外貿企業：挑戰中探尋六大出路

從2004年7月1日起，新的《中華人民共和國對外貿易法》和與之配套的《對外貿易經營者備案登記辦法》同時開始實施。建國以來一直實行的外貿經營許可制度正式隱退，外貿經營權由審批制變成了備案登記制：不論內資外資，只要是依法辦理工商登記或者其他執業手續的法人、其他組織或者個人，均可辦理備案登記，從事外貿經營活動，并且還取消了對注冊資金的限制。同時，不再要求對外貿經營資格進行年審。這標志著在放開外貿經營權方面我國提前半年履行了加入ＷＴＯ時的承諾，外貿經營的準入門檻徹底取消。在激烈的競爭下，外貿企業面臨著骨干人才流失、業務流失的困境，不少企業將舉步維艱。外貿企業將會出現強者愈強、弱者愈弱的情況。

曾經在政策庇佑下過著\"滋潤\"日子的外貿企業將何去何從？實際上，這個問題已經讓外貿企業的老總們思索了很長一段時間了，從前些年跟外商接觸時對方要看工廠開始，到十六大提出深化外貿體制改革，再到2003年下半年三大外經貿改革，再到如今《外貿法》的修改，有準備的企業早已悄悄上路，走出了一條條屬于自己的發展之路。本刊特地采訪了6家有代表性的外貿企業，它們有的是從過去的純貿易轉向實業的，也有的是生產企業憑借品牌成功打開國際市場的；有的專注于某一領域取得突破，有的通過多元化經營打開市場；有的是國有企業，有的是民營企業，有的改制成股份制企業......

我們相信，事實勝于雄辯。它們的道路雖然各不相同，但是它們的成功證明，在面臨巨大挑戰的同時，外貿公司所擁有的傳統優勢并沒有喪失，仍然有自己的出路。尋找出路的核心就是要創造自身價值，而且是不可替代的、市場認可的價值。

出路一：工貿合作 強強聯手

實例分析：中基寧波對外貿易股份有限公司 企業類型：股份制

被采訪人：中基寧波公司總經理周巨樂

中基寧波公司的前身是成立于1985年的中國出口商品基地建設寧波公司，直屬當時國家外經貿部。1999年底 ，中基寧波公司與中國著名品牌企業、上市公司雅戈爾集團工貿聯合，經寧波市人民政府批準，改制成為股份制企業，成為全國第一家跨行業、跨地區、跨所有制的新型股份制外貿企業。

工貿合作后，雙方充分發揮雅戈爾集團服裝基地、資金實力、名牌效應、靈活機制和中基寧波公司的外貿人才、國際商路、經營理念、中外信息等優勢，相互融合，優勢互補，使外貿業務迅速發展。經營范圍擴展到紡織服裝、輕工工藝、糧油食品、五金機電、化工產品等的出口貿易和鋼材、鐵礦砂、塑料原料、成套設備、化工原料、化纖、羊毛、汽車及配件等的進口貿易，與世界上112個國家和地區有貿易往來。去年，公司進出口額達到7.7765億美元，位居寧波第一，為改制前1999年的8.3倍。

根據我從事近20年外貿工作的判斷，中國外貿企業的出路在于工貿聯合，外貿實業化是國際趨勢，純粹的外貿公司將很難長期存在。擺脫以往“皮包公司”的做法，走實業化道路，才是外貿公司的核心競爭力所在。

十六大報告明確提出：“深化外貿體制改革，推進外貿主體多元化。”這兩年外貿體制改革大步推進，外貿主體多元化格局已經形成，過去的“國有外貿單兵團”作戰已變為現在的“各種所有制多兵團”作戰，競爭激烈。而且，國家的外貿政策已從過去傾向外貿公司轉為傾向于生產企業。這對提高我國產品的國際競爭力，擴大出口，大為有利。

