用管理創造價值

在總經理李嘉的帶領下，2003年，統一潤滑油依靠過硬的產品質量、國內最大的銷售網絡和強大的電視廣告，成為中國車用潤滑油銷量第一品牌，獲得了巨大的經濟效益和社會效益。

在統一潤滑油工作人員的熱情帶領下來到了總經理李嘉一塵不染的辦公室，他穿著帶著統一標識的工作服，樸素而又大方，一直保持著溫和的微笑交換著名片，走進里頭的會客廳，最引人注目的就是在一角擺著一個精致透明的養魚池，可以清晰地看見各種魚兒自由自在地游動著……簡約而不簡單的氣息撲面而來。

自己做好就行

在潤滑油行業“浸淫”了十多年的李嘉，自稱“中國為數不多的了解潤滑油行業的人”。很多人都覺得潤滑油這個行業競爭很激烈，可當問到統一是如何在中石化和中石油的夾縫中生存并壯大的時候？他低頭沉思了一會，微笑著說：“隨著這兩年汽車市場的崛起，相應的潤滑油市場也隨之興起，市場空白很大，大家都忙不過來，賣得好點是很正常的，”說到這，李嘉很是輕松地笑了起來，“大家以為要靠廣告就能有一個好的增長，這種看法非常片面。本身國內的潤滑油市場每年自己都要增長30%多，只要你有好貨，做好服務，你只給人家提供產品，每年就增長30%多，增長100%、200%也就不會太難。我們目前所做的一切事情，就按著我自己的思路做，別人在干嗎我不管。”激動的言語中充滿著自信，在他看來，別人干什么并不重要，關鍵是要自己做好了。

統一潤滑油的綜合實力是有目共睹的。統計顯示，2003年統一公司實現銷售收入增長90%，超過中石油、中石化以及進口潤滑油品牌的增長速度，十多年默默無聞的潤滑油市場終于闖出一匹神秘黑馬，令兩大國營潤滑油巨頭感到不安。”

經銷商：患難與共的 “鐵桿子”伙伴

統一潤滑油總是想方設法滿足客戶需求。李嘉毫不客氣地說：“滿足客戶的需求、做好服務就是我們的生命！”統一潤滑油產品非常的豐富，目前有3800多種產品，都為了滿足不同消費者的不同需求。在包頭有一個專門拉沙石材料車隊，兩百多輛車，他們運輸公司打算用一陣子就賣了，不準備保養，致使汽車磨損得非常厲害。他們來跟統一經銷商訴苦：“什么潤滑油上去都不能用”。統一便根據他的車況和當時的工作狀態特意研制了一種油讓他們去試，看這種油行不行？結果用得非常好。后來這個工程隊到哪都找統一，買新車了也買統一。李嘉講完這個故事，不自覺地笑了起來：“呵呵，這個市場有很多需求，就像海爾造了一個洗地瓜的洗衣機一樣，我們也是這樣去做了，都是根據不同的個案去解決不同的問題。”正如謝佩倫所說的：現在是面向細分市場和分眾市場的時代，現在是一個黑馬輩出的時代，每細分一次都將誕生一個市場，成長一個市場。

經銷商培訓教他們如何拿第一

問：為什么統一經銷商隊伍成長得這么迅猛？

李嘉：我覺得我們做的所有事情，都有一個核心價值觀，反復跟我們的員工和經銷商講：做所有事情都要當第一啊。你做不了整個行業的第一，可以做行業其中的第一。我們統一不能在潤滑油行業做第一，因為我們沒有基礎油，我們沒有工業油，所以我們只專注于做車用潤滑油，這就是我們跟別人不一樣的地方。我們有一個原則：在整個潤滑油行業做不了第一，我們一定要在車用潤滑油做第一。另外，我還跟我們的經銷商講，如果你做不了四川油王，但你可以做成都油王，做樂山油王，你可以在當地一個細分的市場里做第一，要在當地做賣油的老大、油王。我們總在灌輸著這樣一個理念，經銷商你做到第一，可以獲得很多好處，包括有定價權等等。這樣就有很多經銷商來“講道”、出主意等，怎樣才能賣得比別人多啊，經銷商的積極性紛紛調動起來了。

