招投標將在全國推行。2002年，新聞出版總署、教育部、國家計委聯合在安徽、福建、重慶三地進行了試點，對《小學英語》、《初中化學》等9種教材實行了招標，雖然在重慶的招標結果仍然以新華書店中標收場，但這卻意味著壟斷的堅冰正在一步步被打破。

令新華書店擔憂的還有民營書業的迅速崛起。在中國，被稱為“中國特色”的發行“二渠道”的民營書店具有強大的生命力。每年的全國圖書訂貨會上，二渠道的會場雖然和主渠道的會場不在一處，但成交量和在業內的影響卻無人小看。英國出版界著名的LOGOS刊物上的一個關于中國出版界的研究報告顯示，如果除去教材的發行和銷售，二渠道的圖書發行銷售量同新華書店幾乎持平。目前，全國有二三十家經營規模上億元的民營書業企業，網點也已經有七、八萬家。

2003年9月1日，國家新聞出版總署頒發了新的《出版物市場管理規定》，打破了圖書批發特別是總發行的所有制限制，具備一定資格的民營企業可以申請出版物國內總發行權及批發權，從而使民營圖書發行企業獲得了與新華書店公平競爭的權利。

一個以出版大中專教材為主的出版社的資深銷售經理告訴記者，在他們出版社里，70％的圖書通過二渠道發行，只有30％的圖書通過新華書店發行。

同二渠道的書商們打交道有許多新華書店所無法比擬的好處，比如在物流周轉，結算和信息反饋方面都非常便利和及時，而新華書店由于管理人員多，層次多，特別是實行連鎖經營后，出版社只能和各省的總店打交道，基層的信息很難反饋，在發貨和賬期結算上都難以控制。此外，新華書店的管理存在諸多問題，在體制上不靈活，常以老大的姿態自居，在退貨上隨意性很大，原來還有規定的退貨期限，后來則發展到隨時無條件的退貨。有的時候，賬期可以拖到幾年之久。另外，受業務員素質的限制，有的出版社的新書上架時間拖的很久，物流也并不暢通，有時新書幾個月都到不了基層店。

“當然我們也不可能丟掉新華書店這個市場，畢竟這個市場太大。”這名銷售經理說，“并且新華書店在信譽上占優勢，賬期雖長但不會賴賬。不像有的民營書商，說不定哪天就攜款不見了。”

外資的虎視眈眈同樣使新華書店感到了威脅，進入中國最早的德國貝塔斯曼，除擁有上百萬會員的圖書俱樂部和網上書店外，還入股了國內頗具規模的民營連鎖書店二十一世紀錦繡圖書連鎖有限公司，而外資書店在資本、經營管理、運行手段、連鎖擴張等方面的優勢對于長期處于壟斷經營，行業整體管理水平偏低的新華書店也造成了巨大的壓力。對這一點，重慶市新華書店集團總經理任永發認識頗深，在談及企業未來發展戰略的時候，他對外資進入的威脅毫不諱言。“我認為今后最大的問題，還是國外的大資本的沖擊。今后大魚吃小魚是難免的。先進吃掉落后的，也是規律。殘酷的競爭時代總是要來的。”他說。

一直以“老大”地位沾沾自喜的新華書店，不得不直面即將到來的危機。

大象如何跳舞？

集團化、連鎖經營和股份制改造，是新華書店系統目前為止動作和影響最為巨大的改革。根據新華書店總店辦公室主任張雅山的介紹，進入1990年代后，在新聞出版總署的倡導下，各地新華書店開始建立和完善銷售網點，并嘗試進行相應的制度變革，試圖在經營機制上進行突破和創新。自1998年開始，各地又紛紛組建新華書店集團，希望做大做強當地的新華書店。以重慶為例，1998年4月由當時的重慶市新華書店、重慶外文書店、重慶發行所及后來的重慶出版發行公司共同組建成立了重慶市新華書店集團。“這樣可以整合圖書發行的資源，發揮整體優勢，改變原來4家單位的無序競爭和盲目投入、各自為戰的局面。”任永發說。

重慶市新華書店集團的改組相對比較徹底。時任重慶市新聞出版局副局長的任永發到位后將所有資源進行了重新排列組合，從組織架構到人員配置都重新做了安排。這樣的重組使得其后的三項制度改革并沒有遇到太大的困難——企業從人事、勞動、分配制度上進行了符合企業發展的調整。“當時我們搞了定崗定員、以崗定薪，崗變薪變，共裁減了500多個人，”任永發說，“有些人說新華書店又不是吃不起飯，還搞什么減員。我說，就是現在吃的起飯，才有精力財力搞改革。”

