績(jī)效考核 想說(shuō)愛(ài)你不容易

東西稱一稱才知道輕重，量一量才知道長(zhǎng)短，東西都需要衡量，人心更是這樣。

孟子說(shuō)：權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短，物皆然，心為甚。

祖先的話好像在現(xiàn)在的公司里變成了一句空話：?jiǎn)T工們最抵觸的就是“被衡量”。聽(tīng)聽(tīng)下面的說(shuō)法您是否熟悉？

·人力資源管理人員稱績(jī)效考核為“心中永遠(yuǎn)的痛”——費(fèi)時(shí)費(fèi)力地推行卻最不易被認(rèn)可。

·部門(mén)經(jīng)理稱績(jī)效考核為“每季度或每月的填表”——費(fèi)時(shí)費(fèi)力的形式主義。

·員工稱績(jī)效考核為“公司卡我們工資獎(jiǎng)金的工具”——費(fèi)時(shí)費(fèi)力的鬼門(mén)關(guān)。

而這其中又有個(gè)奇怪的現(xiàn)象：各公司都承認(rèn)，銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)是最好量化的，最好評(píng)估的，但是真正考核起來(lái)卻是最困難的，各種變數(shù)都很多，一不留神就把銷(xiāo)售部門(mén)的員工考得士氣低下，甚至考離職了！其實(shí)：績(jī)效考核是公司投資回報(bào)率最高的投資！它能讓整個(gè)企業(yè)這頭大象起舞，讓整個(gè)企業(yè)這個(gè)百足蜈蚣眾足一步！問(wèn)題就在于：您的企業(yè)做的是績(jī)效考核，還是績(jī)效管理？

績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的誤區(qū)

像我

實(shí)例分享：某公司銷(xiāo)售部門(mén)組織春游，銷(xiāo)售經(jīng)理張軍和全體銷(xiāo)售人員都參加了。在午餐和活動(dòng)期間的交流中，張軍發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售人員小王和他是老鄉(xiāng)，都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，而且都愛(ài)打牌。倆人在兩天的春游活動(dòng)中覺(jué)得溝通非常順暢和諧，倒是平常張軍覺(jué)得很不錯(cuò)的一個(gè)銷(xiāo)售代表小李在整個(gè)活動(dòng)中不吭不響，不喜歡體育運(yùn)動(dòng)，對(duì)足球和打牌一竅不通，讓張軍覺(jué)得跟小李沒(méi)什么可聊的。

你覺(jué)得在下一次的績(jī)效考核中會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？

張軍下意識(shí)地給小王提高分?jǐn)?shù)，即使他的績(jī)效不是很好，張軍也有可能替他開(kāi)脫，為他的低績(jī)效找一些原因。而小李就沒(méi)那么幸運(yùn)了。

這就是“像我”——這個(gè)東方人不太容易改掉的誤區(qū)。如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工跟他自己有一些共同點(diǎn)，哪怕是極小的共同點(diǎn)，這個(gè)員工極有可能被經(jīng)理給予很高的評(píng)價(jià)——因?yàn)閭z人都共同點(diǎn)。西方人和我們東方人的我其實(shí)是完全不同的含義。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個(gè)圈子非常大，里頭包括我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛(ài)吃辣椒，這也是相關(guān)的。為什么有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄儭?/p>

在績(jī)效考核中，給員工打分時(shí)，經(jīng)理們可以通過(guò)培訓(xùn)，學(xué)會(huì)用比較客觀的方法去考評(píng)員工，但一遇到和自己有共同點(diǎn)的人，就傾向于偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。這是考評(píng)中最不容易避免的一個(gè)很大的誤區(qū)。只能是在平時(shí)注意用關(guān)鍵事件法記錄所有員工的長(zhǎng)短優(yōu)劣，在考核時(shí)越像自己的人，越要加以注意，甚至越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。

暈輪效應(yīng)

實(shí)例分享：銷(xiāo)售員小李一直兢兢業(yè)業(yè)，業(yè)績(jī)也一直不錯(cuò)。公司的政策規(guī)定每天早上所有銷(xiāo)售人員要先到辦公室打卡，然后再去跑客戶。偏偏有一個(gè)月，小李由于家里的一些事情，連續(xù)遲到了三次，而偏偏每次都讓經(jīng)理碰到了。

