明珠鋼鐵公司ＥＲＰ實施全案剖析

“管理+IT”，通過信息技術等手段，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本——ERP

明珠鋼鐵地處湖南省M市，是湖南從1956年開始，用不到兩年時間，解決了方案、資金、廠址、設備、技術等一系列問題，在M市開始了湖南省首家鋼鐵企業的建設，于1958年建成投產。隨著共和國鋼鐵工業的發展壯大，明珠鋼鐵走過了40多年不平凡的發展歷程。

目前，明珠鋼鐵已經發展成為一個年產鋼200萬噸以上，擁有煉焦、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼等主要生產工藝和大型設施的鋼鐵聯合企業，總資產50多億元（目前正籌資80多億元建設薄板全連軋工程，建成后總資產140億元左右），是中國最大500家工業企業之一。

而在2002年1月前，明珠鋼鐵可謂是問題多多。

火燒眉毛：管理要創新

作為中國現代鋼鐵產業的支柱企業之一，明珠鋼鐵一貫重視企業信息化建設和現代管理建設。從1980年代開始，明珠鋼鐵根據國家標準、行業特點和信息技術水平設計并逐步開發了CIMS（見圖1）。

CIMS系統在部份領域提高了明珠鋼鐵的信息管理水平，一度使明珠鋼鐵成為行業中的領先者，CIMS系統的實施在某種程度上推動了明珠鋼鐵管理層面全面的企業信息化理念的提升，為未來企業信息化管理工作的全面推行奠定了堅實的基礎。

但在2000年以后，CIMS就不能支撐明珠鋼鐵的發展，反而還對發展造成了阻礙。因為CIMS只是一種非完全集成的管理模式，它無法將財務控制、資產管理、銷售和采購等實現全方位的數據集成與共享，不能適應形勢的發展。

在調研中，北大縱橫管理顧問公司明珠鋼鐵項目組的顧問發現，各部門管理系統不統一，信息溝通不暢。當時明珠鋼鐵內部竟然有30多個不同的管理系統，如生產部、財務部、機動部、各二級廠等都有自己相對獨立的系統，形成一個又一個的“信息孤島”，造成溝通不暢。

2002年開始，明珠鋼鐵開始了新一輪的發展高峰，公司初步進行了組織結構調整，許多業務流程需要調整。這些問題，構成了公司管理創新的瓶頸，也在一定程度上阻礙了公司內部管理前進的步伐。事實證明，在紛紜變幻的世紀之交的中國鋼鐵市場，原有的管理系統已越來越不能滿足公司發展的要求。管理創新，需要管理系統更新；明珠鋼鐵，需要全新的管理系統。在2002年10月，明珠鋼鐵開始引入ERP系統。

教育也是管理

相比CIMS而言，ERP是企業資源管理新的發展階段。它不只是計算機的應用問題，而且是一種全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP還包括了財務、生產、銷售、人事等廣泛的內容，需要納入設計和調整的內容相當多，導致系統設計相當復雜。

明珠鋼鐵擁有世界先進的鋼鐵制造平臺，能夠設計制造的產品涵蓋了國內大部分的鋼鐵品種，生產工藝復雜，業務流程多。ERP是個開放互通的系統，需要包容生產、銷售、財務、人事管理等流程。而當時明珠鋼鐵實行的CIMS管理對銷售、財務、人事等都沒有要求。因此，要引入ERP，就要對企業管理各方面的業務流程都了如指掌，將各部門原來相對獨立的業務流程進行整合和成文，并診斷現行的業務流程是否合理，對不合理的流程進行調整甚至重新設計，可想而知在這個企業實施ERP有多困難。

要實施好ERP，首先教育是十分必要的。

第一，專業人才培養很重要。引入ERP，需要整理供應商、用戶、物料、生產、銷售、財務、人事等等各項數據，將這些數據整合成一個連貫的系統。而當時明珠鋼鐵各部門使用著不同的系統，系統并不互聯，信息也不互通。在不同的部門，即使是同一種物料，也有不同的編碼，有不同的業務流程。顯然，這項基礎數據的準備工作，是一塊明珠鋼鐵啟動ERP不得不啃的硬骨頭，沒有專業的技術人員是沒有辦法執行好的。

