如何打造渠道“堅兵”

以“兩個轉變”明確管理思路；用“四馭”之道建立銷售系統。

對于一個全國性的品牌來說，有效管理全國銷售隊伍是塑造品牌的第一環節！

打造“堅兵”，軍事化管理行不通

大多數快速消費品的全國銷售組織架構有4個管理層級：營銷總監（或營銷總經理）、大區總監（一般分2-9個大區）、省區經理、銷售主任（城市經理）；而執行層面又有以下渠道業務員：業代（郊縣、批發、商超、零店）、導購員/促銷員。

按照行政區劃分，中國大陸地級市509個，如果說，管理層級的人員數量可以控制在150人左右，而渠道業務員則至少需要500人，加上財務、司機、文員等銷售支持人員（每個省3-4人）至少需100人，一個真正的全國銷售組織至少有750人。如果是采取廠方自營的銷售模式，則人數更多。

如何對這些人員進行管理并做到令行禁止、步調一致，是傳統兵法思想無法解決的課題：軍隊采取的集中行動、集中生活的方式。而銷售人員卻分散于全國各地，除了會議時集合外，平時很難集中。因此，軍隊里的大多數“將兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不適合現代全國性銷售組織，這是在銷售管理中采取所謂“軍事化管理”必然失敗的根本原因。

更多的企業迷信“軍訓、洗腦、魔鬼訓練”等人員培訓手段，企圖通過所謂的軍事化培訓體驗強化員工的執行力；迷信《哈伯德全書》之類以就業為恩賜的說教，再用一本《沒有任何借口》將領導無能的責任推卸給下屬。偏執的管理思想必然造成員工口服心不服，怠工、消極工作乃至跳槽，會令組織的生產力降低及人員流動率提高。

銷售隊伍管理的“基本點”在哪里？銷售執行力的“迸發點”在哪里？全國性強勢品牌打造銷售競爭力的“發源點”在哪里？只有打造一支過得硬的渠道銷售隊伍，才能使銷售具有持續競爭力，執行力才能得到內在保障，創造由下而上、由根到枝的品牌驅動力，真正做到“品牌長青”！

這些渠道業務員分散于全國各城市，擔負著銷售的最基層、最前端工作，他們是渠道的“清道夫”，是實現產品由商品形態轉化到價值形態的中堅力量。管理這支隊伍，即使如“直控終端”典范的可口可樂、百事可樂也只能做到分區域管理（瓶裝廠分銷模式）。對不能實現分區投資、自負盈虧的全國品牌來說，走可樂的授權模式必然導致失敗。

如何打造營銷“堅兵”兩個轉變

第一個轉變是：將銷售管理的對象由經銷商轉移到渠道。

制定統一的渠道開發計劃，明確重點、目標、策略、標準，并對目標進行量化分解，細化到年、季、月、周、日，編制《渠道開發進程手冊》、《渠道品牌化標準手冊》、《渠道執行及考核手冊》三項規劃性文件。

無論是何種銷售模式，市場的基本運作方向、目標、策略、標準是不變的，唯一變化的不過是時間，即執行力達成效果的先后次序不同。以此觀之，銷售額增減曲線的背后就反映出渠道數量與質量的清晰脈絡，經銷商的選擇也好、銷售人員的考核也好，都放在一個客觀、公正的平臺上接受檢驗，可以實現“求之于勢不責于人”的強勢控管，這就是“在渠道上建立強勢品牌”的操作精髓。

第二個轉變：將銷售管理的重心由銷售人員轉移到渠道業務員。

即以渠道業務員為核心進行資源的重新配置，營銷系統的品牌、銷售、行政、人力資源全部以“渠道業務員”為中心重新定義管理職責與服務權能。

從戰略上講，實現管理重心的轉移，意味著由傳統的由上致下的控制型管理，向由下致上的服務性管理轉變。對于快速消費品而言，服務將是品牌附加值的核心部分，通過完善的服務系統打造品牌的持續競爭力。在未來產品品質普遍提高的后制造時代，服務系統會成為品牌的生存元素。

沒有服務的品牌將遭到消費者的冷淡乃至唾棄，沒有服務的產品也將因“缺鈣”而無法成為長青品牌！

“四馭”塑造銷售系統

實現兩個轉變是從營銷體制上支持以渠道為中心的銷售管理，要達成渠道銷售體系的建立，則必須通過“四馭”塑造銷售系統。

以網馭人

如何實現總部、分公司對基層渠道業務員的“無邊界、實時”管理，這是必須首先解決的課題。過去是使用電話、傳真，費用高、速度慢、使用不方便，而現在有了互聯網這個實時開放的傳遞通道，信息的傳遞實現即時化。

銷售報告系統的解決方案是：設計專業銷售報表傳遞程序，規范各類業務代表的報表格式，盡量數字化，購置專用服務器對資料進行保存與處理。所有業務人員登陸專用網址即可進入自己的報表，按格式填寫完畢后，自動發送至系統服務器保存；公司各管理層根據權限大小，進入相應銷售系統后，可以查看業務人員的報表。

銷售系統具有按照相關項目，如日期、部門、省區、城市、職務進行分類統計及查詢的功能，這樣管理當局可以對人力資源的配置及每日績效了然于心，市場里的變化及宏觀狀況，總部比分部更清楚。