什么是外貿企業的核心效力？我認為就是外貿和實業的最佳結合。這個“最佳結合”，一是全球化的外貿渠道、客戶，高素質的外貿經營人才，先進的技術裝備和營銷策略；二是強大的生產實體，質優價廉物美的時尚產品、品牌戰略和高效的供貨、營銷網絡。這二者的有機結合，是培育中基股份核心競爭力的關鍵所在。中基股份因而確立了公司“市場全球化，外貿實業化，經營多元化，發展集團化”的發展戰略，根據當前國際產業轉移的新特點，強化外貿的產業配套。公司由過去單純的外貿公司向實業化外貿發展，形成新的經濟增長點。

近幾年，中基股份以外貿為龍頭，按照內外貿一體化、外經貿多元化的發展思路，組建了國際貨運、紡織服裝、裕化實業、福村制衣、中基伊絲丹領帶服飾和汽車銷售、維修、用品等實業板塊，壯大自營出口貨源生產實體，形成工貿結合的產業鏈。公司已成功地從過去單純的外貿經營轉向市場開發、生產加工、倉儲運輸、外貿內貿、售后服務等眾多領域，積極組建跨行業、跨地區、跨所有制的綜合性外經貿一體化集團公司。目前，寧波中基對外貿易股份有限公司擁有10個進出口業務部，下轄28家外貿和實業公司。公司注冊資金從1999年改制前的600萬元增加到目前的1.2億人民幣，大大提高了公司的核心競爭力。

國務院副總理吳儀在全國外經貿工作座談會上，稱中基寧波對外貿易股份有限公司是中國外貿企業改革的模范。原國家外經貿部副部長、現中國駐世貿組織大使孫振宇考察后說：“中基寧波公司改制上市是一條很好的路子，符合我國外貿體制改革的方向。”

2004年是中基寧波公司改制成為股份制外貿企業的第五年，公司把改制的步伐邁向了第三階段：改制成為上市公司。目前，公司已進入上市輔導期，正爭取成為寧波市第一家外貿上市公司。同時，進一步實施公司發展戰略，使外貿與實業更緊密結合。強化外貿實業，把實業辦好、辦大、辦強，提高科技含量，創國際品牌，銷全球市場，以適應經濟全球化和加入世貿組織的新形勢，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟貿易合作和競爭。

出路二：專注某一領域 實業化中完成產業鏈

實例分析：廈門邁克制藥集團 企業類型：民營

被采訪人：集團總裁高敬東

廈門邁克最早以外貿起家，作為貿易商，并不生產產品，只是在國外的進口商與國內的生產商之間搭建一個橋梁。

1997年，剛成立不久的邁克公司了解到印度雖然在原料合成方面很先進，但是他們的醫藥中間體非常薄弱，基本都靠中國進口，于是公司大量向印度出口醫藥中間體，因此攫取了第一桶金。當時邁克自己還沒有原料生產能力。

如今的邁克制藥集團下轄7家公司，另有9家控股或參股的聯營工廠，分布在福建、江蘇和浙江。集團產業鏈從基礎中間體到精細化工，從化學原料到成品制劑的研發、生產、銷售均有涉足，在未來的兩到三年內，集團產業鏈將延伸至產品銷售終端。

在進行廣泛的市場調研后，我發現在抗生素類、心血管類、抗癌癥等藥品類別中，中國制藥企業都已經形成了一定的研發生產規模和氣候，惟獨抗艾滋病藥物這個領域是一片空白，以抗艾滋病藥物為主導產品的公司幾乎沒有。我意識到，這是一塊大有作為的領域，于是，1998年，邁克對艾滋病藥物進入了研制階段，1999年進入抗艾滋病藥物設計、生產、銷售階段。

在目前的幾大類抗艾滋病藥中，邁克均有生產的品種并已實現批量出口。由于目前世界上艾滋病的治療主要是采用“雞尾酒療法”，需要多種不同類的抗艾滋病藥物聯合用于治療，因此邁克掌握了各大類抗艾滋病藥物主要品種的生產技術并實現批量投產，就大大提高了產品綜合競爭力。