在那個(gè)績(jī)效考評(píng)期中，經(jīng)理只要一想起小李，腦子里就是“連續(xù)遲到三次”這件事。這個(gè)缺點(diǎn)太突出，太亮了，圍繞這個(gè)亮點(diǎn)形成了一個(gè)光暈，把員工那些不錯(cuò)的地方都掩蓋在了光暈后面，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過(guò)來(lái)如果員工有什么優(yōu)點(diǎn)太突出的話，也容易把缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給的評(píng)分就會(huì)相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。

暈輪效應(yīng)是不好徹底去除的。因?yàn)檫@里講的誤區(qū)跟下面要提及的誤差還不一樣，誤差是人為的，有可能去掉的。誤區(qū)往往沒(méi)有辦法根除，只能在考評(píng)期間對(duì)這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評(píng)員工的時(shí)候，更要注意拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來(lái)說(shuō)話。

盲點(diǎn)

實(shí)例分享：很多員工和客戶都向銷(xiāo)售部楊經(jīng)理反映過(guò)：他手下的銷(xiāo)售代表小王在處理客戶合同上的細(xì)節(jié)時(shí)有點(diǎn)粗心，經(jīng)常會(huì)寫(xiě)錯(cuò)一些數(shù)據(jù)，有時(shí)候甚至需要客戶提醒。其實(shí)楊經(jīng)理在招聘小王時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了他這個(gè)缺點(diǎn)，可是小王其他方面都比較令人滿意。楊經(jīng)理當(dāng)時(shí)一想，哎，我自己不是有時(shí)也比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，人誰(shuí)能沒(méi)缺點(diǎn)呢，我粗心也沒(méi)給我?guī)?lái)什么致命的危害呀，就聘用了他。而現(xiàn)在的事實(shí)證明，小王的粗心的缺點(diǎn)已經(jīng)給他造成了很大的麻煩，同時(shí)也影響了公司在客戶心中的形象。

當(dāng)部門(mén)負(fù)責(zé)人有某個(gè)缺點(diǎn)，而他的員工碰巧也有同樣的缺點(diǎn)時(shí)，員工的缺點(diǎn)在經(jīng)理眼里會(huì)形成盲區(qū)，這個(gè)缺點(diǎn)被淡化，甚至忽視。這就是我們說(shuō)的“盲點(diǎn)”的誤區(qū)。在績(jī)效考評(píng)中那個(gè)和經(jīng)理有一樣缺點(diǎn)的員工可能比較幸運(yùn)，因?yàn)榻?jīng)理不會(huì)看重他那個(gè)缺點(diǎn)。換過(guò)來(lái)講，對(duì)其他員工也就不公平了，所以盲點(diǎn)這個(gè)誤區(qū)有很大的危害。要克服這個(gè)誤區(qū)需記得：每個(gè)職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。同樣的缺點(diǎn)對(duì)不同職位的殺傷力是完全不同的。

近期行為偏見(jiàn)

實(shí)例分享：銷(xiāo)售代表小吳是個(gè)特別老練的員工，離績(jī)效考評(píng)打分的時(shí)間越近的時(shí)候，他在銷(xiāo)售經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上，在食堂里，他都會(huì)不經(jīng)意地和經(jīng)理打個(gè)照面，而且還經(jīng)常推門(mén)去匯報(bào)工作。

在離考評(píng)期越近的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工所干的事兒記得越清楚。不管這個(gè)員工近期干了什么好事兒，還是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見(jiàn)”。作為經(jīng)理要格外警惕這些老練的員工，他們極有可能是在表現(xiàn)自己。經(jīng)理可以考慮采用關(guān)鍵事件法，有效地避免近期行為偏見(jiàn)誤區(qū)。在這一年的考評(píng)期中，每個(gè)月的成就和不足全記下來(lái)了，從頭到尾的種種優(yōu)劣全都記在工作日志中，近期行為誤區(qū)就會(huì)減輕了。考評(píng)期間隔時(shí)間越長(zhǎng)，越要通過(guò)工作日志記錄員工的關(guān)鍵事件以避免近期行為偏見(jiàn)。

政治壓力

實(shí)例分享：某公司銷(xiāo)售部門(mén)的20名員工中有兩位業(yè)務(wù)人員小劉和老王。小劉是老板的侄子，老王是公司為了維護(hù)住一個(gè)大客戶，而照顧進(jìn)來(lái)的客戶的親戚。全公司都知道這兩個(gè)人是有來(lái)路的。

