合資企業如何在碰撞中融合

編者按：

合資企業不僅是中國利用外國資金的基本形式，也是中國引進先進技術和設備、學習國外先進管理經驗的重要渠道。但是，必須看到由于中外合作雙方來自不同的國家和地區，其社會政治、法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經營理念、管理決策思維、企業行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現管理沖突是不可避免的。

記者在與一位曾在聯想與美國在線的合資公司工作過的人士探討合資公司的問題時，明顯感到了他深深的遺憾，但是歷史不能重來。聯想與美國在線的合資企業失敗的教訓值得我們反思，北京現代在原始積累階段的成功也有值得借鑒的地方，我們在此分析兩個合資企業的經驗教訓，不是為了弄個誰是誰非，而是希望合資企業能一路走好。

聯想與AOL沒有“如果”和“也許”

[背景]

聯想與AOL的婚姻歷程

◆2001年6月11日，聯想與美國在線（AOL）經過漫長的戀愛，終于走進婚禮的殿堂——在北京正式簽約成立互聯網公司，聯想集團及AOL各占合資公司51%及49%股權，分別分階段投資約1億美元，總投資額約2億美元。在FM365的網站頁面上，聯想用炫目的、極富中國喜慶色彩的新郎新娘入洞房的全屏廣告來預示雙方的合作前景。

◆2001年11月20日，聯想在香港聯交所發布公告，宣布與AOL完成股份認購。

◆一直到2002年的4月，雙方才確定合資公司名稱——聯想翱龍。

◆2003年2月，聯想翱龍公司在沒有后續產品推出的情況下，忽然停止了翱龍測試版的撥號上網服務。聯想有關人士稱，暫時還沒有確定產品正式版啟動的時間框架。

◆2004年1月，聯想集團副總裁兼首席財務官馬雪征表示，聯想集團已于2003年12月，按合資公司的資產凈值，收購與AOL時代華納旗下一家子公司組建的合資企業聯想翱龍公司中由對方持有的49%的股權，結束了與這家全球領先的互動服務公司的合作伙伴關系。聯想副總裁劉曉林承認，現在聯想與AOL合資建立的聯想翱龍公司的業務處于停頓狀態。聯想此時已投入了2500萬美元。

聯想與AOL的合資公司從成立初的風風火火到后來的無聲無息，回頭來想想，不少人發出感慨：如果當初不怎么怎么樣，也許就不會是那樣的結果。

MBA教材中總結的典型錯誤大多在聯想與AOL的合資公司中一一再現，世上沒有賣后悔藥的，但后悔之后總結教訓少犯甚至不犯錯誤則是必要的。

如果決策能夠快一點，也許……

一位離開聯想翱龍的人士認為，合資公司中兩個股東實力相當、股份幾乎平分，合資成功的幾率很小。因為互聯網公司隨時需要根據市場的變化進行調整，而這樣的股份比例不可能迅速做出反應，決策緩慢。

最佳的市場、最佳的時期進入、最好的企業背景，該人士認為完全可以在互聯網低潮時擠掉三個門戶網站，但由于決策機制緩慢，遲遲不知怎么變，延誤了時機。5000萬美元的實際投入，如果運作得當，不會就這么無聲無息的。

合資初期雙方定位窄帶撥號，AOL錯誤地判斷中國的窄帶將有很長的發展時期，所以合資公司的定位是在中國發展窄帶撥號業務，具體的做法是復制AOL在美國的業務模式，但是在中國并不架設服務網絡，認證和內容服務器都要放在美國，在中國只是數據存儲。這個戰略定下來是在2001年，當時寬帶在中國剛剛起步，僅有網通和長寬提供的小區寬帶服務，發展速度很慢，現在非?；鸨腁DSL還沒有推出來，所以合資公司判斷中國的寬帶時代的到來還需要5年-10年的時間，合資公司甚至一度還把中國電信等國內的龍頭電信企業作為競爭對手來進行分析，目的是要從他們手中搶窄帶撥號用戶。

實際情況是，中國的寬帶已有苗頭，根據中國網絡發展的特點，熟悉國情的人都會意識到寬帶到來的時間不會太長，聯想中也有不少熟悉國內網絡市場的人感覺到了中國的寬帶時代即將到來，因此建議合資公司不能以窄帶業務為主，要著重發展內容。即使做窄帶也要做虛擬運營商，減少設備和資金的投入，并且要與中國電信緊密合作。

但是，當時合資公司的決策過程很慢，別說改變合資公司經營模式這樣的重大事件，就是搬家確認辦公場所這樣的一般性決策，都需要董事會來討論通過。而每次董事會要召集AOL的人員加上聯想這邊的楊元慶、馬雪征、劉軍這些大忙人參加本身就是個工程，合資公司開過很多次董事會，在國內、在美國都召開過，不僅費用高昂，意見的統一更是問題，決策效率就更差了。既然新的戰略無法確定，合資公司的全體員工就只能按合資初期的戰略做準備工作。這一準備時間可就長了。

首先是AOL客戶端軟件的漢化工作，按照通常的理解，漢化工作是最應該由中國人來做，這里除了有漢語的特殊性之外，中國人工的成本也是最低的。但是實際情況卻是合資公司花了近300萬美元請一家愛爾蘭公司做了軟件的漢化，高昂的成本，沒有換來優良的產品，在后期的測試過程中，經常會出現一些本不應出現的、非常可笑的BUG。AOL堅持不在中國進行漢化工作應該是兩家第一次產生重大分歧，聯想員工們的感覺是AOL在利用漢化，加大成本，回收一部分投資。因為合資的前提是AOL要為FM365的前期投入買單，那么AOL同樣也在用合資公司的錢給自己買單，這是第一個失敗的兆頭。

