矛盾變三贏

協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，不僅僅是一線營銷人員的工作，它還需要我們企業從總體營銷思路上予以重視。

HL是國內一知名白家電企業，生產的空調等家電產品在全國赫赫有名。但是，由于受到資金、規模、品牌、渠道等要素影響，企業長期以來一直給人一種偏居一隅的感覺。為了迅速提高市場銷量，擴大市場份額，盡快實現從區域性品牌向全國性品牌的拓展，企業決定轉變營銷策略，將渠道建設的重點放在連鎖大客戶上，說具體點，就是主抓國內幾家大型專業連鎖家電企業，譬如國美、蘇寧等全國連鎖企業。

HL企業的這種渠道策略轉變總體上應該是正確的，畢竟大型連鎖家電企業已經占據了國內許多大中城市家電銷售的大部分市場份額。但同時，HL企業也有自己的煩惱事：HL企業在許多區域市場都擁有長期合作伙伴。這些區域市場的客戶雖然規模和綜合實力遠遜于連鎖大客戶，但在當地仍擁有較大的勢力和影響力，更是HL企業的忠實合作伙伴；連鎖大客戶則在全國大多數中心城市都建有自己的連鎖、加盟店，這些連鎖大客戶不可避免地要與各個區域市場的客戶發生利益糾紛。

HL企業該如何協調連鎖大客戶與區域市場客戶的這種矛盾關系呢？畢竟，HL企業總不能為了一方而完全得罪另一方，連鎖大客戶和區域市場客戶都是HL渠道建設的根基，都是絕對不能舍棄的。

這個問題也是許多企業共同面臨的一道難關，雖然難過，但是每個企業都必須直接面對、而且必須克服。同時，它也是完全可以克服的一道難關。

企業總體營銷思路非常重要

“商場如戰場”，戰場上都是先有“戰略”，然后才是“戰術”；移位到市場領域，同樣的道理，企業首先必須確保自己的總體營銷思路正確（或者到位），接下來一線營銷人員才好開展實際工作。

要想協調好連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，首要的問題就是企業的總體營銷思路到位，換個話說，總部要給出一個渠道策略的“基調”。

企業應該在自己的渠道營銷策略中，旗幟鮮明地表示：連鎖大客戶與區域市場客戶同樣重要，都是企業重要的渠道網絡，也是企業不可或缺的合作伙伴！企業重視與連鎖大客戶之間的長遠戰略合作關系，同時繼續保持和增進與區域市場傳統客戶的互惠互利合作關系。企業追求的是企業、連鎖大客戶、區域市場客戶三贏的良好局面，而絕對不是單純地扶持某一方而打擊另一方。這同時也是企業的總體渠道營銷思路。

這個“基調”非常重要，它不僅給下面的營銷人員提供了原則性的指導，指明了工作的方向，而且給連鎖大客戶和區域市場客戶一個明確的信息，即：企業是有思維的，企業只會做那些有益于廠商長期共榮的事情，而絕對不會做有害于任何一方的事情，因為企業與客戶的關系就是“一榮俱榮，一損俱損”。

近年來，隨著大型專業連鎖大客戶的興起，越來越多的企業選擇將這些連鎖大客戶作為自己最重要的合作伙伴，這固然沒錯。但是，一些企業在選擇連鎖大客戶的同時，“忽略”乃至故意“拋棄”了許多長期合作的區域市場客戶，這是非常令人痛心的，也是企業走向衰落的一個標志。畢竟，連鎖大客戶可以選擇的企業太多，而企業只有連鎖大客戶這樣一個重要客戶，簡直是將自己的全部命運寄托在連鎖大客戶的“忠心”上面，這很顯然是非常不現實的。

類似HL一般的企業，在選擇連鎖大客戶的同時，必須在自己的總體營銷思路中明確，同等程度的重視區域市場客戶，這是協調處理連鎖大客戶與區域市場客戶關系的一個基本準則。失去這個準則，協調處理連鎖大客戶與區域市場客戶的關系就將是一句空話。

總部營銷策略到位

其實，我們這里談論的協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，很重要的一個前提就是：區域市場客戶大多是比較弱小的（相對于連鎖大客戶而言）。因此，我們談論的問題，其實就是如何防止“殺貧濟富”、如何保護弱者的利益，最終讓強者（連鎖大客戶）、弱者（區域市場客戶）和企業都實現贏利。

我們可以將企業的所有市場分成三類：一類是只有區域市場客戶，沒有連鎖大客戶的區域市場，在這個市場中，我們并不會遭遇連鎖大客戶與區域市場客戶發生碰撞的問題；二類是連鎖大客戶勢力強大，沒有區域市場客戶或區域市場客戶很弱小的市場，在這個市場中，企業可以明確表態支持連鎖大客戶；三類則是連鎖大客戶與區域市場客戶并存的市場，這也是我們需要重點討論的市場。

在這個市場中，企業要想協調好連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，關鍵就是要確保總部營銷政策到位。

許多企業與連鎖大客戶合作，通常的做法就是由企業總部與連鎖大客戶總部簽署大的經銷合同，其他工作由各地分部協作完成。一般連鎖大客戶都會向企業總部收取高昂的銷售支持費、場地費（一般占整個銷售額的6%左右），同時要求每個（連鎖企業）分部向當地供應商（譬如，企業在各個區域市場設立的營銷機構）收取一些臨時費用，這筆臨時費用大約占總銷售的3%，另外加上月返、年返，一般都在10-15%之間，也就是說連鎖大賣場的毛利一般是在20個點左右。這筆費用，基本上每個與連鎖大客戶簽定協議的企業都會投入，也是企業總部承諾的營銷政策。