第二，觀念轉變是關鍵。剛剛聽說ERP時，人們對它存在兩種截然不同的態度。有的人把它“神化”，對它抱著不切實際的期望，認為有了ERP，公司管理的一切問題都能迎刃而解。而有的人則害怕，擔心ERP這種全新的管理和技術會奪取自己的工作機會，讓人下崗。針對這些錯誤的認識，明珠鋼鐵組織了多次培訓，特別是召開了幾次有針對性的給公司中高層管理人員的處級以上干部公開課，由北大縱橫公司信息化總監洪玫對這些相關知識進行了介紹，深入淺出地讓大家明白了上ERP才能夠實現明珠鋼鐵企業發展戰略的道理。

信息中心還在公司內部網上開通了有關ERP的專題，在內部刊物、宣傳欄上系統的介紹了ERP知識。此外，明珠鋼鐵還組織了討論和學習，理清了人們的頭緒。通過形式多樣的學習，明珠鋼鐵上上下下都了解了ERP到底是什么，它能給公司和員工帶來什么，面對ERP，自己該做些什么……

ERP顯現管理效率

“工欲善其事，必先利其器”。欲上ERP，選好軟硬件。明珠鋼鐵引入ERP的第一步，就是根據企業的特征和需要，慎重選擇軟硬件。

在軟件上，明珠鋼鐵的選擇標準是能否滿足公司的業務需要。北大縱橫管理顧問公司與明珠鋼鐵一起挑選能夠滿足明珠鋼鐵在物料、生產、銷售、財務、人事等方面的需要。經過仔細地聽取各家廠商和其實施商的介紹和解決方案演示后，對各廠家進行了認真地方案評估，明珠鋼鐵引入ERP主要需求是有關銷售、生產、供應和財務4個方面的模塊，結合自己常用的操作系統和基礎的硬件設備，開始了自己的ERP管理系統建設。

根據先易后難、先解決緊迫問題的原則，明珠鋼鐵第一批引入的ERP模塊是物料管理、銷售與分銷、帳務系統和采購系統，將集成明珠鋼鐵的銷售、生產、供應和財務4個最主要的業務因素。

明珠鋼鐵在第一期實施工作完成后，明珠鋼鐵已經初步了解實施ERP的好處。ERP，使明珠鋼鐵的管理上了新臺階，不但提升了管理水平，減少了企業管理層次與管理人員，還加快了內部庫存周轉、提高公司整體上對市場的反應速度。

ERP集成了公司的主要業務，擁有了市場銷售、財務預測、生產能力和調整資源調度等方面的功能，成為企業進行生產管理與決策的重要輔助平臺。ERP將有助于公司理順市場訂單—采購—生產—銷售—財務流程，根據市場需求合理安排生產，完善財務管理，實現物流、資金流和信息流的資源共享。將來啟動ERP以后，從批準采購申請起，各部門的預算費用就納入公司的資產管理，管理人員只要打開計算機，就能查看公司的資金使用情況，了解銷售成本、應收帳款和應付帳款等因素。

ERP規劃的啟動，也適應了明珠鋼鐵結構調整的步伐，理順了企業運行機制。長期以來，明珠鋼鐵形成了重生產的“橄欖型”結構，隨著鋼鐵行業的變革、國內外市場競爭的加劇和企業的發展，這一結構不能適應。在ERP規劃項目啟動的同時，明珠鋼鐵也請管理咨詢公司開始進行結構調整，逐步構建了高層統領全局、銷售、制造服務于用戶、財務實行一級核算管理統一調配公司內部資源的內部組織結構，大量精簡了公司的中層管理人員。啟動ERP規劃項目與公司組織結構調整同步進行，也有利于公司形成內部高效運作、對外快速反應、充滿活力的組織。

外界評論明珠鋼鐵的成功時說，一個科學地利用集成管理系統的方法，一條理智連接公司現在與將來的途徑，將譜寫明珠鋼鐵管理的新篇章。明珠鋼鐵，將利用ERP的現代管理方式，朝中國一流鋼鐵企業的目標邁進。