拿什么改造ＮＥＣ？

日本公司在技術(shù)上的嚴(yán)謹(jǐn)加上美國公司在營銷方面的天分，能否打造出一個(gè)新的可以稱

雄通訊領(lǐng)域的公司

“想得到，做得到”，這是NEC中國公司過去一直引以為豪的口號(hào)，現(xiàn)在這家公司新任的掌門人盧雷在后面加上了一句“用得到”。就是這么簡單的一句補(bǔ)充，意味著NEC將有徹底的改變。

“過去NEC采用的是從實(shí)驗(yàn)室到市場的方式，現(xiàn)在我們要從市場到實(shí)驗(yàn)室再到市場”，上任剛剛88天的盧雷準(zhǔn)備改變NEC工程師的形象，而他也把目標(biāo)鎖定了三年后的中國第一。

樹品牌改變形象

NEC來到中國的時(shí)間并不算晚，但是在整個(gè)移動(dòng)通訊行業(yè)，這個(gè)企業(yè)的知名度卻遠(yuǎn)不如自身實(shí)力那么顯著。在最新的美國《商業(yè)周刊》IT百強(qiáng)企業(yè)排行榜中，NEC的總營業(yè)額排在世界第5位，在專利的排名中也在前十名之列，但就是這樣一家擁有強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力的企業(yè)卻不太懂營銷。

在相當(dāng)一段時(shí)間里，NEC自己都很困惑為什么很好的產(chǎn)品卻沒有銷路，盧雷認(rèn)為原因在于NEC缺少自己的特點(diǎn)。

在日趨激烈的手機(jī)市場，幾乎每家成功企業(yè)都有自己清晰的定位，像諾基亞的成熟、三星的時(shí)尚，就是普通的國產(chǎn)手機(jī)也代表著物美價(jià)廉，而NEC卻一直沒有找到自己的位置。以往NEC也曾經(jīng)做過一些廣告，但是幾乎沒有給消費(fèi)者留下任何印象。

在經(jīng)過了大量的調(diào)研以及咨詢公司的協(xié)助下，盧雷認(rèn)為只有樹立新的品牌形象才能改變NEC目前市場的被動(dòng)局面。

如果你留心，在最近一個(gè)階段，NEC最新的品牌戰(zhàn)略“知心你我”的廣告正在熱播。廣告中一直重復(fù)著一句話：“我們能為你做什么？”

NEC通訊（中國）有限公司副總裁兼市場總監(jiān)王善齊表示，“知心你我”是一個(gè)很生活化的理念，是對(duì)NEC的“Empowered by Innovation”的延伸，但創(chuàng)新仍然是NEC的基礎(chǔ)。

王善齊表示，突破手機(jī)廣告俊男美女的老套是這個(gè)廣告的一個(gè)突出特點(diǎn)。為更好地表現(xiàn)NEC貼近消費(fèi)者的形象，所有參加廣告演出的人員全部都是普通的消費(fèi)者，而表現(xiàn)的場景也是人們對(duì)移動(dòng)通訊最基本的需求。

給技術(shù)加上營銷

盧雷常常把過去的NEC稱之為“工程師”，有很好的技術(shù)，能做出很好的產(chǎn)品，但是卻不懂得消費(fèi)者的心思。“過去我們是一個(gè)以產(chǎn)品為中心的企業(yè)，我們?cè)?003年就已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品其他公司要2006年才能生產(chǎn)出來，但是我們的產(chǎn)品過于追求性能，大多集中在高端產(chǎn)品，有些甚至超前了”，盧雷認(rèn)為技術(shù)上的過猶不及導(dǎo)致NEC在一段時(shí)間內(nèi)市場表現(xiàn)不佳。

但對(duì)于NEC的技術(shù)能力，盧雷一直贊不絕口，認(rèn)為這簡直就是一個(gè)完美的表演平臺(tái)。

為了能夠盡快給NEC打造出營銷的翅膀，在摩托羅拉工作了9年的盧雷依靠自己的號(hào)召力，從美國請(qǐng)來了摩托羅拉前市場總監(jiān)王善齊和原摩托羅拉手機(jī)部高管傅磊。王善齊擔(dān)任副總裁和市場總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)市場拓展；而傅磊則直接負(fù)責(zé)移動(dòng)終端的銷售工作。

據(jù)悉，總共有將近10位摩托羅拉的手機(jī)部人員最后加盟了NEC，可以毫不夸張地說，NEC幾乎請(qǐng)來了摩托羅拉整個(gè)手機(jī)部門的營銷團(tuán)隊(duì)。

NEC今年將在中國完成200萬部手機(jī)的銷量，以確保使中國成為其最大的海外市場。NEC在國內(nèi)原有2家分銷商，今年會(huì)增加到7家到8家。同時(shí)，NEC也計(jì)劃加快零售終端渠道的建設(shè)，王善齊表示年底將建立一個(gè)超過2000家專賣店的銷售網(wǎng)絡(luò)。