網絡化的銷售系統將信息不對稱的問題由下至上的大逆轉，即過去是基層信息傳遞到高層，被中層管理人員層層過濾，最后到達總部及高層的信息不是被加工剪輯，就是喪失時效性。

現代化的銷售系統使總部與高層成為原始信息的匯集者，總部接收的信息量及速度比中基層管理者更快。用現代IT及網絡技術實現了信息溝通的扁平化，實現以“虛”馭實，即通過對信息流的管理達成對現金流、物流、人流、事務流的全面監控。

以數馭行

越是質化的工作就越無法管理，因此銷售行為數字化是實現有效管理的前提。業務人員大談什么品牌、策略、政策、促銷，其實都是在為自己做“負功”。為什么？因為業務人員的唯一重要工作不是評價公司政策，而是拜訪客戶并力求成交！

當一個業務人員的報告總是在談市場問題或前任留下的不良影響時，只能說明該業務員沒有做該做的事：拜訪客戶。

對業務員的考核只有兩個：日客戶拜訪數、日成交客戶數。其他的考核及指標都是圍繞上述目標而衍生的。

透過日拜訪客戶數，可以檢查業務員的勤奮程度；透過日成交客戶數，可以檢查業務員的專業技巧，同時日成交結果及內容提供了物流方向、數量、價格、促銷、客戶意見等完整的原始信息。

通過銷售系統，渠道業務員的每日銷售信息被匯總至總公司，由相關的數據庫程序進行分類、存儲、比較、鑒別，3-6個月內就可以構筑一幅完整的市場渠道分布圖景，可以為進一步的決策指揮提供堅實的基層數據，市場決斷的準確性、針對性更強。

轉變銷售管理重心這一戰略目標，其基礎就在于加強業務人員拜訪客戶的頻率及成交速度。簡單地講，所謂渠道管理的核心就是對渠道業務員每日拜訪客戶的數量、流程、技巧的管理。專業化的渠道運作在操作層面就是渠道業務員客戶拜訪行為的專業化。

以點馭面

渠道運作所處理的都是“點”上事務，關系的卻是“面”上的影響，即鋪市面、生動化陳列面，點上的作業只有通過面才可以轉化成市場之“勢”。這里必須強調的是應通過何種方式達成以點馭面的目的。

以可口可樂為代表的飲料企業流行的是“線路拜訪+預售制”，后面是一個龐大的物流服務及財務系統對銷售進行支持；而以華潤啤酒為代表的啤酒企業則采取區域配送商制保證對目標網點的覆蓋。兩者之不同在于銷售模式的區別：前者是大規模廠家直營體系，而后者是深度分銷的高級版。

我們在這里提出一個適合于中等規模企業的市場運作方法，既可以保證達成覆蓋目標，同時在資源投入上又是經濟的。

第一步：將市場按區域進行分塊，每個區塊里的目標終端客戶總數約800家，根據銷售策略配置相應的人員，一般特大城市20人、省會城市10人、地級市4人、縣級1人；

第二步：將每個區塊里再按交通或網點分布劃為7小塊，我們稱這7個小塊為“作業區”，其中空出一個作業區作為機動區域，渠道業務員按一周六天制定固定的銷售日程，每天輪流在各作業區銷售，嚴禁跨區銷售；

第三步：制作六張銷售記錄表，每天一張，將作業區里的目標網點先記錄下來，每天的工作就是嚴格按銷售表進行客戶拜訪并銷售，每個作業區每月平均拜訪4次。

上述渠道運作方法解決了兩個矛盾難題:可口可樂模式給每個客戶建立詳細檔案卡，記錄銷售及動銷狀況，對大部分中型企業來說是可望而不可及的，因為可樂模式對于資源與支持系統的要求過高，國內企業難以達到；如果是隨意拜訪而不進行規劃約束，就難以對業務員的銷售過程實施有效監控，同時業務員發生變動使網點資料及維護無法延續。

這種“作業區”制市場細分運作，可以通過對渠道業務員銷售過程的監控實現以點馭面的目的！

以培馭心

上述三種控制措施從制度上、技術上、方法上構成了對渠道業務員的管理系統，從宏觀上實現了對銷售過程進行微觀管控。制度和壓力、激勵與控制措施已經具備，如何讓這些系統里的每一個結點都能夠主動積極地執行呢？

渠道業務員即通常所謂的基層業務員管理的難點在于兩方面：其一、業務員大都是被生活所逼才從事基層銷售;其二、渠道業務員很容易與經銷商沆瀣一氣。

解決這兩個難點的方法，只有灌輸一種融個人利益與企業利益為一體的、具備可操作性的價值觀，也就是通過獨特的培訓方法。

成都武侯祠里有一幅著名的對聯:能攻心則反側自消、從古知兵非好戰；茍無勢即寬嚴皆誤、后來治蜀要深思！

銷售系統解決的是管理之“勢”，而培訓要解決的正是“攻心”問題。

攻心式培訓要解決的業務員思想障礙有兩點：第一，業務是個很容易而不是很難的工作，唯一需要付出的是勤奮，即成功是八分勤奮二分技巧，勤能補拙；第二，業務特別是基層業務有利于個人成長，是個很榮耀而不是低級的事情，大多數老板及職業經理人都是從最基層的銷售做起來的。

當業務員愿意主動服務同時又具備實時全方位的監控手段，銷售系統的建設即達到了“擇人而任勢”的最高管理境界！

渠道業務員是品牌的重要創建力量，有效管理分布全國的渠道業務員對于建立全國性品牌具有決定性作用！

銷售執行力的核心不僅是領導力，更需要將先進的信息技術與智慧方法相結合，建立一個“求之于勢不責于人”的銷售推進系統，在這個系統里，將會更經濟、更迅速地打造出一支開拓市場的渠道“堅”兵！