企業要想有效協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，就必須在價格策略上做到位。如果企業總部在制定價格的時候，給下面銷售分公司的回旋余地很小，則區域市場的運作就非常困難，因為“巧婦難為無米之炊”，協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系也就成為一個幻想。一些企業即使與連鎖大客戶簽訂了全國包銷、買斷協議，但是市場就是打不開，原因就在于營銷政策不到位，政策太死板。

家電業某巨頭MD在全國各地銷售良好，很重要的原因就在于他們的營銷政策到位，協調處理好了連鎖大客戶與區域市場客戶的關系。MD總部制定的價格政策給分部預留的空間大概還有3個點左右，連鎖大客戶需要舉行促銷活動，分公司就可以拿出這個空間的利潤來做；對于當地的一般客戶，MD把這個政策直接用于客戶提貨獎勵、打款獎勵、促銷活動支持。這樣既支持了連鎖大客戶，又給區域市場客戶很大的利潤空間，因此各地的客戶都說MD的好話，全力主推，MD銷量快速上升。

商人本性就是“惟利是圖”，企業要想有效協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，最關鍵的其實還是要充分利用好企業自身的營銷政策。

充分授權給分部

雖然說，與連鎖大客戶簽訂全國性經銷協議的是企業總部，但是，直接與連鎖大客戶進行接觸的是各地的銷售分部。各地的銷售分部直接面對連鎖大客戶在當地的分支機構和大大小小的本地客戶。協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，大量的工作還是需要銷售分部來完成，所以，企業要給予銷售分部充分的授權。

企業的充分授權并不是放任不管，更不是無的放失。企業在充分授權之前，應該制定完善的、嚴格的銷售考核制度，明確每個銷售分部的權限、職責、銷售指標（包括銷量、銷售額、進銷存盤底、市場份額）、回款、沖帳、拖欠貨款數額、網點布置、賣場形象、渠道建設和維護等。這種明確、充分的授權可以更有效地激發一線銷售人員的積極性，從而為他們協調處理連鎖大客戶與區域市場客戶的關系打下堅實的基礎。

一旦企業總部給予分部充分授權，分部的銷售人員就可以充分發揮他們的主觀能動性。一線銷售人員的許多做法，不僅能妥善處理連鎖大客戶與區域市場客戶的利益糾紛，讓連鎖大客戶和區域市場客戶都心平氣和、共同賺錢，而且能極大的節約營銷費用，為企業贏得更大的市場份額。

下面有一個案例，就是在企業總部給予分部充分授權之后，分部營銷人員的具體實踐。筆者認為，這就屬于典型的“智慧藏于民間”，是分部協調處理連鎖大客戶與區域市場客戶的一個典范。

案例：某企業的銷售經理A，轄區內主要有連鎖大客戶C和區域市場客戶E、F。C的勢力要遠大于E和F，當然要價也遠高于E和F。

根據企業與C簽訂的全國性經銷協議，C除了從企業總部獲取一定的銷售費用外，其他大部分費用要從當地銷售收入中提取，比例一般在12%。A從一開始就沒打算給C支付12個點的返利，他決定“獨辟蹊徑”，直接找到C在當地門店的負責人L。A和L約定好：每月給C固定返利6個點，年終返利2個點；另外，A每個月給予L一定比例的“好處費”（俗稱“回扣”），根據銷售業績的好壞，比例在0.5%-1.5%之間浮動，即企業在C的門店內銷售情況越好，那么L個人所得的利益就越大，年終A再另外給L一定的“紅包”。L非常高興，此后大力支持A經銷的產品，甚至給門店的營業員下達“銷售硬性指標”。A更高興，銷量不斷上升，營銷費用還節省一大筆。

考慮到E和F都是屬于民營性質的商家，A更換了營銷手法。他結合E、F、C覆蓋區域、目標消費群體的不同，對E、F、C三個客戶實行產品錯位經營，尤其是將C與E、F的主打產品進行了錯位經營，避免了雙方的直接對壘（由于C在當地負責人L獲得了大量的個人好處費，因此L對于這種錯位經營也是大為贊賞）；E、F由于有一些“獨有”商品出售，從而可以獲得較高的“壟斷”利潤；對于大部分大眾化產品，A都實行“加價保底銷售”策略，E、F只要以不低于進貨價銷售出去產品，都將獲得一定比例的“保底”獎勵，這樣確保E、F不會虧損；同時，A還利用總部給予分部的價格活動空間，大力支持E、F、C的各類促銷活動，不斷提高銷量，擴大市場份額，E、F、C三個主要客戶也相安無事、和平共處，真正做到了“有錢大家一起掙”的目標。

隨著市場經濟的進一步發展，越來越多的企業都將面對如何協調處理連鎖大客戶與區域市場客戶關系的難題；難題雖然難，卻并不是無解的。協調連鎖大客戶與區域市場客戶的關系，不僅是一線營銷人員的工作，它還需要我們企業從總體營銷思路上予以重視，在具體實踐中充分挖掘分部營銷人員的才華，惟有這樣，我們才能最終實現企業、連鎖大客戶、區域市場客戶三贏的大好結局。