胡彬－穿行在學者與商人之間

初見胡彬，他給我的第一印象是非常隨和。在交流的過程中，他時而低頭微笑，時而侃侃而談，讓人很容易將其歸于謙遜學者之列。但是經過深談之后，這一判斷被迅速推翻，面對這位在全球ERP廠商中頗有影響的IFS中國公司的掌舵人，面對其在商界打下的一片江山，胡彬給我們的感覺又像是一位揮斥方遒的商界強人。

執(zhí)著學者

2003年是IFS進入中國以來業(yè)績最好的一年，IFS中國簽下了其在入駐中國以來的最大的一單——三峽電廠，引得業(yè)界側目。從1999年進入中國的四年多時間積累起來的100多個定單中，上海百事、杜邦、上海地鐵等知名企業(yè)赫然在目，IFS中國的這些成績足以讓業(yè)界嘆服。如今，IFS中國被公認為非常有潛力的成長性公司，人們開始習慣性地打探這些傲人業(yè)績的始作俑者—胡彬也日漸從幕后轉到了前臺。

胡彬最初做學問并非源自ERP。在進入EMS公司（美國的一家專業(yè)ERP廠商）之前，胡彬是中國機械部某設計院的一位高級工程師。一次偶然，胡彬接觸到了美國EMS公司及其ERP產品，并意外地發(fā)現了該類產品在生產制造方面發(fā)揮的獨到之處。作為學者，他實在無法抵御這個行業(yè)中蘊藏的豐厚知識寶藏對自己的吸引，幾番接觸之后，胡彬完成了自己職業(yè)生涯中的第一個轉折。在EMS，胡彬從咨詢顧問、項目經理、產品經理一直做到了上海辦事處經理。至此，他似乎完成了從學者到商人的過渡。

期間，胡彬最大的感悟是，這個在中國嶄露頭角的、標榜“用知識引領社會”的領域同樣需要知識的引導。于是，他的商界生涯嘎然而止。他開始重新回到學校進一步深造，而其博士生研究方向依然是管理信息系統(tǒng)。其后，他在墨爾本大學信息管理系進行了ERP和BI項目的研究和教學。

在胡彬的這些學者生涯中，最有意義的一次經歷是與研究中心的世界著名專家一道針對ERP應用進行調查。在這個以“ERP實施階段和關鍵成功因素”為題的調查中，胡彬接觸到了38位在ERP實施過程中扮演不同角色、但同樣舉足輕重的被訪者，這其中有大型企業(yè)的項目經理，有ERP的最終用戶，有ERP專家，還有知名的咨詢公司。一路走來，胡彬并不感覺自己在逐漸超脫，相反，他的步子變得越來越“沉重”。學者不斷在提升的高度使他眼中看到的景象已經遠遠超出自己剛剛進入這個行業(yè)時的視野，而以往的經歷又使得他的感悟和經驗更加實用。

這次調查的結果對胡彬的觸動很大，胡彬無法用語言和文字表達出ERP在中國的實施成功率相對較低的現實對自己的影響。作為一名身處其中的學者，胡彬突然感覺到肩上增添的一副擔子。一度執(zhí)著于做學者的胡彬發(fā)現了自己在ERP領域耕耘的主要動力。

回歸商界

世事弄人，在深造期間，EMS公司被瑞典的IFS收購，接受了IFS亞太區(qū)總裁的邀請，胡彬走進了IFS。

再一次回歸商界，胡彬已經不再茫然。學者的那份平和反倒成了他成為一介成功商人的催化劑。

在IFS的成功案例里，有一個為某跨國公司做項目的記載。該項目從公司創(chuàng)建之初便已開始，但隨后，頻繁的人事變動、業(yè)務方向的不斷調整，以及因此而不得不時時跟進的系統(tǒng)調整，使得結果不盡人意，原定項目遭遇困境。當時的項目經理、新加坡技術總監(jiān)和美國董事經理的多方努力均未奏效。最后，只能由胡彬親自出馬擔任項目經理之職。在雙方人員參加的項目研討會上，胡彬經歷了他從業(yè)以來最為難忘的一幕，在他講解方案的過程中，對方的一位高層外方經理突然站起來，以尖銳的質問無禮地打斷了他的陳述。意外的是，胡彬只是以沉靜相對，待對方面帶慚色重新入座之后，胡彬重新開始最初平和的講述。一些對此頗為憤慨的顧問甚至提出放棄項目的想法，但胡彬勸解大家的理由還是那簡單的一句：“以客戶的滿意為先?！?/p>

