流程管理如何做到以客戶為中心

精細(xì)化管理的難點(diǎn)在于過程管理，其核心是“正確地做事”！

“如果你播種思想，你將形成行動；如果你播種行動，你將形成習(xí)慣；

如果你播種習(xí)慣，你將形成性格；

如果你播種性格，你將形成命運(yùn)。”

它是說當(dāng)我們基于某種目的，有了一種客觀可行的想法時，應(yīng)當(dāng)將之落實(shí)到具體的行動，一旦形成了某種性格，就決定了你所遇見的任何問題都會以自己習(xí)慣的方式來處理，而不是其它性格的人所采取的其它習(xí)慣方式，結(jié)果自然也就不同。

銷售工作又何嘗不是如此?銷售管理，重在過程，很多成功的企業(yè)就是在業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中很多看起來很不起眼的小事上做的比競爭對手好，積累成了自身的競爭優(yōu)勢。提高銷售業(yè)務(wù)運(yùn)行效率的關(guān)鍵在于整個銷售系統(tǒng)行為的一致性，這種一致性來自于對銷售計(jì)劃執(zhí)行過程的全面精細(xì)化管理。

案例分析：

有一家專門生產(chǎn)工業(yè)設(shè)備的制造商，他的一個客戶為了滿足自身的特殊需要，在遞交訂單時經(jīng)常附上對產(chǎn)品的特殊修改要求。當(dāng)企業(yè)收到這些訂單后做出了相應(yīng)的反應(yīng)，令人啼笑皆非：

客戶的訂單首先轉(zhuǎn)到了一位客戶服務(wù)代表（CSR）的手里，他立即傳達(dá)給產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)師對客戶的修改意見常常持抵制的態(tài)度，他認(rèn)為沒有必要花費(fèi)自己的寶貴時間修改早已定形的設(shè)計(jì)。因?yàn)樗墓ぷ髀氊?zé)就是開發(fā)和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，并從中獲取工作回報。按照客戶的要求修改產(chǎn)品早已超出他的職責(zé)范圍。另外，他憑什么聽那個售后服務(wù)代表指揮？于是，對峙出現(xiàn)了，一個認(rèn)為應(yīng)該執(zhí)行客戶的要求，一個心里一百個不愿意。

經(jīng)過一番爭論和扯皮，結(jié)果還算不錯，那位售后服務(wù)代表到底說服這位工程師，對產(chǎn)品進(jìn)行了修改。但是，同樣的爭執(zhí)還會發(fā)生在工藝工程師身上（因?yàn)樗膊幌胄薷乃漠a(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)）。還有生產(chǎn)工序員，他也不同意（他不想因此打亂早已制定好的生產(chǎn)程序安排）。

可以說，幾乎所有與產(chǎn)品有關(guān)的人員都會因?yàn)榭蛻舻摹耙患堈埱蟆倍盃窟B”其中。糟糕的是，除了售后服務(wù)代表之外（他的職責(zé)就是最大限度地傾聽并反饋客戶的需求），其他人員都會在不同程度上抵制客戶的要求，最終導(dǎo)致根本無法按照客戶的要求完成訂單。

每當(dāng)這家企業(yè)收到附有特殊要求的訂單，都會像是在平靜的水面投入了石子，惹得原本太平的企業(yè)產(chǎn)生一場不小的波動。由于每位客戶的要求都需要以不同方式進(jìn)行處理，每一次處理的結(jié)果都不可預(yù)料。每份訂單的要求都會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部劇烈的震蕩，從而消耗掉大量的生產(chǎn)資源。

這家企業(yè)對此做過計(jì)算，滿足這樣一份訂單需要一個多月的時間，但是真正按客戶要求完成產(chǎn)品的修改只需不到三天的時間。那么其余的時間干什么用了呢？答案很簡單，都花在無休無止的爭吵和扯皮上了。

事實(shí)上在很多企業(yè)里都存在著類似的問題。一方面，企業(yè)強(qiáng)調(diào)要以客戶為中心，通過不斷滿足客戶的需求來提高企業(yè)的競爭力；另一方面，企業(yè)的內(nèi)部又延續(xù)著舊有的管理模式和考核系統(tǒng)，各部門依舊各自為政，不管你客戶天大的事情，程序走到我這個部門就得按我的規(guī)矩辦。給客戶和員工的感覺，就是企業(yè)說的跟做的是兩回事。

細(xì)加思考，為什么會造成這樣的結(jié)果？讓我們從頭來看，當(dāng)公司目標(biāo)和市場計(jì)劃制定出來后，通常領(lǐng)導(dǎo)會把目標(biāo)分解到各個部門，大家分頭完成；接下來的是各部門完成自己的任務(wù)，部門領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行階段性的檢查，解決問題和矛盾。

需要把工作分解，進(jìn)行專業(yè)化分工，并把工作任務(wù)落實(shí)到明確的部門和個人頭上，這沒有任何問題。但是不是做完這部分工作，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就結(jié)束了呢？顯然不是。還需要領(lǐng)導(dǎo)和各部門的負(fù)責(zé)人在一起確定各項(xiàng)關(guān)鍵工作的各部門的配合機(jī)制，包括主導(dǎo)部門、關(guān)鍵內(nèi)容、響應(yīng)時間、評價標(biāo)準(zhǔn)等，就是我們說的銷售業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的精細(xì)化管理。只有這些內(nèi)容確定了，類似于“實(shí)現(xiàn)客戶滿意”這樣的目標(biāo)才不會是一句空話。此外，還需要領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的執(zhí)行情況不斷跟進(jìn)和調(diào)整，即“持續(xù)改進(jìn)”，使其真正運(yùn)轉(zhuǎn)順暢和滿足市場需要。