擁有這樣爭強好勝的鐵騎精兵馳騁沙場，不贏也是很難的。李嘉補充道:“如果說發現哪塊市場確實是干不過人家了，那就集中精力搞一塊。”每次開經銷商大會的時候，都在講“我有多少個‘第一’”。在這個區域市場里你拿到了摩托車油第一還是汽車油第一？如果說你汽車油整體拿不到第一，那你卡車油就要拿第一，或者你的交友網點很多還是高端人群最多？公司上下都有“第一”的觀念。在經銷商討論會上反復強調他們的價值觀，互相學習市場運作方式和方法，交流經驗：教經銷商怎么銷售、怎么贏取利潤。“讓大家演練一下遇到這樣的東西該怎么辦？怎么操作？我和經銷商有了一個統一的觀念后，關鍵是培訓他們的一些戰術，還有就是培養他們怎么管理自己的倉庫啊、運輸啊，怎么降低成本等。這是一種比較好的溝通方式，面對面地一對一交流，在這樣的環境下可以得到充分的溝通，溝通很重要，可以把你的觀念傳播下去。”

通過以上種種培訓討論會，定期的“充電”，統一的經銷商的各項能力得到了提升，回到市場上時更是得心應手、如虎添翼。

讓經銷商確實賺到錢

問：除了通過培訓，您怎樣激勵經銷商呢？有什么方法、手段？

李嘉：我們先告訴他們做“第一”有什么好處，讓他們有這個觀念后努力去爭第一。然后我們通過這樣的培訓會議，告訴他們怎么去做到“第一”。因為你告訴他做第一有什么好處，他光有錢、光有熱情，但他不知道怎么干，所以培訓就是告訴他怎么干。

我們還有一個理念就是讓經銷商確實賺到錢，他們就會跟著我們，讓他們覺得跟著我們真好，始終讓他們覺得統一跟別人是不一樣的。所有的經銷商有個共同的感受就是統一的方式老是跟別人不一樣。很多人都去賣油，他們感覺到那些廠家包括一些進口油都沒有我們的觀念好，我們的觀念都能為他們所接受，而我們確實有很多方法，如給潤滑油經銷商贈送管理軟件、配電腦，在行業內沒有其他人能像我們那樣做到。

同時每一個客戶都有我們的專職服務人員。我們最早的銷售人員是叫賣貨收錢，現在的都是管理型的，經營理念跟以前不一樣了：一個就是我們的所有客戶網絡都通過客戶管理的軟件，是我們公司的一套管理系統（ERP），我們所有的客戶跟我們公司是B2B的平臺，在他的網絡上面，我們所有的產品，在那上面有一個菜單，后面跟吃涮羊肉一樣，你把單填好了以后，一點回車，就可以到我們處理平臺上，我們這邊自動運行，每天運行的生產計劃，根據B2B訂單的要求，可以出來生產計劃和采購計劃，我們要求第二天交貨。同時，我們這個系統里儲存有13000家零售店，有1300家代理商的詳細情況，我們會定期給他們寄我們的產品手冊，定期給他定我們公司內部的報紙。還有促銷活動，所需的東西，都是我們直接送達所有終端，根據終端來做促銷，需要什么樣的貨架和宣傳品，這些都在我們系統控制之內。有的經銷商從來不會用電腦，現在我們要教會他，要求他們必須會用，要與我們同步發展。所以經銷商跟我們在一起提高得比做其他企業產品的快，我們現在的經銷商網絡叫鐵桿子經銷商網絡，沒有人可動搖的。而且我們還有一個原則：從來不去動中石化、中石油的網絡，雖然他們都是國有的一些不錯的網絡，但挖人墻角的事我們不干。

說起統一的鐵桿子經銷商，還是很有意思的。當初，國外潤滑油品牌進軍中國市場時，也做培訓，可是為什么他們沒有發展起像統一的鐵桿子經銷商網絡呢？他們的培訓沒有統一做得勤，沒有公司與經銷商同步發展、共同賺錢的理念。統一跟別人的行為方式就不一樣：當時潤滑油是賣完給錢的，但是在統一剛起家的時候沒有錢，聰明的李嘉想到了“先給錢再給貨”。先給錢再給貨？那簡直就是一個天大的笑話，根本沒法賣。為了把這個市場做起來，李嘉一狠心，給了經銷商這樣的承諾：你進十萬塊錢的貨，我至少幫你賣五萬，我的人去賣！有這樣一個承諾以后，經銷商就說進十萬試試，李嘉派人幫他賣五萬。堅持了半年以后，就形成了一個良好的口碑：“統一真是這樣，幫你賣一半！”

