沒有執行，一切都是空談！

思想不能代替行動，好的戰略沒有合適的人去貫徹執行，也僅是束之高閣的方案，或是給董事會、股民描繪的一幅美麗圖景，說白了，就是空想！就是對企業的謀殺！

沒有執行，一切都是空談！做企業的人對此都會有深刻地感受。思想不能代替行動，好的戰略沒有合適的人去貫徹執行，也僅是束之高閣的方案，或是給董事會、股民描繪的一幅美麗圖景，說白了，就是空想！就是對企業的謀殺！

有一次在做有關執行力方面培訓時，筆者穿插了一個稱為“高空飛行艙”的情景模擬演練。學員按四人一組，每人扮演不同的角色：總經理、財務總監、營銷經理、生產經理，他們的任務就是共同接管一家已經運行了十年，資產上億，運營狀況良好的家電企業。他們的任職期五年，在五年中他們可以再投資其它項目、并購其他企業，開發新產品，拓展新業務領域和市場…… 總之，他們要盡心盡責地為企業創造利潤和價值。各個小組互為競爭對手，也可結為戰略同盟。這個情景模擬演練使每一個參訓學員都能親身感受和實踐：如何操作一個上億規模的企業？如何在重大項目上做決策？如何將戰略決策真正地貫徹落實和執行？有的小組經五年的運作，把接手的企業搞得紅紅火火，企業的資產實現了翻番；而有的小組則慘淡經營，把一個接手時資產上億，經營良好的企業，做虧損了；還有的更糟，把一個好端端的企業整得倒閉了，或被人并購了。從培訓中每一個人都深刻體會到：執行是何等重要！每個人的執行力又是何等不同呀！

執行=周密的計劃+積極的行動

這個等式表明：在執行中，沒有目標和計劃是不行的，沒有周密的計劃和戰略布署，執行，要么難以貫徹；要么即使堅持執行，可能會損失慘重，甚至一敗涂地。有了周密的計劃，就必須積極的、果敢的立刻行動。只有行動，才能產生結果。

1911年，有兩支雄心勃勃的探險隊，他們要完成一項艱巨而偉大的任務，就是踏上南極，成為南極第一人！一支探險隊的領隊是挪威籍的探險家阿爾德·阿蒙森。隊伍出發前，阿蒙森仔細研究了南極的地質、地貌、氣象等問題，還細致地研究了愛斯基摩人以及極地旅行者的生存經驗。于是，制定出一個最佳的行動策略：使用狗拉雪橇運送一切裝備與食物，為了與之相匹配，在隊員選擇上，他們將滑雪專家和馴狗師吸納進隊伍中。為完成到達南極這一大目標，阿蒙森將目標分解為一個個小目標：每天只用6小時前進15至20英里，大部分工作皆由狗來完成。這樣人與狗都有足夠休息的時間，以迎接第二天新的旅程。為了順利實現目標，領隊阿蒙森事先沿著旅程的路線，選定合適的地方儲存大量補給品，這些預備將減輕隊伍的負荷。同時，他還為每個隊員提供了最完善的配備。阿蒙森對旅途中可能發生的每一種狀況或問題進行分析，依此，設計好周全的計劃與預備方案。這些有備無患的措施，使他們在向南極的挺進中，即使遇到了問題（很有趣的是，他們所遭遇的最嚴重的問題是有人因牙痛而必須拔掉）也能很順利的解決。最終，他們成功地實現了自己的夙愿，使挪威的國旗第一個插在了南極。