目前，巴西市場上有一半的抗艾滋病藥物由廈門邁克供應。在南非、肯尼亞，廈門邁克的市場份額也已占到了20-40%。

邁克將長期戰略定位于醫藥及化學等領域的開拓與發展，特別是在抗艾滋病藥領域的拓展將成為邁克產業發展的重點。這種專注的做法已經取得了很好的效果。

邁克制藥公司是邁克集團最重要的生產基地，是一家具備國際先進的手性藥物合成能力的制藥企業，始建于1975年，其原料藥生產車間在福建省首家通過國家GMP認證。公司投巨資裝備了大量國際先進的生產和科研儀器設備，并組建了產品技術研發中心和化學、藥物分析中心。目前公司建有三個手性藥物合成車間、一個口服制劑車間及與之相配套的動力車間、冷凍車間、倉庫等。原料藥的精、烘、包工序為10萬級潔凈區。

出路三：憑借品牌效應拓展國際市場 制造拉動外貿實例分析：重慶嘉陵集團 企業性質：國有（兵工）

被采訪人：嘉陵集團總裁靖波

中國嘉陵集團是中國最大的摩托車企業之一，主要生產經營摩托車及其發動機、軍工、通用機械和光電等產品，兼營外貿、IT等；擁有30余家子公司；協作企業300多家，營銷網點近4000家、服務網點近6000家。

嘉陵摩托車于1981年率先出口國際市場，現已出口70多個國家和地區。今年1-8月，嘉陵出口摩托車16萬余輛，出口創匯5887萬美元，位居兵裝集團摩托車企業外貿出口之首。

在行業競爭激烈，出口形勢整體欠佳的嚴峻形勢下，嘉陵取得這樣好的出口業績，其原因首先是嘉陵品牌的優勢，第二個是品質的優勢，第三個就是國外市場網絡的建立和售后服務的跟進。

面對更趨嚴峻的出口競爭壓力，嘉陵主動避開價格惡戰，利用開發優勢來拉大與競爭對手的距離，利用新品種來支撐新價格底線，同時充分運用品牌營銷，加大對嘉陵品牌優勢的宣傳力度，從設計、生產、質量、服務等方面全方位創建國際市場信譽，依靠價值創新提高品牌美譽度。目前，嘉陵商標已在50多個國家進行國際注冊，在30多個國家申請了保護。

經全球著名評估機構“世界品牌實驗室”（WBL）及全球最具影響力的經濟組織“世界經濟論壇”（WEF）共同組織評審發布的2004年《中國500最具價值品牌》，嘉陵摩托車品牌以59.2億元位列500強中第89位，在過去33.05億元的基礎上大幅攀升，再次躋身于“中國最具價值品牌”前列。

今年以來，嘉陵積極開發新市場，貼近市場尋找新客戶，將發展潛力較大的東南亞、中東市場列為開發重點。我們還從人員、技術、服務等方面對各市場進行保證，加快向南美等傳統市場增派辦事人員，而對出口較弱的非洲等國家，則逐步加大投入，增設辦事機構。同時進一步改善投資公司財務狀況，提高海外公司的管理水平。上半年，嘉陵集團較穩固的貿易市場緬甸、巴基斯坦等仍在持續增長，中東及非洲市場也有較好表現。在印尼市場，嘉陵摩托車銷量持續增長，平均每月銷量達到3000輛，在去年嘉陵摩托比前年增長100%的基礎上，今年又比去年同期銷售增長了60%。

嘉陵針對不同的目標市場開發適應國際市場的多元化產品。如針對意大利、西班牙、葡萄牙等經濟較發達的歐洲國家，將小排量踏板車作為突破車型；在非洲市場，自主開發了適合該市場且技術更高、質量更好的JH125Y、JH100GY等車型；對歐美市場，又大力投入研發了ATV車、兒童越野車及大排量摩托車，為進一步拓展國際市場打下了堅實的基礎。