很多原來做過潤滑油的人，誰也不接受先付錢的觀念。于是統一就吸納那些原來不做潤滑油的人，他們更容易接受新觀念，李嘉是個很重義氣的人，不但告訴他們一套方法，讓他們按照方法去做，還派人去教他們做，統一現在的很多經銷商，都是那時患難與共走過來的，很穩定，原來很小，現在他們大都是當地的老大老二。

渠道竄貨：不能百分之百杜絕

問：您剛才說統一的產品賣得非常好，那在渠道里有沒有出現竄貨啊？您是怎么控制的？

李嘉：有。我覺得不能百分之百杜絕。為了減少竄貨我們就不斷地召集經銷商開會、培訓。一方面，我們的產品都有合格證獨立碼，21位的，每一個產品只有唯一的一個編碼，這樣可以記錄產品的信息：什么年度的，什么批次的，發給誰的，哪天發的，可以記三年。同行其他人沒做到的。要是把它撕了的話就沒有合格證了，就當假冒偽劣產品處理。同時在大包裝盒上印上一句話：跨區銷售是不道德行為，不受保護。以提醒經銷商。

如果你跨區經銷了，我們第一是來提醒你做得不對，按合同，跨區經銷了就要受到處罰：給你漲價，哪個產品跨區了被抓了就給你漲3%。

另一方面，你被跨區了，我們認為是你的服務縱深不夠，你為什么被別人跨區？因為你沒服務好，人家才跨區。還有就是我們反對經銷商樹敵，我們有3800多種產品，拿產品跟人家分享吧，你可以和我們一塊來做嘛，一塊來賺錢。我們還給不同的經銷商召集起來一塊吃飯、開會、座談，但是這些不能完全解決跨區銷售的問題。

還有一個就是我們要求經銷商大家自律。我們計劃成立一個跨區銷售自救委員會，因為跨區銷售都是經銷商自己干的事，你們要自救，不能老指望我們公司。每個省找有影響力的大客戶當自救會的會長，下面的的經銷商會員共同簽定一個協議：不跨區銷售，跨區銷售就要交押金、補償、罰款等。會長是選舉出來的，如果會長徇私舞弊，大家還要處理他。為什么要從大戶選，因為大戶才有可能跨區銷售，才能當領導，你大戶當會長，自律，就不會往別人地方跨。當然，你當會長以后，我們公司會給你一些獎勵，作為勞務報酬等。我們通過這樣一些方式盡量把矛盾處理好。

企業管理：加強橫向合作

問：內部員工怎么有效管理呢？

李嘉:我們公司的管理方式跟別人不一樣，很特別。原來我們是很注重縱向管理，執行力特別強，由上到下，貫徹得非常好，但是橫向就不行了，我們一直在解決這個問題。現在我們橫向的能力也非常強了，橫向的配合非常好。管理就像織布一樣，如果你光織豎的那些，不能聯合起來，一拉就折了。你要是把這橫線給織進去，就形成了一個結實的布。經緯都有了，你這個組織這個團隊才會健全才會強壯。現在我們通過的方式叫做“四個委員會”（質量管理委員會、產銷管理委員會、人力資源委員會、財務委員會）和“QCC小組”：

1、橫向的各個部門都有質量管理委員，橫向的。一聽說有質量問題，質量管理委員會組織會議，橫向的都要參加，誰出了問題誰負責。

2、涉及到產銷問題的，你就找產銷管理委員會，由它牽頭解決。

3、公司不招人，整體控制在一千多個人，你要是缺人，就在內部協調。比方說2004年不招人，要增長70%還要不加人怎么辦？人力資源委員會就要想辦法，到哪里去弄人去？原來公司的裝卸工每個部門都有，現在變成一個了，就那點人，哪有空上哪去。