這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理恐怕是世上最倒霉的經(jīng)理了：給“關(guān)系”員工評(píng)分高了也不是，低了也不是。明明知道他們的績(jī)效不好，但不敢打低分，如果給了他們很低的分?jǐn)?shù)，老板第二天就會(huì)找來(lái)，客戶也會(huì)暗示不想要這單子了？如果違心評(píng)個(gè)高分，經(jīng)理本人在其他員工眼里就成了“拍馬屁”的代言人，無(wú)以服眾。這就是明顯的政治壓力。

這些情況，每個(gè)公司都不可避免，不妨采用一些“雕蟲(chóng)小技”來(lái)緩解一下：一，對(duì)他們不要采用人跟人比的考評(píng)方法，如排行法、平行比較法或硬性分布法。這些關(guān)系戶十有八九是排在倒數(shù)第幾名的，而由于他有很強(qiáng)的背景，我們又不能按照末位淘汰的法則去處理他們。所以建議采用“完全目標(biāo)管理法”，讓他自己給自己比。每次考評(píng)給他自己訂立SMART（高明的）目標(biāo)，但最好目標(biāo)能比別人定得稍低一些，讓他比較容易完成。完成就給予鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，完不成就就事論事地批評(píng)他，只要他自己一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)步也就可以了。二，做足“安撫群眾”的工作。跟員工充分溝通，解釋這種照顧關(guān)系的現(xiàn)象是任何公司都無(wú)法避免的，不需要為此事生氣。如果氣不過(guò)憤而離職，恐怕到下一家公司還是會(huì)碰到類似情況。

如何處理考評(píng)中的三種結(jié)果

·明明是自己業(yè)績(jī)不佳，員工卻拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。

·部門(mén)經(jīng)理在考評(píng)中出現(xiàn)失誤，員工不同意經(jīng)理的評(píng)分，并提出反駁的確鑿依據(jù)。

·不論績(jī)效分?jǐn)?shù)如何，員工都一言不發(fā)，全盤(pán)接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。

對(duì)于第一種情況，建議：1、先聽(tīng)聽(tīng)員工講的完整的“故事”；2、冷靜，先不去爭(zhēng)論；3、確認(rèn)你聽(tīng)到的和聽(tīng)懂的，因?yàn)橥瑯拥恼Z(yǔ)言不同的人有不同的理解；4、書(shū)面記錄下你聽(tīng)到的信息，如員工說(shuō)“是公司政策不好造成了低績(jī)效”，就要讓他明確他認(rèn)為是哪一條政策不好導(dǎo)致的，書(shū)面記錄下來(lái)；5，在腦子里迅速整理你的意見(jiàn)，如果整理不清，可以先將談話結(jié)束，承諾調(diào)查以后第二天答復(fù)。然后要迅速調(diào)查這位員工說(shuō)的“不好的公司政策”是否對(duì)其他的和他同樣職位的員工都造成了影響。如果沒(méi)有，自然員工的說(shuō)法是不成立的；如果其他人也受了這條政策的影響，那么糾正這條政策就是了。

針對(duì)第二種情況，經(jīng)理最容易采取推諉的措施，但這樣會(huì)使經(jīng)理的專業(yè)化形象一落千丈。建議采用跟處理第一種情況相似的流程，聽(tīng)員工講述，書(shū)面記錄下來(lái)，然后反思或者再去收集證據(jù)，看你是不是真的給員工考評(píng)錯(cuò)了，是否他做了很多好事，你平常沒(méi)觀察到。一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)理自己給員工評(píng)估錯(cuò)了，第二天就要再約定時(shí)間向員工解釋，承認(rèn)對(duì)他的評(píng)分是因?yàn)槭占聦?shí)不夠，道歉并且改正。

第三種恐怕是最難處理的。因?yàn)檫@個(gè)員工連反饋的意見(jiàn)都懶得提了。其實(shí)，我們?nèi)肆Y源管理工作中經(jīng)過(guò)大量調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是因?yàn)楹退闹本€經(jīng)理有矛盾。這時(shí)候，一言不發(fā)的員工十有八九是對(duì)于直接上司，那個(gè)給他打分的人，有意見(jiàn)，這時(shí)候就該引進(jìn)“第三者”了。“第三者”通常是指人力資源部的人，或者是個(gè)小小的評(píng)審團(tuán)。一定要堅(jiān)持不管用什么方法，用多長(zhǎng)時(shí)間，要讓這個(gè)員工開(kāi)口說(shuō)出他想說(shuō)出的話，可能能直接把你公司內(nèi)部弊病暴露出來(lái)。員工最不愿開(kāi)口的時(shí)候，也是最需要?jiǎng)袼_(kāi)口說(shuō)話的時(shí)候，因?yàn)樗坏┱f(shuō)話，說(shuō)出的可能還都是對(duì)癥下藥的東西。