出路四：由單一產品品牌塑造轉向多元化經營

實例分析：紅豆集團 企業類型：民營

被采訪人：紅豆集團董事長周海江

1993年美國的“瑪格麗”牌服裝公司來到我們集團，要求我們為他們加工生產服裝，最后要貼上他們的品牌，進行內銷。但是我們經過認真的考慮后沒有答應他們的要求，主要的原因是因為我們想在國內把“紅豆”作為知名品牌經營起來。紅豆自1995年起就開始發展紅豆的多元品牌戰略，服裝上選擇了“紅豆”、“依迪菲”、“相思鳥”、“相思豆”、“相思”等多個品牌，把古今中外文化分別賦予在不同的產品上，滿足國內外各個階層的消費者需求。

除實施多品牌戰略以外，紅豆還致力于打造產品的品牌效應，把“紅豆”精心打造成為中國第一文化品牌和中國服裝第一品牌。紅豆品牌的競爭突破了產品的質量、價格、服務等物質因素，而把非物質因素——文化引入品牌競爭，力求在更高層次的競爭中占據有利地位。

為推出自己的品牌，打響國際市場，紅豆集團己在54個國家和地區進行了商標注冊。1989年，集團成立了無錫興利制衣有限公司，專門從事產品的對外貿易業務，先后將產品做到了日本、美國、加拿大、歐盟等國家和地區。1992年，企業成功地取得了自營進出口權，服裝出口逐年增長，紅豆外貿進入快速發展階段。2000年6月，專業經營機電產品的外貿公司又應運而生。此后，紅豆進出口有限責任公司、國際貿易部、針織品外貿公司、無錫外貿公司等專業外貿公司相繼誕生。

2002年5月5日，紅豆紐約公司于美國紐約百老匯1411大廈正式揭牌成立，這標志著紅豆集團成功登陸美國，播下了一顆長遠發展的種子。

目前，紅豆股份已經成功地進軍了高強化纖、房地產行業。我們要在積極推進技術強企戰略，并著力提升品牌價值，提高產品附加值。

2004年9月，紅豆集團增發A股，紅豆還將建設一個專門的服裝出口基地。預計明年紅豆的出口量還將在今年的基礎上有大幅增長。進一步拓展產業鏈，解決資源瓶頸的同時，使產品的競爭力進一步增強。紅豆已經擁有了國際上最大、最先進的服裝生產車間，建立了梭織印染廠。本次增發后，紅豆將投資建設高檔仿真面料、海島型超細纖維項目、錦綸6工業絲一步法生產項目等四個項目。項目建成后，不僅提升了紅豆服裝檔次，還為紅豆增加了新的利潤增長點。

出路五：中間商－創企業品牌－OEM

實例分析：上海協大國際貿易有限公司 企業性質：股份

被采訪人：上海協大總經理林雨華

上海協大國際貿易有限公司（簡稱協大公司）專門出口羊毛衫、編織服裝、針織衫和嬰兒服裝。與中國許多非生產型的出口公司一樣，我們有成功的出口歷史和穩定的客戶群。公司是原中國抽紗上海進出口公司的一部分，1999年在上海成立，公司產品100%出口，主要面向大的零售商和進口商，包括頗受中國服裝同行注目的國外著名品牌如 Liz Claiborne和GAP。公司年出口額超過6千萬美元，已成功出口到了北美、歐洲和日本等國家和地區。

中國的貿易公司要保持競爭力實非易事。因為買家更愿意直接向工廠或制造商采購，貿易公司面臨著生意被“搶”的壓力，一些貿易公司選擇興建和投資一些生產設施，另一些轉行到與貿易相關的服務行業中去了，還有一些與國外的公司建立起伙伴關系，或在中間牽線搭橋。

自1999年開始獨立運作以來，協大無法回避這些問題。我們覺得，與其將業務改變為批發式結構，還不如繼續以貿易公司的方式經營，但要為買家和供應商不斷地提供更多的有形價值。我們有兩個客戶：買家和我們的供應商，我們必須公平地對待他們，給他們提供同樣的服務。