打造即時響應(yīng)客戶需求的內(nèi)部平臺

對銷售業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的精細(xì)化管理意味著要從如何完成顧客定單、如何開發(fā)出新產(chǎn)品或者如何實(shí)施營銷計(jì)劃的角度考慮問題，而不再局限于各職能部門分工的界限，甚至有的時候需要人為地打破職能部門之間的界限。銷售管理的每一項(xiàng)工作，從戰(zhàn)略制定到具體任務(wù)的執(zhí)行，都需要企業(yè)的各個部門、各位員工去落實(shí)。這就涉及到了部門與部門的配合、人與人的合作、以及員工的個人能力和態(tài)度是否足夠完成任務(wù)。這三者之間又相互配合，相輔相成。單靠幾個能人，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段和發(fā)展階段初期還足夠應(yīng)付，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，員工數(shù)量的增加，企業(yè)內(nèi)部的分工勢必要越來越清晰，對各種規(guī)章、制度的完善也會提出更高的要求。

1、計(jì)劃是關(guān)鍵的第一步。應(yīng)當(dāng)把目標(biāo)分解為具體的定量及定性的目標(biāo)，并輔以可行的行動方案明確到各部門的具體人員身上予以實(shí)現(xiàn)。確保相關(guān)的定量、定性指標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容明確并切實(shí)可行；通過討論和培訓(xùn)，確保各部門人員清楚業(yè)務(wù)經(jīng)營及營銷戰(zhàn)略，并要求他們參與具體營銷目標(biāo)和計(jì)劃的制定，確保他們明確自身的職責(zé)和目標(biāo)。

2、要將計(jì)劃正確轉(zhuǎn)化為整個銷售系統(tǒng)一致的行動，必須通過規(guī)范化的形式來完善營銷管理體系，從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度等等各方面進(jìn)行系統(tǒng)而規(guī)范的規(guī)劃，為執(zhí)行人員按照營銷計(jì)劃的要求展開行動時形成強(qiáng)有力的支撐和保障。

①合理的組織結(jié)構(gòu)是銷售管理精細(xì)化的平臺。

計(jì)劃是運(yùn)營體系運(yùn)轉(zhuǎn)的依據(jù)和源泉，而確保銷售計(jì)劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的銷售組織體系，能夠通過對關(guān)鍵銷售業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位其核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動計(jì)劃有效執(zhí)行。缺乏良好的銷售組織體系，是運(yùn)營系統(tǒng)效率低下的一個關(guān)鍵原因。不少管理者對于組織體系給銷售業(yè)務(wù)的運(yùn)行帶來的影響缺乏足夠認(rèn)識，過于孤立地看待銷售業(yè)務(wù)，忽視了提高銷售業(yè)績所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。

②明晰的業(yè)務(wù)流程是銷售管理精細(xì)化的關(guān)鍵。

要想達(dá)到理想結(jié)果，必須對業(yè)務(wù)運(yùn)作過程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。銷售系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)整體銷售計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對工作結(jié)果進(jìn)行有效評估，從而保障銷售計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。但是，很多企業(yè)的績效指標(biāo)缺乏明確的指向性，與整體銷售計(jì)劃關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，在實(shí)際執(zhí)行過程中難以推動。事實(shí)上，計(jì)劃執(zhí)行的過程管理不能事無巨細(xì)，一定要圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)來展開。

國內(nèi)大量企業(yè)在運(yùn)作過程中，多是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成工作的：一項(xiàng)工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承擔(dān)責(zé)任；一項(xiàng)工作只能在兩個部門領(lǐng)導(dǎo)之間“同級別”進(jìn)行。這種現(xiàn)象產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”：內(nèi)部運(yùn)作效率低下；影響領(lǐng)導(dǎo)者對重要工作的關(guān)注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏順暢溝通，營銷計(jì)劃難以執(zhí)行到位。要改變這種現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。

③獎懲適度的績效考核是銷售管理精細(xì)化的動力。

管理者往往寄希望于通過培訓(xùn)來提高銷售人員的銷售能力，殊不知在一個缺乏公平體現(xiàn)貢獻(xiàn)價值的環(huán)境中，銷售人員對于公司要求他們不斷上進(jìn)的做法是無法有效接受的。事實(shí)上，這些管理者忽略了真正的動力來源——績效考核。這套體系若沒有建立起來，銷售系統(tǒng)的運(yùn)行效率不會自動提高。

要想對系統(tǒng)運(yùn)行的過程進(jìn)行有效管理以提高銷售系統(tǒng)的運(yùn)行效率，還必須建立強(qiáng)有力的反饋系統(tǒng)，當(dāng)執(zhí)行不力時能夠及時糾偏。一個反饋系統(tǒng)包含下列內(nèi)容：一是對中間結(jié)果的監(jiān)測；二是將監(jiān)測結(jié)果反饋給下達(dá)指令者；三是利用反饋信息調(diào)整輸入。