幾乎是同期進發的另一支探險隊是由英國籍的羅伯特·史考特所率領。這支隊伍采取了與阿蒙森截然不同的做法：他們不用狗拉雪橇，而采用機械動力的雪橇及馬匹。結果，旅程開始不到五天，馬達就無法發動，馬匹也維持不下去了，當他們勉強前進到南極山區時，馬匹被統統殺掉。所有探險隊員只好背負起200磅重的雪橇，艱難地行進。在隊員的裝備上，史考特也考慮不周，隊員的衣服設計不夠暖和，每人都長了凍瘡，每天早上隊員們都要花費近一小時的工夫，將腫脹潰爛的腳塞進長筒靴中。太陽鏡品質太差，使得每個隊員的眼睛被雪的反射而刺傷。更糟的是，糧食及飲水也不足，每個隊員在整個行程中幾乎處于半饑餓狀態。史考特選擇的儲備站之間相距甚遠，儲備不足，標示不清楚，使他們每次都要花費大量的時間去尋找。更要命的是，原計劃四個人的隊伍，史考特臨出發時又增添了一人，使糧食供應更加不足了。這支探險隊在饑餓、寒冷、疲憊，甚至絕望中，花費了10個星期走完了800英里的艱辛旅程，精疲力竭地抵達了南極，但他們比阿曼森率領的挪威探險隊已晚了一個多月。更慘的是，所有隊員在頂著刺烈的寒風和饑餓的回程中，不是病死了、凍死了，就是被暴風雪卷走了。這支探險隊最終全軍覆沒了。

同一個目標，卻由于采用不同的計劃和策略，結果卻大相徑庭。一個成為人們學習的標桿，贊美的英難，一個卻悲壯的死去。可見，周密細致的計劃，現實的行動策略，具有執行力的導航者，對于順利的實現目標，成功地執行任務是何等重要！然而切不可忘了，周密計劃是執行的前提，即刻行動才是執行的真義！

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案。同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，并沒有著陸。耗資500萬巨資請麥肯錫做的戰略規劃方案，厚厚的一大摞，卻封存在檔案室里，沒有貫徹落實到集團的運營管理中。雖有好的方案，但無人去執行，無異于海市蜃樓，說與做背離，使得王府井集團最終失去了在市場上重塑第一店的機會。

執行=合適的人+適合的事

最近在書市上熱銷的書《把信送給加西亞》，實際上是有關執行的一個成功案例。書中講述了一個耐人回味的故事：美西戰爭爆發時，美國必須立即與古巴的起義軍首領加西亞將軍取得聯系。當時，加西亞在古巴叢林里，并沒有人知道他到底在哪兒。然而，美國總統麥金萊急需盡快與他取得聯系，以獲得他的支持。美國軍事情報局局長阿瑟·瓦格納上校對總統說：“在華盛頓有個名叫羅文的中尉，他一定能給你把信送到。”他們找到羅文，交給他一封寫給加西亞的信。羅文既沒有推諉，也沒有問加西亞的信，以及加西亞具體在什么地方，就踏上了征程。歷時3個時期，他徒步走過危機四伏的古馬島國，把信交到了加西亞手中。他以絕對的忠誠、責任感、創造性和主動性，奇跡般地執行了這個看似“不可能完成的任務”。

由此，不難看出：無論執行什么任務，或實現什么目標，選擇合適的人擔當重任是關鍵。在上述的故事中，羅文中尉既有絕對的忠誠和責任感，又有對目標堅定的信念和堅忍不拔的毅力，更難能可貴的是他還具有非凡的執行力！他不畏艱險，一心專注在目標上，一心專注在尋找完成任務的路徑和方法上，而不是關注困難和危急本身，以致于躲過了一次次危機，戰勝了一個個困難，最終圓滿地完成了任務。

可口可樂、GE、麥當勞、微軟這些品牌之所以享譽全球，成為全世界企業學習的標桿，與這些公司始終如一地貫徹執行文化，以及都有一個偉大的執行者有關。執行文化最重要的一條就是，強調量才適用，將合適的人放置在適合的崗位上，人盡其才，發揮人才的最大效能。