我們公司現在非常關注的是2005年紡織品配額取消后，如何在與生產型企業的競爭中勝出，如何贏得匹配的國際買家青睞。因此，我認為服務和品牌是貿易型企業在競爭中取勝的法寶。

“后配額時代”國際買家在中國的采購份額也會有相當一部分轉移到生產型企業。這樣就產生了我們外貿公司如何爭取擴大在國際買家中國采購份額中的比重、如何與生產廠家合作競爭的問題。

協大在1999 年就已經意識到一個優質品牌對企業自身發展的重要性，如今在廣交會上，協大的 SHARTEX 品牌已成為中國出口服裝的十大品牌之一。我們認識到一個具體服裝商品的品牌的形成，需要很長時間的積累，所以就從整體的企業品牌開始做起，先將這個品牌叫響。在創立品牌的道路上我們邁出了堅實的步伐：公司先后通過了ISO9001：2000質量體系認證和ISO14001：1996環境體系認證，并正在積極爭取通過SA8000國際勞工標準認證，為我們以國際通行標準為國際買家提供高質量、規范化的產品和服務打下堅實的基礎，同時也提高公司自身規范服務的水準和管理水平，從而使公司在這幾年里先后獲得了“上海市質量金獎”、“上海市名牌產品”、“上海市勞模集體”等榮譽，這也無形中擴大了公司的品牌效應，提升了公司品牌的知名度和“含金量”。現在在外國客戶眼里， SHARTEX 所代表的，是一家非常有創造性，能夠滿足客戶需求的外貿企業。

所以說，國際買家是沖著我們高質量的產品下訂單的，更是沖著我們規范化的服務和良好的品牌下訂單的。而這也正是我們與生產型企業相比最大的差別、最大的競爭優勢。

我們清醒地認識到要在激烈的競爭中勝出，就要從我們的客戶策略和供應商策略兩方面著手來應對：

首先從客戶的角度來講，我們通過這幾年的結構調整，逐漸形成了公司的一批在歐美中高端服裝市場有品牌競爭力的、與公司經營發展匹配的VIP目標客戶。這其中有世界500強之首的WAL—MART、美國第一大女裝進口商LIZ CLAIBORNE、國際著名品牌的ESPRIT、ETAM等。針對這些目標客戶，我們提出了配置公司最佳資源、服務目標客戶的經營策略。我們感到：集中優勢資源，不斷擴大我司在這些目標客戶全球采購額中的份額，才是適應司情的發展目標和方向，才是我們生存、發展的根本。當然，從長遠的發展來看，我們還要不斷培養今后幾年潛在的目標客戶。只有抓住這些目標客戶，我們才能不斷發展，不被競爭所淘汰。

其次，從供應商的角度來講，我們也要尋找滿足目標客戶需求的匹配的供應商。我們強調要發揮自身優勢，與供應商展開錯位競爭：我們不會去與供應商拼價格；既然我們的競爭優勢在于人力資源、品牌知名度、服務能力方面，我們就要發揮品牌效應，利用我們高素質的員工去為目標客戶提供細致、周到、差別化、個性化的獨特的服務。通過這些努力來贏得我們的生存空間，也使目標客戶體會到我們存在的價值。我們在與供應商展開競爭的同時，也通過各種方式加強與他們的合作、交流、溝通：我們把先進的理念傳授給他們，真心誠意地幫助他們提升管理水平，以獲得他們的配合、支持來共同服務好我們的目標客戶，也使他們能從中獲益。我們提出了一個與供應商“共舞共贏”的概念。實際上，做生意終究是要競合、多贏的。

出路六：制造商－自營進出口－代理商

實例分析：喜盈門集團 企業性質：國有

被采訪人：喜盈門集團董事長兼總經理紀玉君

青島喜盈門集團是以毛巾系列產品出口為主的自營進出口企業，從1982年給青島市外貿公司生產出口方格方巾開始，到1986年派人掛靠外貿公司學習進出口業務，1994年取得自營進出口權，現在我們設有青島喜盈門進出口有限公司和青島喜盈門上海實業有限公司。自營出口創匯額由1994年的5萬美元到2004年預計可達到5000萬美元，居青島市紡織品出口創匯前三名；2002年浴巾出口全國排名第八；2003年居山東省出口1000萬美元以上生產企業排行金榜第43位。

