企業(yè)文化：周偉焜破譯“藍(lán)色密碼”

在媒體眼中，“IBM功臣”周偉焜給人的印象永遠(yuǎn)都是和藹平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是嚴(yán)父。通過(guò)面對(duì)面的近距離接觸，更加深了我們這種印象。當(dāng)他說(shuō)起在澳洲工作被迫親手裁員一半時(shí)，雖努力克制，卻仍然流露出了隱痛。

然而，如果你僅僅看到了他燦爛的笑，那意味著你犯了一個(gè)錯(cuò)誤。在他的對(duì)手看來(lái)，他似乎有些高深莫測(cè)，很難猜到他的下一步棋。他22歲便進(jìn)入IBM，長(zhǎng)期的職業(yè)生涯造就了其張馳有度的風(fēng)格，也使得他成為一個(gè)思路異常清晰、意志堅(jiān)強(qiáng)的人。

9年，在周偉焜 任職IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁期間，IBM中國(guó)公司的業(yè)務(wù)每年保持了高速的增長(zhǎng)，“服務(wù)的IBM”已經(jīng)成為整個(gè)中國(guó)IT行業(yè)仿效的對(duì)象。

行業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)

“一是在1994年把 PC的生產(chǎn)帶進(jìn)中國(guó)；二是把電子商務(wù)這個(gè)概念帶進(jìn)中國(guó)；三是把IT服務(wù)的概念帶進(jìn)中國(guó)——1996年提出這個(gè)概念時(shí)連許多專業(yè)記者都弄不清楚，但是到現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有六七十家企業(yè)開(kāi)始涉足 IT服務(wù)?！敝軅j 說(shuō)這是他最滿意的三件事情。

當(dāng)然周偉焜 和IBM帶給中國(guó)的，還遠(yuǎn)不止這些。

在諸多的啟示中，我們非常關(guān)注的是：IBM這個(gè)一直貼著“藍(lán)色巨人”標(biāo)簽的行業(yè)領(lǐng)袖，到底具有哪些特質(zhì)呢？

“洞察力，是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)必備的第一種特質(zhì)?！盜BM具備的這種洞察力不僅體現(xiàn)在對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)的及時(shí)捕捉上，更體現(xiàn)在對(duì)客戶需求的洞察和理解上。企業(yè)不僅要了解客戶的過(guò)去，還要考慮到其未來(lái)的需求，真正做到從客戶的角度出發(fā)，為客戶著想。

在周偉焜 看來(lái)，也正是這樣的洞察力才保證了10年前郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM轉(zhuǎn)型成功；也正是靠著這種洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以層出不迭，帶領(lǐng)整個(gè)IT行業(yè)不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域。在很多時(shí)候，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，不一定是最大的，但它的身后肯定有眾多的跟隨者，關(guān)鍵是看其有沒(méi)有力量帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。

當(dāng)然，只是認(rèn)識(shí)到要關(guān)注客戶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，還必須要有出色的響應(yīng)速度，這也是IBM現(xiàn)任CEO彭明盛所提倡的“隨需應(yīng)變”理念的一部分。

在IBM，“隨需應(yīng)變”理念已經(jīng)滲透到這個(gè)龐大機(jī)構(gòu)的各個(gè)角落，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人物和全球30多萬(wàn)雇員在服務(wù)客戶的時(shí)候，都應(yīng)該隨時(shí)以“隨需應(yīng)變”為原則，設(shè)身處地地為客戶量身定做解決方案，并幫助客戶培養(yǎng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中隨需應(yīng)變的素質(zhì)，引導(dǎo)客戶的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，還要不斷鞏固在市場(chǎng)中的勝利地位，并具有發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)所有人員往這個(gè)方向努力的能力，培養(yǎng)一支持續(xù)追求勝利的隊(duì)伍?！皠?chuàng)新”是IBM的DNA，在現(xiàn)今這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，要想長(zhǎng)久立于不敗之地，一定要保證整個(gè)企業(yè)上下都具有對(duì)公司、對(duì)這個(gè)事業(yè)的“創(chuàng)新”熱情。

“藍(lán)色”精神密碼

IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部的一份對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵，在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。IBM也不例外，“無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色”。藍(lán)色文化是其聞名于世的根本原因。

“在這近一百年里面，我們的企業(yè)文化是跟著企業(yè)的發(fā)展在不斷調(diào)整的。”周偉焜 還記得他剛加入IBM公司時(shí)，就經(jīng)歷了企業(yè)文化的三個(gè)基本訓(xùn)練。

這三個(gè)基本價(jià)值理念是老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)就設(shè)下的行為準(zhǔn)則：“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司幾代員工的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響。

“尊重個(gè)人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待。公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“追求卓越”是指IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。在公司里，每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。

“服務(wù)顧客”則強(qiáng)調(diào)IBM是一個(gè)“顧客至上”的公司。也就是說(shuō)，IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。為了讓顧客感覺(jué)自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定要在24小時(shí)之內(nèi)解決。如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)。如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。