以文化改變?nèi)?/p>

品牌和市場戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)開始，盧雷準(zhǔn)備帶給NEC一個(gè)徹底地改變，這也是NEC對(duì)于盧雷和他的團(tuán)隊(duì)的期望。

當(dāng)盧雷從摩托羅拉辭職之后，很多人都沒有想到盧雷會(huì)如此之快地成為NEC中國的掌門人，因?yàn)闅W美的公司與日本公司在管理上是完全不同的風(fēng)格，而且與日本公司的文化更是格格不入。在很多人眼中日系企業(yè)管理模式僵化、辦事效率低、層層審批的體制安排，均是根深蒂固難以改變的桎梏。盧雷能否打破日本企業(yè)這種弊病曾經(jīng)令很多業(yè)界的人士疑問。

NEC起用盧雷同樣也在NEC中國和總部引發(fā)了不小的震動(dòng)，這是NEC成立100多年來第一次用華人擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理職務(wù)。由此可見NEC力圖改變自己在中國市場不利局面的決心。

據(jù)悉，NEC總結(jié)幾年來在中國通訊行業(yè)一直不利的原因時(shí)認(rèn)為，沒有一個(gè)本土化的管理團(tuán)隊(duì)、一個(gè)適應(yīng)中國市場的策略是癥結(jié)所在。為此，NEC在得知盧雷離開摩托羅拉后便不遺余力地與盧雷溝通，三顧茅廬最終贏得統(tǒng)帥歸。

為了表示此次變革的決心，在盧雷上任之前，NEC先進(jìn)行了內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組，將所有在華的通訊產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拆分，組建新公司。NEC在過去30年建立起的中國通信業(yè)務(wù)平臺(tái)基礎(chǔ)上強(qiáng)化了3G業(yè)務(wù)，并對(duì)資源進(jìn)行重新配置，整合為NEC通訊（中國）有限公司。

NEC坦言看好盧雷在手機(jī)營銷方面的才能，同時(shí)希望盧雷能夠全面負(fù)責(zé)NEC各項(xiàng)通訊事務(wù)以及團(tuán)隊(duì)、文化方面的建設(shè)。NEC的這些舉措讓盧雷最終動(dòng)了心，在希望和他簽約的10家公司中，最終選定了被認(rèn)為管理難度最大的NEC。盧雷解釋這一原因時(shí)說：“選擇NEC可以學(xué)到更多的東西，因?yàn)槲也粌H僅負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)，還負(fù)責(zé)交換機(jī)、無線微波等業(yè)務(wù)，這對(duì)我個(gè)人能力是一個(gè)全面提升。”

總部給盧雷的一個(gè)很重要的任務(wù)是強(qiáng)化本土化團(tuán)隊(duì)，在公司超過15位高層管理人員中，日本人只有3位，他們分別是財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、無線微波事業(yè)部總經(jīng)理和研發(fā)部總經(jīng)理。據(jù)盧雷介紹，他們3人都在海外工作了10年以上，“我們平時(shí)的交流都是用英文，不存在什么交流障礙。現(xiàn)在我的團(tuán)隊(duì)融合得很不錯(cuò)，因?yàn)榇蠹叶枷氚咽虑樽龊谩！北R雷認(rèn)為自己目前的管理團(tuán)隊(duì)可以說是一個(gè)完全國際化的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)不是人們傳統(tǒng)印象中的日本團(tuán)隊(duì)。

這種轉(zhuǎn)變還在于NEC對(duì)盧雷給予的權(quán)力。據(jù)悉，NEC中國通訊（中國）有限公司在NEC中國的地位很高，屬于一個(gè)完全獨(dú)立的公司，盧雷可以自己處理一切在中國的事務(wù)，不需要向NEC（中國）投資公司匯報(bào)。

“原來在摩托羅拉，有很多事情要花時(shí)間和總部溝通，剛來NEC我準(zhǔn)備了很多資料和總部溝通，但他們說不需要，這點(diǎn)讓我很吃驚。基本上我只向日本公司的一個(gè)董事匯報(bào)進(jìn)展，他負(fù)責(zé)NEC全球所有通訊行業(yè)。”盧雷認(rèn)為NEC給了他很好的平臺(tái)，讓他可以放開手腳去工作。

崇尚技術(shù)領(lǐng)先的NEC

NEC于1899年7月17日在日本創(chuàng)建，發(fā)展到今天已成為擁有92家日本公司及103家海外子公司、14萬多名員工的全球性企業(yè)。業(yè)務(wù)范圍涉及IT解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案、半導(dǎo)體及電子器件等諸多領(lǐng)域。作為世界上擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的廠商之一，NEC融合了其在通訊、計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體電子方面的優(yōu)勢，使得其可以為全球客戶打造量身定做的解決方案。在最新的美國《商業(yè)周刊》IT百強(qiáng)企業(yè)排行榜中NEC的總營業(yè)額排在世界第5位。