1981年，葛維達接手可口可樂時，公司當時的市場價值僅為43億美元，葛維達經不斷創新，將投資集中于高利潤區，推行全價值鏈管理，塑造全世界最強力的品牌，1987年他病逝時，可口可樂公司的市場價值已飆升至1500億美元。在這16年時間里，葛維達不僅實現了其領導生命價值的最大化，還為公司創立了一種“創新+行動”的執行文化。同樣在1981年，另一偉大的執行者GE公司前任CEO杰克-韋爾奇接掌了公司大印。雖然GE公司當時已經是世界500強中具有很高價值，規模龐大的一家多元化制造公司，市場價值為120億美元。但杰克-韋爾奇認為GE還有更大的發展潛力和上升空間，如果GE的某個業務單元不能成為該領域的NO．ONE OR TWO，就應該砍掉或賣掉。為此，杰克-韋爾奇采取了一系列具有創造性破壞力的變革，將公司原有的350項業務削減為14項，打破原有龐大官僚體制中的科層，精兵簡政，實行減數管理，推行無邊界壁壘，實施首席執行官營銷，倡導群策群力（work out），幾乎將GE公司翻了個底朝天，由此人們送給他一個綽號“中子彈杰克”。正是這位強力的執行者，大刀闊斧，英勇無畏地推行其執行文化，才使GE公司成為當今最受矚目、最受尊重、最具價值的企業。2001年，杰克-韋爾奇離任時，GE公司的市場價值已升至2100億美元，現今又漲至2500億美元。

由此不難看出，無論你的企業是身處高速增長的行業，還是低增長的行業；也無論你的企業是運營狀況良好，還是陷入危困之中，只要由具有高超執行力的領導人領航，企業這條大船就能避開冰山和暗礁，成功駛向目的地。張瑞敏之所以能將海爾這個瀕臨倒閉的集體小廠，發展壯大為國際型的大企業，其執行力不得不令人佩服。所以，企業搞不好，與一把手的執行力有關，部門業績上不去，說明部門經理的執行力太弱。怎么辦？自然是換人！換上一個懂得執行的領導！

執行=結果+考核+獎罰

筆者曾經就職的一家企業每到周一上午管理層就要召開例會，在會上先由各部門經理一一匯報上周工作完成情況，以及下周的工作任務。有時，遇上某個部門未完成上周工作任務，總經理會問問原因，但只要某些原因涉及到其它部門，并引起爭執，總經理必然當庭制止，說會后再討論（其實會后就不了了知了！），然后就是總經理做總結性發言，會議結束。周周都有新任務下發，周周都有未完成工作的現象，有的是長期積淀的工作。記得有一項軟課題申報工作，它對公司整體市場運作和拓展，起著極為重要的作用。公司自然把其列為重要的議事日程，并將任務分派給每個相關人員限期完成。然而，期限到時，大多數人完成了工作，另有兩位同仁似乎早把工作甩至腦后，甚至振振有詞地說他們太忙了，沒時間完成這項工作，懇請別的同事接手完成。很顯然誰也不愿接手這個爛攤子，這項工作就這樣被一拖再拖地擱淺了，沒有人愿去或敢去過問此事，沒有考核，沒有監督，更沒有人最后對這項未完成的工作負責。長此以往，公司形成了一種不良風氣：相互推諉，工作拖沓，無效率，逃避責任，員工士氣低迷，沒有工作熱情，主動性和積極性欠乏。這種情況，想必并不新奇，許多公司都存在著。這就是執行中缺乏過程管理、監控，以及績效考核所致。

執行，必須以結果為導向，必須有人對結果負責，必須將績效（結果）與薪資、獎勵緊密掛鉤，并實施嚴格、科學、公平的考評及監督。獎罰有據，獎罰分明，才能使執行落實到位，任務有效完成。海爾的6S大腳就是執行中績效管理的寫照。在工作中出差錯了、失誤了，就要站在6S大腳上做反省，以警示自己和他人，不再犯同樣的錯誤；在工作中做出成績，得到表彰時，也要站在6S大腳步上，與大家分享成功經驗和心得，以激勵自己和他人，不斷進步，不斷發展。海爾正是通過這種正向和負向的強化，使每一項工作，每一個目標都能有序有效地執行和實現。正是推行了這種執行文化，才締造出海爾今天的輝煌。

寫到此，突然想起了一個寓言故事：三只老鼠一同去偷油。它們決定疊羅漢，大家輪流喝。當其中一只老鼠剛爬到另外兩只的肩膀上，“勝利”在望之時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，它們落荒而逃。回到鼠窩，它們開了一個會，討論失敗原因。最上面的老鼠說：“因為下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”中間的那只老鼠說：“我感覺到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我也跟著抖了一下。”而最下面的老鼠說：“我好像聽見貓的叫聲，所以抽搐了一下。”哦，原來如此——我們都沒有責任，是那個“人”的責任……