事后，那位在會上對胡彬甚為不敬的客戶高層向胡彬極為誠懇地表達了歉意，并與其簽署了繼續(xù)實施的合同，一直到該項目成功實施，從此該企業(yè)成為了樣板客戶。

從學者到管理者，胡彬的管理如同其為人一般從容。IFS（中國）的管理團隊相對來說比較穩(wěn)定，資深顧問也鮮有跳槽。在人事變動甚為平常的咨詢界，這一點也讓為人低調的胡彬有了幾分成就感。提到其中緣由，胡彬認為由于顧問有著較高的知識層面，這使得他們在對某些問題的認識和執(zhí)行上不需要注重太多硬性的規(guī)范，員工也因此得到了盡可能多的發(fā)揮余地，相似的價值觀和高度又讓他們彼此之間得以進行無隙的溝通與交流。溝通源自知識。

好伴侶也要“門當戶對”

時至今日，胡彬對于ERP行業(yè)有了更加深入的體會。在中國ERP市場還沒有達到成熟階段，這種不成熟在市場供需雙方的身上都會有所表現。

首先，國內的客戶對自己的需求并不是非常了解，不論是國企還是民營企業(yè)幾乎很少能提供出非常明確的需求報告，這是一個很普遍的現象；由于沒有需求報告，很多企業(yè)在選擇軟件的時候也就無法找到一個基準。

另外，在供應商方面，很多銷售人員為了贏得訂單，在不是非常了解客戶需求的情況下，也喜歡作出一些兌現不了的承諾，這樣就為后續(xù)的項目實施埋下了產生摩擦和爭議的隱患，項目的難度由此加大。

在胡彬看來，客戶找到ERP好伴侶的要務是首先將自己的實際需求界定清楚。作為一個企業(yè)，其首要的目標自然是贏利，而贏利的最佳途徑便是用最小的成本去獲得最大的產出。企業(yè)不可能為了做ERP而ERP，企業(yè)為了實現自己的目標，必須同時考慮價格成本和效益成本，成本效益分析應是企業(yè)的基本功。

對于很多中小企業(yè)和成長型企業(yè)來說，最龐大的軟件未必就是最好的選擇。如果非要選擇一個功能非常強的軟件系統(tǒng)來加以實施，這個“強扭的瓜”也不會很甜。“這就如同選擇相伴一生的伴侶一樣，并不是說最好的就一定適合你，而要根據自身的條件和需求選擇最好的匹配，才能得到最好的結果，一廂情愿往往會適得其反?！焙蛘J為企業(yè)和ERP之間也要講講“門當戶對”。

既然廣大的中國企業(yè)普遍存在的問題是需求的缺位。那么，用戶如何才能更好地知道自己的需求呢？胡彬為此給出了自己的答案。

對于企業(yè)來說，最高層次的規(guī)劃是業(yè)務和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)要通過完成自己的信息系統(tǒng)規(guī)劃來支撐其業(yè)務和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在涉及到ERP、CRM、SCM、電子商務和OA等信息系統(tǒng)時，首先需要采取科學的方法來制定自己的規(guī)劃，根據自身情況來確定哪些項目需要先上，哪些項目可以后上。做項目也需“量入為出”。如果原定投入很少，卻非要找國外的大廠商也不合適。

在企業(yè)完成第一步的規(guī)劃之后，還要進行項目界定。比如，ERP在銷售、庫存、采購、財務、人力資源、制造等方面的具體需求都要界定清楚。這樣在實施項目時，企業(yè)才能基于自己的需求，分析出哪家供應商的服務承諾能夠滿足自己的要求；另外，被選供應商的穩(wěn)定性也是非常重要的因素，這需要從軟件、服務、供應商本身這三方面進行綜合考慮，選出最適合自己的產品，然后再根據自己的要求、預算、進度以及與ERP產品的吻合度、服務的支持性和公司的穩(wěn)定性等方面再選擇出一款在某一個時間段最適合自己的軟件系統(tǒng)。

很多企業(yè)在上ERP之前，對自己的需求并不了解，這樣就很容易造成實施中目標不明確、實施內容不清晰、實施范圍沒有明確界定等困惑。一旦在企業(yè)與軟件供應商和ERP服務商之間出現各執(zhí)于不同理解的情況，項目的實施就會受到很大的影響，較低的成功率多出于此。

“較真兒”ERP

近幾年在信息化領域還流傳著一個說法，就是國外企業(yè)的ERP很難適應中國特有的國情，因此國外大型ERP廠商在中國的很多項目中都留下了敗筆，甚至有些供需雙方最終反目成仇。“是結成戰(zhàn)略合作伙伴關系的初衷不同導致了很多企業(yè)最終揮之不去的尷尬?！泵鎸@個敏感的話題，胡彬從容道出了自己的觀點，“很難說國內和國外的軟件供應商哪個更有優(yōu)勢，這主要取決于用戶的需求。因為客戶除了追求更低的成本外，還有功能和流程方面的需求，而在現階段，很多國內軟件廠商的產品并不能為客戶提供其所需要的功能，這就為國外廠商留出了用武之地。相對來說，在高端市場上與國外對手競爭，國內廠商在產品本身的開發(fā)和研發(fā)方面的能力還有待進一步提高，包括在產品的技術架構和應用功能方面的考慮?！钡览砗苊黠@，工欲善其事，必先利其器。