喜盈門進出口有限公司和駐上海的喜盈門上海實業有限公司現已成為集團經濟來源的保證，同技術研發、品牌生產形成三架馬車并駕齊驅的發展模式。

我們在成長過程中形成了嚴密的分區劃片、服務客戶的管理模式和操作程序。在國際客商、同行業和海關、商檢、銀行、稅務部門樹立了很好的形象。

喜盈門目前已同日本、美國、英國、德國、意大利、希臘、冰島等30多個國家的260多家商社、團體、連鎖店建立了長期穩定的貿易關系，特別是從1996年起成功地實施了從日本和我國的港、澳、臺市場逐步向美國、歐盟市場轉移，在保持日本市場份額不斷提高的前提下，打開了西歐、北美和東歐市場，為實現貿易全球化，擴大創匯能力打下了基礎，2004年對日出口創匯可達1000萬美元，居歷史新高。

隨著喜盈門集團在國際市場知名度的不斷提高，企業的誠信水平得到國家、省、市政府管理機構的首肯，同時也得到了社會各界的認可，進出口公司的業務從單一的紡織品出口和企業引進設備、原料的進口，發展到國內一些中小企業和做出口貿易的經銷商開始掛靠我們進出口公司，請我們做他們的代理商，預計2005年出口代理業務可達40多家，代理額可達1000萬美元。

我們的發展規劃是：

在購牌、定牌、來樣加工的基礎上，為提高國際競爭力，打造出口名牌產品創造條件，發展自主品牌。

針對歐盟、美國等國家對本國紡織品產業的保護情況，根據對外貿易調查和預警應急機制規避貿易壁壘。根據需要，在國家商務部及地方外經貿部門的指導下，通過SA8000社會責任標準的認證。

加強企業創新能力建設，開發自主知識產權的高技術產品，參與國際市場競爭，不能老作國外客商的加工場。

積極同國際貿易規則接軌，把國際認證、產品認證、質量標準、社會責任融于企業發展和創新中，不斷提高企業的國際化能力。

實施客戶負責制，對客戶定人、定責、定額服務，把人情與貿易結合起來，構筑“以人為本、客戶至上”的固定客戶群體。

我們雖然為悉尼、雅典奧運會和世界杯做了標志毛浴巾產品，給沃爾瑪、家樂福等世界超級連鎖店定牌加工，我們更要打造自己的品牌，擺脫賣原料和為他人做嫁衣賺取加工費的局面，向賣技術、賣藝術轉移。

點評：外貿企業的三種路徑選擇

點評人：陳延晶 （對外經濟貿易大學國際貿易專業博士）

縱觀以上種種案例，傳統外貿企業的出路總的來說不外以下三種途徑：

1.實業化＋專業化/多元化＋品牌化的擴張道路

(1)實業化

外貿公司與生產企業的“聯姻”可以說是強強聯手。從生產企業方面，生產企業開展外貿的優勢在于產品自營進出口權的獲得和各種形式的交流會為交往打開了方便之門。所以將會有越來越多的生產型企業開始從事外貿。但是，他們在開拓國際市場方面不具備優勢，在應付和回答客戶的問題時，經驗不足，提供信息不及時，對待外國客戶的辦事效率類比于國內的習慣。設備和人員缺乏以及管理思路和理念上根本沒有準備，所以在建立新的營銷網絡時要付出巨大的成本。因此他們有與外貿公司“結合”的需求。

從外貿企業方面，傳統的外貿企業熟悉國際市場行情，懂得國際市場營銷管理技術并擁有廣泛的客戶網絡，在信息、渠道、銷售網絡等方面具有較為明顯的比較優勢。但是當前國際市場產品更新加快，商品的花色品種迅速更新換代，產品技術含量提高，質量要求更為嚴格。在這樣的國際競爭背景下，外貿企業要解決產銷脫節，適應市場變化的問題，只有選擇走實業化的道路，否則難以在國際市場上長期生存下去。