4、QCC小組，相當于中國的居委會，叫品質管理圈，有一個圈長，圈長干什么呢——發現問題，每天不斷地找問題，拿“放大鏡”找問題，要提高人的問題意識，要全員地找問題。先發現問題再解決問題，才能實現持續改進、持續提高的目標。原來沒有QCC的時候，覺得哪都挺好、挺對的。QCC組織成員在一個宿舍，在一起吃飯，每天都會聊，每天都有課題，每周要找出多少個問題來，并要解決問題，還要出成果，定期要有報告。沒問題肯定不行。我們還提供一個Q券，十塊、五塊、三塊、兩塊，你只要提的問題好，馬上就可以給你一券到食堂去吃東西。

對廣告幽默一笑

也許，知道統一潤滑油的人大概都是因為去年美伊戰爭期間的“多一些潤滑，少一些摩擦”的絕妙廣告，統一借助這次事件，迅速增加了統一潤滑油的銷量，提升了自己的品牌，更可喜的是帶動了其他潤滑油企業在央視打廣告。可是當我們談到這些廣告的時候，李嘉有點無辜地訴說道：“我做潤滑油十多年了，靠我的產品質量、經銷商隊伍和優質的服務，一直都賣得很好。結果去年我第一家投放央視廣告后，隨著品牌知名度的提升，簡直就是‘樹大招風’，似乎把同行業全都得罪了，不做廣告都拿第一或第三呢。現在他們就都對著我來了。我說我不跟你們競爭，你們要做什么也可以做嗎。我還對央視廣告部郭振璽主任說‘壞了壞了，沒有搞好啊，搞壞了，我一做廣告，大家都欺負我’。”李嘉幽默地苦笑著……

問：在廣告上，你怎樣看待和對待同業競爭呢？

李嘉：我們的策略是不要跟人家產生正面競爭，包括跟一些國有大企業。在中國這么大一個國家，這么好一個民族，在一個行業里大家勾心斗角，互相拆臺，這有損我們民族的形象！我也經常告誡我們的銷售人員不要干那種事，我們站在整個行業的最高角度去看問題，我的企業雖然小，但我的理念要比別人高，思想水平要比別人高。現在外國人都打到家門口了，如果我們還死掐著自己人，自相殘殺，這種“窩里斗”實在要不得。

對于如何對待廣告同業競爭，我們采取毛澤東的“游擊戰”策略：不能硬拼，打不過就跑。像我們的同行每月幾千萬的廣告投入。而我的計劃里只有950萬，怎么辦？他們三四月份大量投廣告，我們就另辟蹊徑全部做終端促銷，搶占終端市場，讓所有網絡里布滿我的貨；你做大城市市場，我就做周邊市場，進而形成包圍之勢。我相信我銷量照樣能上去。

他在叢中笑

在李嘉親自帶領我們去參觀廠房的時候，他興高采烈地介紹各個車間的情況，微笑著和車間員工交談、問候。參觀了設備先進生產車間和質量檢測中心、倉儲配送中心，員工們緊張而有序地忙碌著，管理得井井有條。這所有的硬件和軟件設施都為統一潤滑油成為潤滑油第一品牌，做高端潤滑油專業制造商的戰略實施提供了堅實的保障。

李嘉介紹，圍繞做第一品牌這一核心目標，2004年的統一潤滑油要完成四項最重要的任務：一是實現20億元的銷售目標；二是進一步深化銷售網絡，努力開發具有一定規模實力的中大型經銷商、增加二級經銷商的數量、加大對目標客戶的開發力度；三是在OEM業務上取得突破，力爭簽約多家OEM客戶；四是建設2000家換油中心，繼續加強面向市場的服務管理力度，壯大銷售隊伍、提高銷售代表管理水平，同時，將統一形象的換油連鎖店在全國大力推廣，使“統一”潤滑油店面形象得到進一步提升。按照各項銷售數字目標，公司將2004年的規劃簡稱為“21369計劃”，即建2000家換油中心，培養1000家銷售額在150萬元以上的經銷商，建立二級經銷商30000家，使目標經銷商達60000家，完成9家整車場的裝車用油配套工作……

面對燦爛的未來，李嘉激動眼神里充滿了自信和自豪，成功的喜悅溢于言表。筆者認為用毛澤東的《卜算子·詠梅》中的一句話來評價李嘉再合適不過了：“俏也不爭春，只把春來報。待到山花爛漫時，他在叢中笑。”