倪潤峰解甲

一廠一世界

2004年2月，倪潤峰60歲。這是國企老總退休的年齡，而綿陽市政府并無因人而異的破例之情。

倪潤峰是山東榮城人，少年入川。“他固執，甚至頑固，有霸氣，戰天斗地，壯志未酬是宿命吧，”長虹的一位現任高層不無感慨地說。

倪潤峰曾對此頗為自許：“為什么我不能稱霸，為什么我不能把長虹做成全球500強企業中的一個，”

倪潤峰麾下的長虹，年年穩坐四川省利稅的前排交椅，其本人曾任第十五屆中央候補委員，位至部級。“他不合群，在官場更是桀驁，上下官員都對他禮讓有加，其實這之中就有些緊張的意思。”他的一位朋友說。公開的資料表明，今年5月，倪潤峰未入圍四川省優秀企業家。

一廠一世界，正如長虹之于倪潤峰，長虹之子綿陽也是舉足輕重，每年其利稅進賬占綿陽總收入的一半以上。但4年前倪潤峰為長虹把脈的“大企業病”，卻一直未覓得對癥良藥。2002年，長虹一度捉襟見肘。當年年報顯示，長虹經營性現金流為-29.7億元，這是長虹經營性現金流首次出現負數，當年長虹應收賬款高達42.2億元．存貨賬面余額高達74.7億。如許陰影在2003年的會計年度中并未散淡。

2003年們月24日，美國商務部裁定，長虹的傾銷幅度為45.87％，長虹雪上加霜。據綿陽市政府的一份內部權威資料顯示，今年長虹完全停止對美國出口，外銷轉向俄羅斯、中亞等國家，訂單小，彩電出口量已由峰值2003年7月的9178萬美元、85萬臺，下降到2004年1月的970萬美元、13萬臺，分別下降89 4％和84 9％。加上國內原材料價格波動大，使其國內形勢亦不穩定。

這份資料顯示，今年以來，長虹工業總產值增速1月下降6.1％，2月增長3.2％，3月下降20.3％，4月下降19.1％，5月下降32.1％，6月下降22.5％。1-6月總產值累計同比下降17.6％ 產銷率僅為94.14％。1-5月長虹公司工業增加值率僅為15.1％，同比下降3.6個百分點。

其間倪潤峰再三突圍，但戰果寥寥。據消息人士說，這讓綿陽市有壓城之重。他說，2004年綿陽給四川省政府立下軍令狀 GDP總值達到430億元，較去年增長11％，實現工業增加值97.35億元，較去年增長15％，實現財政總收入33.28億元，增長8.2％。

據消息人士透露，長虹的低迷不振成為綿陽市政府上報省國資委敦請倪潤峰讓賢的最有力的論據。“不過這并非是唯一的原因”，他說。

失策的擴能

1998年是長虹發展史中的一個重要節點。一個重要的背景就是，中國彩電全行業已經踏上由盛而衰的轉折。

四川長虹在1997年的巔峰時期，曾經實現主業收入為156.73億元，對應的凈利潤為26.1億元，而到1998年，形勢急轉直下，主業收入縮減4億元，凈利也縮水6000萬元。

有人將長虹1998年的下沉歸結于當年那次彩管囤積行為。那一年，四川長虹為了遏制對手，從8月開始大量吃進彩管，使應付款和應付票據從35.51億元猛升至61.9億元，達到長虹應付款項的峰值。當年，長虹計劃生產彩電800萬臺，但其實際銷售并沒有跟上，大致只有600多萬臺。加上1997年底的庫存，長虹包袱越背越大。在1998年末，長虹庫存對應增長，達到77億元，比上年整整翻了一倍。

實際上，單單那一次決策失誤也不足以令長虹從家電老大的位置上跌落下馬并從此一蹶不振。從1996年開始，長虹就秉承了戰役式的市場突擊策略，不斷靠降價來刺激需求，在這家企業迅速坐上市場占有率頭把交椅的背后，是這樣一個資金流動鏈條在支撐 依靠上市公司配股籌資——擴大產能——降價——再配股籌資——再擴大產能——再降價。

在2000年之前的幾次配股中，四川長虹共獲得約44億元募集資金。這些資金多數被使用于固有彩電生產線的技改(目的是提高生產線效率，擴大產能)，以及配套加工能力的擴建上，而非更新前瞻技術和產品的研發。比如1997年，長虹募集資金的22.9億元中，15億元投向了著名的指向農村市場低端市場的“紅太陽一號”工程，有關報告顯示，預計投資完成后，長虹電視1999年的產量將達到1000萬臺。

曾經一度，長虹“紅太陽”的廣告漫山遍野，甚至被涂刷在山村磚窯的外墻上。而這并沒有給長虹的財務鏈帶來更多好處。1998年以前(包括1998年)，四川長虹凈利潤率還在15％以上，而從1999開始，凈利率銳減至3.9％，而且其在經營活動中活動的現金流量凈額逐年萎縮，對應著居高不下的庫存和逐年升高的應收款。當家電業寒冬到來，長虹也失去到股市尋找資金援助的概念和機會，資金鏈和產業鏈便雙雙傳出隱隱的斷裂之聲。