連鎖經營是新華書店做大做規模的另一項舉措。從2002年起，重慶市新華書店集團投資了700萬元改造信息平臺，實現了對連鎖店的網絡化管理。連鎖后的新華書店達到了幾個統一：標識、采購、信息、管理、服務、結算及服裝。

對新華書店來說，這樣的做法除了增加終端網點，加大規模外，還對新華書店的品牌建設頗有幫助。然而，這種連鎖式的經營方式強調進貨、財務和物流等方面的統一，連鎖之后產生了許多現實的問題。在許多省市，原來省、市、縣各地區的新華書店自主進貨和經營，利潤也由自己分配，實行連鎖經營后，基層的新華書店沒有了進貨權和結算權，收入完全由總店統一規定，這在很大程度上打擊了基層店的積極性。“這是在企業規范化管理中所必然遇到的問題，會在規范中逐步解決。”重慶市新華書店集團黨委書記肖陵說，“但我們也尊重這些基層店的采購意見，在一些大的訂貨會上，我們會征詢基層店的看法。”

重慶市新華書店集團在完成了系統內的直營連鎖之后，又在發展社會加盟的連鎖店。這種連鎖店動員社會力量加盟，采取“寬進嚴管”的原則，即低門檻加盟，高標準管理，不收取加盟者的加盟費和管理費，零庫存經營，貨款實銷實結，統一實行電腦網絡管理。總部另外給每個加盟店補貼2000元的電腦購置費。“網點越多，競爭力就越強。人們心目中有了這個品牌，做其他產業的時候也會有優勢。”任永發說。

此外，新華書店希望通過引進外來資本實現股權的多元化，進而促進新華書店的現代化可持續發展。在考慮外來合作者時，重慶新華書店更多考慮的是如何合作以及互相促進，而不僅僅以引進資金為目的。“10億20億我不稀罕，我就看你的產業對今后企業的成長有沒有幫助，錢可以找來，但這些對企業有真正幫助的資源，不是一兩天形成的。”任永發說，重慶新華書店集團已經同包括香港和東南亞的幾個外資談過合作的意向，最終的結果正等待批復。

盡管實行多元化經營存在諸多爭議，但重慶市新華書店依然希望在此之上有所突破。在重慶市新華書城里購書，你可以輕易發現通往新華超市的通道，超市里面的各式商品一應俱全，而書城旁邊新華酒店的牌子也是從老遠處便赫然可見。

“我們目前的多元化經營主要是除了主業之外的媒體制造業，酒店業，房地產業和連鎖超市。”任永發說，“我們多元經營的目的仍然是服務于主業，為的是發揮新華書店黃金地段的優勢和我們的人才優勢，同時降低集團的經營風險。”重慶市新華書店集團目前除主業外，多元化經營的年營業額在2億元人民幣左右，約占集團總營業額的10%。

在采訪過程中，任永發反復強調人在企業中的重要作用，以及塑造企業文化對企業長期發展的戰略意義，這個國企領軍人物時刻表露出來的危機意識，無疑將有助于這家老企業的現代化改造和發展。

重慶市新華書店集團在當地的“老大”地位似乎無人能撼，重慶市一家頗有名氣的民營書店——經典書店的總經理楊一在接受記者采訪時表示，目前的民營書店很難同新華書店在同一個平臺上進行競爭，除去中小學教材的壟斷發行外，新華書店在稅收和大賣場方面的優勢也是民營書店所無法望其項背的。

同樣是6年的發展歷史，重慶市新華書店集團由1998年的9.8億銷售額增長到了2003年的17.5億銷售額，并計劃于2004年達到20億。但經典書店的發展卻不盡如人意。經典書店蝸居在離新華書城不遠的一個小巷子里，如果無人指點，你很難發現里面還有個不小的書店。楊一說，由于受到電子媒體和網絡的沖擊，近兩年的圖書銷售并不景氣，具體表現在銷售額的總量雖然沒有下降，但銷售的冊數卻下降了。

“基本上民營書店現在選擇的是特色店，或是專業書店，這樣才能生存，很難同新華書店以同一種商業形態競爭。”楊一說，“如果民營做得好一點的，一定是當地的新華書店不做。”

然而，并不是所有的新華書店集團的改制都一帆風順。有業內人士告訴記者，在集團化、連鎖經營和股份制改造的進程中，由于行政力量和政府推動大于源自市場的推動力，在一些省份，集團化只是形式，集團化后的幾家企業仍然各自為政，并沒有實現真正的資源組合。