(2)專業化還是多元化？

事實表明，多元化、專業化都有成功的可能。對于專業化還是多元化模式問題，應該注意從國際競爭背景與趨勢來做決策。如果主營業務是有國際競爭力的新興業務，應該果斷地實施專業化的發展道路，集中力量于此新興業務，使公司能夠具有加速成長的潛力。因此，專業性較強而且主營產品具有國際競爭能力的外貿公司可以根據企業的實際情況，通過收購、兼并、聯合、參股等多種方式，主動投資與公司主營業務相關的生產企業，擁有專業化的產品生產基地，延伸產業鏈條，真正做成一個體現國際競爭力的專業實體。值的一提的是，為規避專業化存在新興業務“由新轉舊”的風險，在實現專業化生產經營的同時，要著重強調公司品牌，讓公司的競爭優勢建立在持續的“資源”上。

大型外貿企業可以分離出有國際競爭能力的業務走向實業化。同時將沒有贏利能力業務單元向其他行業轉移，謹慎地走多元化的道路。應該注意的是，無論外貿企業多元化的道路走得多遠，都必須有明確的強調未來與總體控制的公司戰略，避免業務單元成為那種“只埋頭拉車(創造了第一流的效率)，不看路線(沒有戰略、從而被新的產業變革拋棄)”的情況；必須擁有強調學習與創造的核心競爭力，這種核心競爭力可以成為多業務擴張的支柱；都必須結合公司遠景，建立業務篩選模型，使公司業務“多而不亂”。

(3)品牌化

品牌是一個外向型企業在當今激烈的國際市場競爭中保持優勢的法寶 ，也是獲取高附加值的重要手段，更是引導產業發展方向的路標。外貿企業要實現經濟增長方式的改變，有效途徑是走實業化、集團化和國際化的道路，其手段就是品牌策略。

我國的商品出口在國際上雖然占有一定的市場份額，但真正享有國際名牌聲譽的商品幾乎還沒有。這也使得外貿企業出口的商品主要銷往低端市場，而無法走進國外的大百貨公司或有名的超級市場。走向實體的外貿企業要真正在國際市場上占有一席之位，就要把眼前利益與長遠利益結合起來，在國際市場上努力打造名牌。

2.以代理方式老路新走

雖然生產企業可以擁有自營進出口權，但是并不代表每個企業都會直接從事專業性的國際貿易。就如同國內很多廠家不直接供貨給消費者一樣。很多生產商依賴“商業銷售商”，做“商業銷售商”的OEM，所以雖然外貿企業存在的空間會縮小，但是仍存在市場，具有需求。而反映這種需求關系的經營方式之一就是代理制。

外貿代理制與購銷制是相對的一對概念，是指外貿企業提供各種服務，代生產、訂貨部門辦理出口和進口業務，外貿企業收取手續費，盈虧由委托單位負責的制度。長期以來，外貿企業一直實行“購銷制”。購銷制使外貿企業獲取高利，同時使生產企業的資金迅速回籠，一直受到雙方的青睞。所以從1991年對外經濟貿易部發布《關于對外貿易代理制的暫行規定》到現在，我國的外貿代理一直是一個“上熱下冷”局面，代理的出口額占出口總額的比例不足10％，而且還呈下降趨勢。

但隨著市場競爭公平化，國有外貿企業已很難再享受到“購銷制”所帶來的壟斷利潤了。而且，“購銷制”高的利潤率伴隨著的是高的資金占有率和高風險。而相比較而言，代理制雖然只收代理費，但其風險小，收益相對固定，而且其資金占有非常少，經營費用大大降低，非常有利于企業的規模經營。目前，世界貿易中的三分之一仍然是由流通貿易型公司通過代理方式承擔的。英國企業均擁有進出口權，但由于專業貿易代理公司集聚了大批人才，熟悉國際市場行情，擁有廣泛的客戶網絡，大大降低了生產企業直接開拓國際市場的成本，所以英國的中小廠商大多選擇貿易代理公司代理其進出口業務。日本、韓國的綜合商社，在鼎盛時期曾代理其國內企業50％－80％的進出口業務。德國也占到了30％。