從技術層面上講，國內企業(yè)對國際上的先進技術跟得很快，但在技術管理方面卻很容易露出軟肋。一個技術架構開發(fā)平臺如何能夠比較好地演變?yōu)椴煌陌姹?，如何對以往客戶提供良好的支持，這些方面都是需要狠下功夫的?！跋胂肟?，每一個新版本出來的時候都需要將前一個版本完全推翻，然后又采用更新的技術重新開發(fā)后續(xù)版本，以前的客戶對此肯定會很痛苦。但國內ERP廠商也有做得很到位的地方，比如在市場和渠道方面就做得不錯。”胡彬對此心中有數，

由于無法看到一個比較權威的統(tǒng)計，胡彬無法說出國內廠商的和國外廠商究竟誰的成功率更高。但他認為很重要的一點是成功的評價標準是什么。有了這個標準，才能確定出基于這個標準的成功率大概是多少。“如果系統(tǒng)在實施后能夠很快地運轉起來就算成功的話，那么幾乎任何一款軟件系統(tǒng)實施的成功率都會是100％。但用戶買下這個系統(tǒng)后得到了多大的效益，對哪些部門產生了經濟效益，對哪些部門沒有產生經濟效益，只有經過詳細的調查，才能給出一個公正的評價。”性情平和的胡彬在這里反倒比較“較真兒”。

無論在實際操作還是在學術研討中，對信息系統(tǒng)如何評估是個熱點或難點。新投入的一套系統(tǒng)到底會為企業(yè)帶來多大的直接效益呢？有時這很難去作評估。胡彬認為，這種評估應該從兩方面著手：一是觀察產生的效率，比如從庫存管理、財務管理上可以很明顯地看到員工如何從繁重的事務中解脫出來；再就是從效果方面進行評估。但是庫存資金到底降低了多少很好評估，而企業(yè)競爭能力因此提高了多少就很難評估，市場占有率到底提高了多少也很難加以量化。

仍做學者

在進入中國市場不到四年的時間內，IFS公司已與上海百事、杜邦、柳州工程、長春龐巴迪、上海地鐵、泰山核電、三峽電廠等100余家企業(yè)確定了業(yè)務關系。這其中也包括與用友的合資公司聯手做出秦山核電站項目、邢臺鋼鐵廠項目等諸多引人注目的漂亮工程。這算作是IFS中國與北京用友、日本NEC、北大方正、西安博通、廣州萬迅等合作伙伴在分行業(yè)、分地域共同完成的杰作。

IFS整個亞太地區(qū)的業(yè)務在其全球業(yè)務中所占比例并不很大，但IFS中國在IFS亞太區(qū)卻占了近1/2的份額。在整個亞太地區(qū)，中國和澳大利亞的業(yè)務做得最好。2003年是IFS進入中國以來業(yè)績最好的一年，胡彬帶領IFS簽下了公司入駐中國以來的最大的一單——三峽電廠。將IFS的中國業(yè)務從零做起，到如今IFS中國被公認為非常有潛力的成長性公司，在眾多ERP企業(yè)苦于贏利的今天，胡彬將這作為自己最引以為傲的事情。

胡彬坦言，IFS在中國的競爭對手主要是SAP和Oracle，從業(yè)務規(guī)模、人員數量和發(fā)展方向來看，IFS暫處第三位。對于競爭對手近年來在中小企業(yè)市場翻江倒海的做法，胡彬并不急于去“跟風”，學者的沉穩(wěn)此刻在胡彬的身上又一次得到凸顯?！霸诠I(yè)制造、化工、飲料流程、電力、航空航天等7個行業(yè)里面，我們有著比較強的優(yōu)勢。而且我們會重點考慮與這些行業(yè)的客戶合作，因為這樣會比較容易取得成功。”胡彬很清楚自己企業(yè)的優(yōu)勢所在，目前IFS暫時還沒有往低端市場發(fā)展的想法。

作為一個習慣于“研究狀態(tài)”的學者，胡彬對書籍總有著一種特殊的感情。“目前，關于ERP原理及其概念的書，我在國內市場上看到過十幾本，但是關于項目實施與管理方面的書，我還沒有看到，尤其是專門針對中國客戶的書籍更是少見?！?胡彬對此耿耿于懷。

利用2003年上半年全球爆發(fā)SARS那一段難得清閑的“非常時期”，胡彬組織員工將多年在中國市場積累的ERP實施經驗加以總結，并將公司日常實施ERP項目時積累的經驗和研究結晶集結成冊。今年3月初，這本針對中國客戶的、可以讓企業(yè)對實施ERP有更清晰了解的ERP成功實施之書將會面市，這也了結了胡彬多年來的一個心愿。

走到今天，胡彬最欣賞的仍是管理大師彼得·德魯克的那句名言：“什么是業(yè)務，業(yè)務就是商機。如何得到商機，唯有知識”。正是這句話，讓胡彬從容穿行于學者與商人之間。