面對著即將到來的激烈競爭，新華書店目前所做的一切還都只是序幕。

合久必分，分久必合？

從1951年到1987年，全國的新華書店都是鐵板一塊，新華書店實行總店領導下的統一管理，各省、市地方的新華書店人、財、物均歸新華書店總店管理，總店對地方店完全是上下級的管理關系。再到后來，權力逐步地被放開，1987年，中國的市場經濟開始萌芽和建設，為響應當時的“砍掉中間層管理”的建議，本著政府主管企業的精神，新華書店總店開始把各地的新華書店移交給當地的新聞出版局管理，1987年以后，總店和各地的新華書店僅僅保持了名稱上的一致，雙方也只是有業務往來，彼此已經完全獨立了。各地的新華書店獨立經營和核算，在行政關系上隸屬于各地的新聞出版局，而新華書店總店則隸屬于新聞出版署，和各地的新華書店在業務關系上平行運作。

這種諸侯分立，各自為政的局面持續了十幾年，然而在面對加入WTO之后圖書零售市場的開放和外資、民營企業的壓力，各地的諸侯們又在考慮該如何合縱連橫，因為畢竟大家都在共享著這個早已深入人心的品牌。

2001年8月，全國29家省會城市、大城市新華書店共同出資組建了全國性的圖書發行公司——北京新華同盟圖書發展有限公司。“當時我們判斷，一個是教育體制改革后，靠教材吃飯不可能太長久，而業外資本和境外的資本也都在盯著圖書市場這一塊，如果在這些資本沒有進來之前我們不做大做強，今后就沒法競爭了。而實際上，各個省市都面臨著同樣的問題。”任永發回憶說，所以在2001年的城市新華書店的年會上，大家一致認為應該趁國外資本還沒有進來，國內民營資本還沒有壯大的時候，共同組建一個同盟。

北京新華同盟公司的定位立足于重點產品和暢銷產品，希望在代理發行、出版選題、代儲代運等方面開拓市場。在組建的當年，就實現銷售2000多萬元，之后的銷售額呈遞增態勢，2003年達到了6000多萬。但同盟在2004年遇到了困境，據任永發介紹，主要原因是因為上半年參股經營北京海淀購書中心，由于賣場太大，一年的租金達到了1000多萬，而在宣傳上又遇到了一些阻力，經營方向出現了偏差，被零售賣場拖累，因此經營陷入了困境。但他認為，新華同盟公司是完全按照現代企業制度建立和運作起來的，又有全國城市新華書店的群體品牌做背景，應該是一個非常有發展潛力的市場實體。這個全國性同盟目前正在重新定位和經營運作，無疑，這種嘗試將對未來全國新華書店如何再次實現“大一統”提供寶貴的經驗。

2003年，新聞出版總署出版物發行管理司司長劉波在一次講話中通報，新聞出版總署和中宣部正在推動解決發行業的國有資產授權經營問題，對新華書店的股份制改造將分三個階段來完成：第一階段是在各省內改組新華書店系統，建立覆蓋全省的股份制新華發行集團，實行國有資產的授權經營；第二階段則是在各省新華發行集團省際之間整合條件成熟時，通過相鄰省區新華發行集團之間的股份置換或資產整合，形成以資產為紐帶、跨省經營的區域性發行集團聯合體，并在此基礎上發起設立區域性上市發行公司；第三階段是在對外全面開放出版物市場的情況下，各區域性發行集團根據國內、國際市場競爭戰略的需要，尋求與當地資本及國內、國際資本之間的股權合作，并通過兼并、收購或控股、參股等方式，發展成為全國性和跨國性的出版物發行集團。顯然，目前新華書店所做的一切改革，都只是剛剛開始的第一步。

“如果以后全國的新華書店能夠通過互相持股，通過資本的紐帶重新組合到一起，無疑是我們最高興看到的局面，”新華書店總店辦公室主任張雅山認為，通過純粹的市場的手段和資本的力量重新整合全國的新華書店，共享新華書店的品牌，把這個品牌不斷做大做強，是未來最理想的狀態。

但顯然，這條資本整合之路并不平坦。一位資深的業內人士告訴記者，由于長期以來的高度壟斷，使得國內出版界非常缺乏成熟的市場人才。“成熟的人才應該知道怎樣去運作，非常懂得行業的市場運行規律。”但他認為，這在國營體制下的壟斷行業很難找得到，需要非常長的一段市場運作時間去培養。