海爾考核從“三工轉(zhuǎn)換”到“負債開發(fā)”

在海爾，很流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海爾員工為什么會有如此的緊迫感？

三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換

讓海爾員工感到巨大壓力的首先是公司“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實施。

所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。

海爾有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務市場，內(nèi)部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。

對于剛畢業(yè)的大學生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：

首先到生產(chǎn)一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當中，員工都是試用員工。試用期一年滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實際情況選擇崗位。如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎上，歷時3個月，如果為企業(yè)做出很大貢獻，被評為標兵、獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當事人轉(zhuǎn)換回音單，通知已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當月兌換待遇。

在海爾集團內(nèi)部，三工的比例保持在4∶5∶1，整個轉(zhuǎn)換過程全部實行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。通過“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題。員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識，調(diào)動了工作積極性，一部分員工三上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實現(xiàn)了自我。

檢驗處有位老員工，一次由于工作疏忽，將一臺應換側(cè)板的冰箱蓋上了周轉(zhuǎn)章，轉(zhuǎn)到了下道工序，沒有嚴把質(zhì)量關，造成損失達2000元以上，因此被按規(guī)定由合格員工轉(zhuǎn)換成試用員工。這對他的震動很大，他拿出“三工”轉(zhuǎn)換制度小本，一遍遍地到有關部門咨詢可以上轉(zhuǎn)的標準。

在那之后的4個月中，他針對本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議十幾條，有2/3被相關部門采納，并在一次生產(chǎn)中及時發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產(chǎn)的7個廢箱體，避免了一次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，因此又按規(guī)定轉(zhuǎn)換為合格員工。

這位老師傅接到通知書后，激動地說自己的努力沒白費，心里的一塊大石頭總算放下了，工作干勁也更大了。后來，他又以更大的貢獻，爭取成為了優(yōu)秀員工。

負債工作，研發(fā)直面市場

對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經(jīng)營。

比如：產(chǎn)品開發(fā)工作。在市場競爭如此激烈的今天，開發(fā)新產(chǎn)品的確是企業(yè)生死存亡的大事，市場開發(fā)首先要做的就是產(chǎn)品開發(fā)。張瑞敏認識到：應該讓企業(yè)中搞技術開發(fā)的人先出效率。然而，工作效率，總是公有企業(yè)老總們最頭痛的事情。效率從何而來？海爾進行了“負債工作法”的探索，分兩步走。

開始的時候，從研究所所長開始，全部采用了項目承包制，取消月薪，開發(fā)人員的收入只能與產(chǎn)品的銷售掛鉤，而平時的生活費只算提前支取。也就是說，開發(fā)人員只能根據(jù)所開發(fā)的產(chǎn)品的市場效益拿錢。這辦法操作起來是很細的——1.設計時間目標：是不是按時完成，有沒有拖期。2.設計質(zhì)量目標：一是在開發(fā)和生產(chǎn)過程中沒有不良反饋，并符合標準化和通用化；另一個則是市場上對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋。產(chǎn)品上市以后產(chǎn)生了效益，按一定比例，給從事開發(fā)的技術人員提取報酬。

這個辦法用了一段時間之后，張瑞敏感到：由于沒有設計銷售額的目標，對于技術人員來說，投產(chǎn)后賣多少算多少，收入只是多一點和少一點之別，工作壓力并不是太大，還得給他們加壓。

改革又往前進了一步，海爾對技術人員包括項目開發(fā)人員和項目組織人員，采取了“負債開發(fā)”——企業(yè)給你這么多資源，你要創(chuàng)造出相應的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，開發(fā)出的產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。比如：一個項目的負債額是10萬元，項目成功后，按目標應該達到年產(chǎn)5萬臺的產(chǎn)量，達到這個目標后按規(guī)定應得到3萬元。批量投產(chǎn)后，如果一年超過了5萬臺，就等于完成了負債額，然后在3萬元的基礎上遞增。產(chǎn)量達到10萬臺時，開發(fā)人員就可以得到6萬元的收入。假如沒有達到5萬臺的產(chǎn)量，就要按比例倒扣，差2萬臺，就只能收入1萬元了，而此人的負債額還有4萬元（總負債額的3/5），這個人以后就必須用開發(fā)其它項目把這次的負債額補上。

這樣，產(chǎn)品開發(fā)人員就被完全推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以他們在開發(fā)產(chǎn)品時一定要想著市場的需要，他們時刻關心著市場的銷售，市場上反饋了什么技術問題，馬上要去幫助處理，而不像原來只是坐在辦公室里寫寫畫畫。

張瑞敏的這招很靈，從開發(fā)人員都“負上債”以后，新產(chǎn)品開發(fā)速度大大加快，開發(fā)周期平均比以前縮短了30天左右，而且新產(chǎn)品上市一個成功一個。從1998年，海爾的負氧離子健康空調(diào)先于日本一年面市，直接帶動了整個空調(diào)市場向綠色環(huán)保產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，海爾的綠色產(chǎn)品不斷升級。這結(jié)果，正是開發(fā)人員們“負債開發(fā)”帶來的。