如何對(duì)待成績(jī)不佳者

在我講績(jī)效考評(píng)公開(kāi)課的時(shí)候，這是我100% 要問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題：如果一個(gè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)的業(yè)績(jī)不佳，企業(yè)該怎么辦？很多企業(yè)的回答是:那還用說(shuō)，銷(xiāo)售人員就是要用業(yè)績(jī)說(shuō)話，業(yè)績(jī)不好的末位淘汰唄，再招好的就是了。

我想當(dāng)時(shí)各位朋友可能忘了“招聘成本”這回事——重新招一個(gè)人要比善用“舊人”貴得多的，而且培訓(xùn)成本也要增加，因?yàn)椴还苣阏衼?lái)怎樣的高手，對(duì)你公司來(lái)說(shuō)他也是新人，需要很長(zhǎng)的磨合期。不如在辭退績(jī)效不好的員工前試試以下五部曲：

第一步，確定此員工存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí)。關(guān)鍵詞是達(dá)到共識(shí)。他如果在考評(píng)中成績(jī)很差，經(jīng)理要和他溝通，本考評(píng)期問(wèn)題出在哪兒，并且問(wèn)員工承不承認(rèn)，如果不承認(rèn)，還得跟他繼續(xù)溝通，指導(dǎo)雙方都確認(rèn)出現(xiàn)的問(wèn)題為止。

第二步，要確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么。比方說(shuō)原因可能是人手不夠，可能是他學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力太差，也可能是他家里這陣子正好出了點(diǎn)什么事。

第三步，需要確定采取的改進(jìn)績(jī)效的行動(dòng)，并達(dá)到共識(shí)。如果時(shí)間不夠，給你多一點(diǎn)時(shí)間，或者認(rèn)為你就是工作能力不行，要給你培訓(xùn)，或者給你換個(gè)崗位，你同意不同意，最后達(dá)到共識(shí)，這是一個(gè)關(guān)鍵。

第四步，公司為員工下一步的績(jī)效改進(jìn)提供必要的資源。如果員工績(jī)效不高的原因是因?yàn)楣舅拢敲词紫雀倪M(jìn)的應(yīng)該是公司，如重新設(shè)定合理的目標(biāo)，重新設(shè)定時(shí)間期限，重新協(xié)調(diào)資源，配備人手等等。如果公司不改進(jìn)績(jī)效，有什么資格要求員工在什么條件都不變的情境下提高績(jī)效呢！

第五步，是在員工改進(jìn)的過(guò)程中，他的經(jīng)理要監(jiān)督并且給予及時(shí)的反饋。經(jīng)理不反饋員工是無(wú)法出真知的。

建議對(duì)績(jī)效不佳的銷(xiāo)售人員采取為期三個(gè)月的“績(jī)效改進(jìn)期”。在以上的五部曲做完后，員工還是績(jī)效不佳，公司才算上“仁至義盡”，可以將此員工淘汰了。有的朋友會(huì)質(zhì)疑：這樣的做法是否對(duì)員工來(lái)說(shuō)太“大方”了？其實(shí)，如果企業(yè)在員工績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)出來(lái)后直接末位淘汰，從法律角度上講，這個(gè)員工可以馬上就申請(qǐng)仲裁，去告這個(gè)企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)這樣對(duì)待人是不公平的。仲裁結(jié)果十有八九是企業(yè)要輸?shù)模驗(yàn)閱T工的績(jī)效不佳很多是因?yàn)槠髽I(yè)本身引起的，甚至是管理他的經(jīng)理能力不強(qiáng)引起的。而且目前的法律還是很大程度地保護(hù)“弱者”，企業(yè)的員工也越來(lái)越多地意識(shí)到這一點(diǎn)，所以建議企業(yè)竭盡全力幫助績(jī)效不佳的員工，以達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。給員工改進(jìn)的機(jī)會(huì)，員工回報(bào)企業(yè)的也許是高昂的士氣，敬業(yè)度和忠誠(chéng)度的提升，以及出色的績(jī)效！