代理制要求外貿企業提供高效益和高水平、高質量服務，要求外貿企業具有較強的市場開發能力。但是，目前我國外貿企業普遍人浮于事，機構臃腫，人均進出口額低，加上長期不重視內部管理，出口平均費用水平偏高，經營成本大，以及現行出口退稅制度帶來政策性虧損的尷尬，以至影響了綜合競爭能力。對于這些固疾，對癥下藥早已迫在眉睫。

首先，要進行產權制度改革。產權制度改革的出發點和落腳點是培育核心競爭力。國有大型外貿企業可通過聯合、重組、參股等多種方式進行改制，實現投資主體多元化，擴大企業規模，提高競爭實力。國有中小型外貿企業可以通過改組、聯合兼并、股份合作制等多種改制形式放開搞活，鼓勵股權向經營者、業務骨干集中，特別應該強化以外銷員持股為核心的股份制模式。因為外銷員是企業的核心資產與利潤來源，更是企業的生存保證，外銷員持股的經營模式不僅可以擺脫政府部門對企業經營活動的干預，而且能充分調動外銷員的工作積極性，有效防止國有外貿企業核心資產的流失。

其次，要積極開發進出口業務的低端市場，展開深度營銷。傳統的外貿公司進口業務以固定的客戶為主，一般并沒有形成自己的銷售網絡。傳統外貿公司具有精通進口業務的人才，又擁有相當穩固的國外貨源，可以憑借這些優勢主動出擊，緊密把握市場行情，大力開拓國內市場，建設國內銷售網絡，開展國內貿易。同樣，外貿公司也可以走出國門，以外銷國內品牌或以收購國外批發商等方式，加大國外銷售網絡的建立，將出口做大做強。總之，作為商品流通的重要環節，將流通做足，做到位，就會在這個領域處于舉足輕重的地位。

最后，實行代理制的企業還要大力發展電子商務。一方面，電子商務作為一種全新的經濟運作模式，極大地降低了經濟和社會活動成本，提高了社會運行效率和企業的經濟效益。 據估計，電子商務可降低成本40%，對外貿企業可能會達到70%。另一方面，發展電子商務是搶占市場，提高綜合競爭實力的必由之路。這一點已在歐美市場表現得尤為明顯。比如目前在美國一些著名的零售商已經表示：除非供貨企業采用電子商務手段與其連通，否則將不接受供貨。可見電子商務正在成為外貿領域的常規手段，給國際貿易帶來了嶄新的運作模式，而最先加入者將會受益無窮。我國的傳統外貿公司可以借鑒國外的成功經驗，在代理制方面這方面也走出一條成功之路。

3.通過提供專業服務轉型

外商擁有出口權，可享受到與國內企業同等的出口退稅和其它政策待遇，跨國采購需求必然升溫，對專營外貿公司的傳統業務造成很大沖擊。但是，一方面，跨國采購一般涉及的產品龐雜，在采購力量還沒有配齊的情況下，需要借助國內企業。以跨國采購代理業務為主的國內外貿企業可以抓緊這個緩沖期，選擇提供專業化的服務，掛靠跨國公司，成為其全球采購鏈上的配套企業。另一方面，跨國采購中心要面對成千上萬種商品，需要個性化的專業增值貿易服務，這也是傳統外貿公司的努力方向，可以從一般貿易轉向國際貿易咨詢服務，用其豐富國際貿易經驗和行業專業知識的外貿專員團隊設計提供的具有專業化，個性化，深層次有特點的專業咨詢服務，以自己的專業化生產實力，使自己成為他們不可缺少的合作伙伴。