渠道外包導致資金使用率低下其實在利用海外渠道APEX進軍美國之前，長虹還曾經經歷過一次渠道之痛，那就是和鄭百文當初的合作。

當時，長虹、鄭百文和原中國建設銀行鄭州分行之間建立了一種三角信用關系，大致內容是鄭百文購進長虹產品，不須支付現金，而是由原建行鄭州分行對四川長虹開具6個月的承兌匯票，將鄭百文所欠貨款直接付給長虹，鄭百文在售出長虹產品后再還款給建行。1997年，建行為鄭百文開具承兌總額突破50億元，鄭百文一舉買斷長虹兩條生產線的經營權。在1998年鄭百文問題浮出水面之前，這條渠道的收入占長虹營業額的30％以上。

長虹最初的意圖無非是以此節約渠道成本，但實際上，在鄭百文事發之后，長虹不得不重新開始組建自己的銷售體系，成立各區域銷售管理委員會，實現財務、銷售、庫房三駕馬車相互制衡，但效果并不理想，在1999年，長虹銷售業績同比下滑14.5％，而營銷費用反而同比增長了25.5％。分析人士指出，長虹由于重新起步導致管理和銷售成本節節攀升，從銷售收入的3％——4％上升到了1.2％。不僅如此，長虹原來以鄭百文為代表的大戶政策的失敗，還造成應收賬款和庫存猛增，這些都給盈利帶來了沉重的壓力。

長虹本身的渠道力量根本無法緩解其產業發展政策上的痼疾。

如果說，長虹曾經從將渠道命懸一線的“押注式”決策中品嘗到苦果，那后來的跟APEX合作，就是一次重蹈覆轍。2001年長虹在當年后半程的八九月才跟美國的經銷商APEX簽署合作協議，而當年年報顯示。主業收入比上年減少1.2億元的情形下，應收款增加10.6億元，比上年應收款增加了582％。在隨后跟APEX合作的三年多來，應收款已積累至50億元。

在長虹的資金鏈條中，巨額資金是處于被“凍結”的狀態．非但不能給企業產生利潤，反而還要為它不斷地支付資金成本。

姓公或姓私

一方面，長虹業績一蹶不振，市場份額也節節下滑。另一方面，倪潤峰開始了他的國企改制之路。

現任長虹集團的董事長趙勇，曾對倪有如此評價 “敢干，甚至冒一些政治上的風險，去突破一些人們在思想上或者政治上的框框。”

事實上，倪潤峰對國資委管理國有企業的模式曾屢次公開發表意見。在今年3月的全國政協會議上，他再次說 ”國資委作為投資主體和出資人的代表，對企業不要什么都管，否則企業無所適從。企業對出資人負責，也要對全社會負責，國資委必須尊重企業運行機制、運行模式的獨立性，不能又當‘婆婆’又當老板。”

但長虹集團畢竟是國有獨資企業，而且隸屬綿陽市，倪潤峰只是代理人而已。有業內人士認為，倪潤峰此番謝幕的原因是多方面的，或許有60歲退休年齡大限的因素，或許也有長虹國際化戰略不成功的問題，但是真正伴隨著倪潤峰離去的還是長虹的MBO(管理層收購)計劃。所謂的長虹MBO計劃，實際也就是將長虹轉變為民營企業的計劃。

據長虹內部人士介紹，2004年初，綿陽市政府制定了“市屬國有企業改革工作目標”，長虹的改制由綿陽市市長黃學玖和常務副市長蔣仁富負責，綿陽市國資辦牽頭。

這位人士說，早在1999年，倪潤峰就制訂了“民營化”計劃，后因財政部叫停國有股減持而未果。

倪潤峰并未放棄努力。2002年5月，他再次明確提出”民營化”方案：“公司管理層正在考慮各種方式，其中包括收購部分政府所持股份，或建立一家由公司管理層擁有的新公司，或是設立新公司由員工持股。”

但是這樣一家旨在推行MBO的公司并未成立。可靠的消息渠道稱，最后是被大股東斷然拒絕。

上述人士介紹說，2002年的6月份，四川綿陽市出臺《國有企業經營管理者期股激勵試行辦法》。《辦法》規定：已在深滬A股市場上市的公司，可通過職工持股會購買部分股份設置期股，經營管理者購買期股的資金來源主要有 支付給經營管理者的年薪中，按一定比例轉化為期股，按企業凈資產增值部分或新增利潤的一定比例給予經營管理者特別獎勵，經營管理者的自有資金，企業專項基金借給經營管理者。