當(dāng)郭士納1993年臨危受命來(lái)拯救IBM時(shí)，公司當(dāng)年的損失就達(dá)到了80多億美元。在他看來(lái)，救亡圖存才是最主要的。因此他首先看重的是在市場(chǎng)取得的勝利，而不只是一天到晚談經(jīng)論道；其次是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行；再次是團(tuán)隊(duì)合作的精神。當(dāng)時(shí)，這三個(gè)方面放到每一個(gè)人每年的考核標(biāo)準(zhǔn)里面，但是他并沒(méi)有改變老沃森留下的文化。

接下來(lái)繼任的彭明盛，則很希望把IBM過(guò)去的輝煌重新建立。但他并沒(méi)有像有些領(lǐng)導(dǎo)人那樣，利用一兩個(gè)周末的業(yè)余時(shí)間，寫出幾條他認(rèn)為重要的文化。為了做好新舊文化的更替，他讓IBM全球的近32萬(wàn)名員工都來(lái)參加討論，借助公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的有利資源，利用72小時(shí)的時(shí)間，讓所有的員工在網(wǎng)上參加調(diào)查：“你認(rèn)為，你喜歡IBM哪一點(diǎn)？你不喜歡IBM的哪一點(diǎn)？”然后他把這些意見(jiàn)一一打印，帶回家去看，打印出來(lái)的文件紙壘了半人多高。彭明盛承認(rèn)：?jiǎn)T工指出的一些問(wèn)題確實(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)人很難過(guò)，如：官僚、機(jī)制不合理，但是，他們?nèi)匀粓?jiān)持使用這種坦誠(chéng)、直接的對(duì)話方式。爾后，彭明盛讓一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)從中總結(jié)、篩選，最終形成了三個(gè)新的價(jià)值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。

首先，從原來(lái)的“服務(wù)顧客”到了“成就客戶”。也就是說(shuō)，當(dāng)你服務(wù)的附加價(jià)值越來(lái)越高時(shí)，你的思考已不能僅僅停留在客戶滿不滿意的淺層次上，而是要想到因?yàn)槲业姆?wù)，我的客戶才成功。

其次，把創(chuàng)新重新帶了回來(lái)。不再是說(shuō)“發(fā)明”這么簡(jiǎn)單，希望創(chuàng)新不光是在實(shí)驗(yàn)室里面的創(chuàng)新，而是每一個(gè)員工的崗位上都可以創(chuàng)新。

再次，誠(chéng)信負(fù)責(zé)。公司要繼續(xù)運(yùn)作下去，唯一成功的方法是人與人之間互相信賴。每一個(gè)人做的事情，都應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)任，對(duì)他的伙伴、同事負(fù)責(zé)任，對(duì)他的客戶負(fù)責(zé)任。

新的文化，并沒(méi)有改變IBM長(zhǎng)久以來(lái)的傳統(tǒng)，而是將其傳承和引申。這些文化，正在滲透進(jìn)IBM的政策、流程和運(yùn)作之中。它是來(lái)自員工的文化，自然扎根于員工之中。

在成功時(shí)轉(zhuǎn)型

在采訪過(guò)程中，周偉焜 反復(fù)強(qiáng)調(diào)了好幾次：如果有可能，不要等快死的時(shí)候再轉(zhuǎn)型，要在成功時(shí)轉(zhuǎn)型?？墒?，當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題時(shí)轉(zhuǎn)型，其必要性一目了然，而在一切很好的時(shí)候，人們往往想不到、不愿意或不知道怎么改變。IBM向“隨需應(yīng)變”的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是我們一個(gè)值得思考的榜樣。

順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的變革和轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為IBM運(yùn)行機(jī)制中的重要特征。IBM之所以能夠具有前瞻性地引導(dǎo)行業(yè)變革，是因?yàn)椋哼@些變革是IBM基于對(duì)行業(yè)、客戶需求及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的深入理解和前瞻性思考所帶來(lái)的，而這背后有IBM調(diào)集全球資源協(xié)同工作，大量艱苦的付出和努力?！耙话愣?，IBM對(duì)客戶需求的研究、對(duì)研發(fā)的積累和對(duì)行業(yè)發(fā)展的判斷可以看到未來(lái)3～5年甚至更長(zhǎng)，所以這些理念總是能夠領(lǐng)先而深刻地到達(dá)客戶及行業(yè)受眾，用最簡(jiǎn)潔的方式表達(dá)出客戶轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)于IT的需求和境界。而這些主張總會(huì)被客戶認(rèn)同，并得到其它IT企業(yè)的追隨，繼而對(duì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到推進(jìn)作用。”

而見(jiàn)證和經(jīng)歷了這一切的周偉焜 ，正在帶領(lǐng)著同事們轉(zhuǎn)向下一個(gè)成功。

周偉

（IBM 大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁）

1968年，加入IBM香港公司。

1985年8月，被任命為IBM香港公司的業(yè)務(wù)總監(jiān)。

1988年，出任IBM臺(tái)灣公司總經(jīng)理。

1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務(wù)部副總裁。

1994年1月，擔(dān)任IBM PC公司南亞太區(qū)的總經(jīng)理， 負(fù)責(zé)IBM亞太地區(qū)除日本以外的PC業(yè)務(wù)。

1995年7月，被任命為IBM中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)， 同年9月出任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁至今。 是IBM全球管理委員會(huì)成員。該委員會(huì)由50位IBM資深的高級(jí)管理人員組成。