從“尿布”傳奇看ＳＣＭ與ＢＰＲ的融合

20世紀(jì)80年代，美國(guó)家庭已廣泛使用嬰兒尿布。尿布脫銷給超市經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)了因缺貨而導(dǎo)致顧客的抱怨、流失、營(yíng)業(yè)額的波動(dòng)等諸多煩惱。

基于上述情況，1980年美國(guó)密蘇里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商 Proctor Gamble(簡(jiǎn)稱PG，即寶潔公司)，提出了希望該公司能幫助解決自動(dòng)補(bǔ)充貨架上的Pamper牌尿布問(wèn)題的要求，改變以前每次都要經(jīng)過(guò)訂貨手續(xù)再發(fā)貨的老規(guī)矩，實(shí)現(xiàn)只要貨架上尿布一賣完，新貨就能立刻補(bǔ)充上，以保證貨源充足，并且希望每月付一張貨款支票進(jìn)行結(jié)帳。

“尿布”系統(tǒng)誕生

PG非常關(guān)注下游經(jīng)銷商的營(yíng)運(yùn)情況，認(rèn)識(shí)到如果能把商品的相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)共同分享與運(yùn)用，這將是對(duì)雙方都有利的事情。

因此，PG公司進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)研，在此基礎(chǔ)上，決心滿足客戶的要求，策劃并推出了自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。尿布自動(dòng)補(bǔ)充系統(tǒng)通過(guò)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)公司之間的采購(gòu)供應(yīng)與銷售的自動(dòng)對(duì)接和混為一體，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的雛形出現(xiàn)了。從此，“尿布”傳奇翻開(kāi)了嶄新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的一頁(yè)。

“尿布”系統(tǒng)與沃爾瑪

神奇的尿布系統(tǒng)和企業(yè)的成長(zhǎng)結(jié)下了不解之緣。沃爾瑪于1988年購(gòu)買PG的“尿布”系統(tǒng)，然后充分運(yùn)用系統(tǒng)的特點(diǎn)，加強(qiáng)了與PG的合作，并且將先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念擴(kuò)展到其他部門，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為擁有4400家連鎖店的全球最大百貨零售企業(yè)。如今，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的商品中，PG產(chǎn)品占到了17%，而且還在繼續(xù)增長(zhǎng)之中。

與此同時(shí)，Kmart在試用了PG的系統(tǒng)以后，就沒(méi)再繼續(xù)使用，加上其他原因，結(jié)果企業(yè)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

同樣使用尿布系統(tǒng)的兩個(gè)零售商，發(fā)展的結(jié)果如此的不同，其原因在究竟那里呢？

沃爾瑪和PG的默契

1987年Sam Walton提出：目前做事的方法太復(fù)雜了，希望你應(yīng)該自動(dòng)送給我Pamper尿布，我一個(gè)月送給你一張支票。PG強(qiáng)烈意識(shí)到自己產(chǎn)品的銷售好壞程度與經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起，因此十分關(guān)注下游的經(jīng)銷商們的營(yíng)運(yùn)情況，PG破天荒的提出了全新的經(jīng)營(yíng)理念。他對(duì)下游的經(jīng)銷商們說(shuō)：“由我來(lái)管理你的存貨！”。

同時(shí)，PG提出:與下游的經(jīng)銷商一起來(lái)對(duì)商品進(jìn)行定價(jià)、促銷和追蹤服務(wù)，并且無(wú)保留的彼此交流雙方信息。PG的系統(tǒng)理念，變成了供應(yīng)鏈管理的普遍準(zhǔn)則。

沃爾瑪和PG雙方都很坦率，共同的利益使他們走到一起來(lái)了，一切變的那么簡(jiǎn)單，雙方的直百是：沃爾瑪?shù)囊笫悄憬o我尿布，我給你支票；PG的要求是我管理你的存貨。

供應(yīng)鏈管理與流程再造相結(jié)合走完從兩廂情愿到雙贏的歷程。

要把雙方的意愿變成現(xiàn)實(shí)，需要完成從理念到實(shí)踐的過(guò)程，其基礎(chǔ)是真正實(shí)現(xiàn)信息的共享與運(yùn)用。

供應(yīng)鏈管理首先要解決以下幾個(gè)方面的關(guān)系：管理角度——在相互信賴的基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；合作的目標(biāo)很明確，在讓銷售獲得最大利潤(rùn)的同時(shí)，縮減成本與開(kāi)銷，雙方是為了同一目標(biāo)、創(chuàng)造雙贏而合作的；零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，來(lái)通力合作，就可讓雙方都成為贏家；合作的方式是基于長(zhǎng)期的、開(kāi)放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行上也要合作；合作的策略是雙方先要協(xié)議對(duì)對(duì)方信息的保密，制訂解決爭(zhēng)端的機(jī)制，設(shè)定營(yíng)運(yùn)的監(jiān)控方法以及利潤(rùn)分配的策略。

技術(shù)角度—雙方開(kāi)放相關(guān)商品數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)送貨到連續(xù)補(bǔ)充。

流程角度—進(jìn)行企業(yè)間的采購(gòu)與供應(yīng)流程的整合，建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。

在解決以上幾個(gè)方面問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)“理念+技術(shù)”的解決方案實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。PG的工廠可以根據(jù)沃爾瑪銷售PG產(chǎn)品的情況，來(lái)安排生產(chǎn)、包裝和商品配送的時(shí)間，從而真正實(shí)現(xiàn)供貨商來(lái)管理零售商的商品庫(kù)存的構(gòu)想，進(jìn)而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和零庫(kù)存的境界。

為了達(dá)到上述目標(biāo)，沃爾瑪建立了自己的電子商務(wù)平臺(tái)。

由于沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬(wàn)多家供貨商，而超市與總公司聯(lián)系更為復(fù)雜。其運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)十分龐大，并有自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。即便如此，系統(tǒng)的建立按照集中式信息管理；采用市面上通用的系統(tǒng)平臺(tái)；業(yè)務(wù)第一技術(shù)第二等三原則進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)。系統(tǒng)可靠、安全、方便靈活。全球各超市的系統(tǒng)基本上相同，而且自行開(kāi)發(fā)軟件，使系統(tǒng)的成本大幅度下降。創(chuàng)建于1960年的沃爾瑪?shù)淖毅懯恰鞍炎詈玫膬r(jià)值帶給顧客”。

到2002年年底為止：沃爾瑪在美國(guó)本土有3244家超市和Sams Club；在美國(guó)以外的9個(gè)國(guó)家有1080家連鎖商店。每周的顧客流量達(dá)1億人次，年?duì)I業(yè)額達(dá)2465億美元，年利潤(rùn)80億美元。 名列“財(cái)富”世界500強(qiáng)榜首。

沃爾瑪能取得如此好的業(yè)績(jī)，即使是在全球經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，仍能立于不敗之地。

除了信守“把最好的價(jià)值帶給顧客”的原則外，沃爾瑪?shù)腃EO能不斷的進(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新，與他們及時(shí)采用最新的技術(shù)和管理理念分不開(kāi)。沃爾瑪巧妙的將供應(yīng)鏈管理思想，流程再造思想和電子商務(wù)技術(shù)融合在一起，使沃爾瑪保持了持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

作者簡(jiǎn)介：梅紹祖先生近年來(lái)潛心于電子商務(wù)和BPR的研究?，F(xiàn)任中國(guó)電子學(xué)會(huì)電子商務(wù)專家委員會(huì)委員、中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員、國(guó)家電子商務(wù)“十五”規(guī)劃教材主編、多家IT企業(yè)和咨詢公司的資深顧問(wèn)。