此項辦法實際上對長虹而言只是畫餅一張。長虹凈資產達130多億元，加之品牌價值360多億元，《辦法》的資金來源對管理層持股無異于杯水車薪。倪潤峰年薪100萬元，能取得的長虹多少股權，之后，現任綿陽市市長黃學玖對此表態“長虹國有股占企業總股本的53.6％，這種格局不利于長虹發展。我們希望通過與國內外著名的跨國集團公司合作來實現。政府可以向國內外大型跨國集團公司轉讓國有股權，在轉讓國有股權過程中既沒有數量上的限制，也沒有比例上的限制。”長虹的內部人士說，倪潤峰對該政策表示了有條件的同意。

之后，飛利浦、新鴻基、微軟等世界級企業與長虹頻頻接觸。

據相關人士介紹，按綿陽市的計劃，長虹應在2004年4月30日制定出企業的改制方案，提交市企業改革領導小組會審。他說，長虹的改制方案如期出爐。但綿陽市國資委和市政府對改制方案在結構等方面不認同，其間雙方均未表示出退讓余地。這位人士說，倪潤峰再次表現出“永不妥協”的個性。

他認為，客觀地講，該方案還是有些粗糙。而且大股東長虹集團手中全部的四川長虹11.6068億股占總股本的53.63％

總價值數十億元，長虹“民營化”注定要打持久戰，然而倪潤峰卻不可阻擋地已經迎來了60歲的風霜。

他說，政府何時、以何種形式從企業撤出，都不是企業可以控制的，最現實的做法是積極探索出一個政府和企業都能接受的計劃，而不應向政府施壓。

2002年，倪潤峰就說 “等到爬坡我認為差不多的時候，還有一個60歲退休。” 兩年后，60歲的倪潤峰如期永別長虹，僅僅持有四川長虹股票7900股。

趙勇的長虹?

對于重掌長虹帥印的趙勇來講，現在的情形與他2000年執掌長虹時大不一樣。彼時趙勇雖為總裁，倪潤峰仍是董事長，與倪潤峰在經營理念和經營模式上頗有出入的趙勇不見得能完全施展拳腳，而在倪潤峰“徹底離職”之后，趙勇又將怎樣運作長虹？

與倪潤峰注重規模和成本優勢相比，清華大學博士后趙勇更注重技術和企業的創新。在2000年擔任總裁時他曾表示，家電企業要盡快完成從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商、內容提供商的轉變，提高產業進入的技術門檻，以保證長虹未來的競爭優勢與業績的持續穩定增長。

不同的領導理念將給長虹帶來不同的氣質，業界人士認為長虹將由倪氏主導下的兇悍、凌厲的市場作風，逐漸轉向合作型企業。但長虹的主體業務不會發生大的變化，一方面因為長虹的彩電業務依然在公司中占據主導地位，并在相當長的一個時期內無法輕易改變，另一方面，進入任何新產業都會冒比較大的風險。

與倪潤峰的高度集權相比，趙勇則偏向于放權。趙勇曾在長虹股份公司實行事業部制改革試點，按照產品結構的不同，將企業分成若干個事業部。各事業部實行獨立操作，擁有獨立的財務與人事權，而倪潤峰強調資源的集約。他更愿意將銷售渠道整合，用一個統一的網絡來銷售多個產品。

雖然與倪潤峰在決策經營上有著明顯的差異，但是趙勇卻未必能在長虹留下“趙氏風格”，倪潤峰不但擔任集團和股份公司的董事長，且兼任黨委書記和CEO，各種大權集于一身是倪潤峰能夠做到獨斷決策的一個重要原因，而現在長虹的黨委書記由劉體斌擔任、股份公司的總經理由王鳳朝擔任，長虹的核心領導層將形成以趙勇為首的“三駕馬車”的局面。

倪潤峰的離職，也讓長虹與微軟剛剛宣布的合作能否繼續推進成為焦點。這項由倪潤峰親自謀劃、談判并簽署全面戰略合作協議的商業計劃會因為倪潤峰的離職而束之高閣嗎？

對此，業內人士有著不一樣的態度，一些人認為倪潤峰的離職也許會加速微軟與長虹在股權方面的合作。一方面因為在這個商業計劃中微軟處于主動地位，另一方面對長虹而言，這個計劃也同樣是未來的增長點。更重要的是，倪潤峰的離職意味著強勢的管理層在長虹的產權改制過程中力量被削弱，這有助于長虹的大股東——政府——與戰略投資者進行談判。但也有一些人認為，倪潤峰在與微軟簽訂協議后即離職而去，微軟很有可能擔憂長虹今后的領導人會出現頻繁變動的局面，導致企業的決策經營失去連續性。

除了微軟，今年長虹還與眾多跨國企業進行了合作，IBM、菲利浦、三星、松下、杜比、東芝、三洋等都是其合作伙伴。雖然早些時候與菲利浦達成互相持股的計劃流產，但也由此看出這些跨國巨頭對長虹的興趣，如果大股東與管理層之間的分歧能夠解決，那么這些企業進入長虹也是可能的。

倪潤峰走了，但長虹還要前進。“‘中國造’應該成為高質量、高技術、高價格的代表，中國的民族家電企業應該有這個志氣。”不難想見，倪潤峰這番蕩氣回腸的名言，在今后很長一段時間，應仍是長虹的廠訓。