合資公司所有員工在一年多的時間里都在忙漢化、忙著規劃客戶端軟件內容，忙著建立有巨大投入的cach center，在一年多的時間里，都在做這些錯誤戰略下的無效工作，而忽視了市場的變化。那時無線應用已出來了，一些企業已開始走出困境。合資公司員工很多人提出要重視無線、重視短信，盡快申請短信業務并建立自己的短信平臺，但是這些建議并沒有引起決策層的足夠重視，這也讓合資公司錯過了翻身的機會。

美國人做事有個好習慣，就是任何決策都要拿出數據來。但是在中國，很多決策是一種感覺，因為國內的咨詢業還不發達，一些行業的咨詢報告推出的時間和數據都比較老，互聯網市場的變化又非?？欤Y果拿來的數據造成決策的不準確，決策周期滯后、延長。到2002年的時候，中國的短信業飛速發展起來了，他們才看出短信是個機會，計劃做了。而此時短信已成市場熱點，大的門戶企業和專業的短信企業已經占有了大部分市場，合資公司已經錯過了最佳進入點。即便如此，如果當時能加大投入力度，合資公司做短信業務還是有機會的。如果有AOL的內容以及AOL旗下的ICQ支持，同樣可以在未來的短信市場中占有一席之地。但合資公司卻只有三四個人的團隊在做，根本無法與網易、搜狐等幾十個人的團隊相比，到最后也沒有起到多大的作用。

2002年寬帶開始走上舞臺，雖然剛推出時價格比較高，但發展速度非?？臁Ｈ藗円呀浉械街袊娦抛鰧拵У臎Q心。當時合資公司卻還存在僥幸心理，認為中國電信短期內不會放棄窄帶業務，寬帶還需要幾年時間才會普及。事實是2003年中國電信及中國網通先后推出120元包月的ADSL服務，窄帶已經只能發展到那些寬帶無法覆蓋的地區，在北京，窄帶撥號的價格也低到1.5元每天不限時，這樣的市場恐怕是當時合資雙方不可能想象出來的。

2002年7、8月份，合資公司才開始重新探討未來的發展戰略，用10個月時間完成一個決策，對于任何一個互聯網企業都是不可饒恕的錯誤。正是這10個月的時間，合資公司錯過了中國互聯網以短信為契機的第二次發展浪潮。

2002年8、9月到2003年2、3月，是合資企業的第二個大階段，認識到了自己的決策錯誤，決定進行修改。于是公司專門成立了一個團隊，由懂業務、懂互聯網的人加上管理層一起做計劃書，說服投資人讓合資公司繼續運轉。十幾個人每天討論該怎么做才能讓企業起死回生。這個團隊做了七八個方案，還是沒能打動董事會，這時賬上還有大約1500萬美元，而合資公司的消耗是每個月將近100萬美元。

應該說合資企業在決策上犯了幾個致命的錯誤，而在認識到錯誤后又遲遲做不了新的決策。合資之初員工的積極性很快就沒有了，員工目光呆滯，沒有明確的目標，沒有時間表。所有員工就是在等決策、在耗，每天什么事也沒有。這個企業如何發展？

如果有個做主的CEO，也許……

拿軟件漢化來說，美方選愛爾蘭公司做軟件漢化商，如果當時的CEO能夠堅決反對，并行使否決權，也許結果不會是這樣，即使當時因此造成雙方的重大分歧，早些散火也強于繼續耗上一年多。但合資公司CEO的習慣是任何決策都需要董事會或團隊集體決議通過才會去做，這也許就是不求有功、但求無過的思想在作怪吧。

要等漢化工作完成公司才能開展其它工作，但漢化的時間很長，又要反復改，反復測試。整個測試期就6個月，軟件應基于測試調整好才能裝、才能搭建，這也導致了很多工作都被推遲了。曾在合資公司工作的員工說，與其這么做軟件，還不如用FM365平臺上的東西去做，可以早一些搶占市場。

花冤枉錢的地方還多著呢，如cach center，這是合資公司戰略中與軟件漢化同樣重要的工作。因為整個項目的總投入接近1000萬美元。這項工作是由中方CTO及AOL負責系統的人員一起做。結果是合資公司的工作場所和人員都在北京，而cach center 卻被放在了上海。決策的原因是負責此項目的美方人員更喜歡上海這個城市，認為上海在中國最有發展前途.最后所選擇的合作企業，從設備到機房建設水平都沒有辦法同北京的一些大型IDC中心相比，但是這個企業的老總們是一些歸國人員，對美國人的思維習慣比較了解，能夠提供一些專業的合同、服務等，美方人員的想法是合同中有保證的東西就沒有問題，而在中國，這樣的決策一方面看合同，更重要的是要考查企業的實際能力。據了解，最后是上海的這家企業根本沒有實現合同中規定的一些條款，合資公司的資金又莫名其妙地先打到了對方賬上，項目的效果可想而知。

合資公司有相當多的錢就這樣“打了水漂”，中方的決策者沒有堅持正確的意見，對AOL的一些意見多是服從，類似搬家這樣完全可以由CEO做主的決策，都需要董事會開會討論，而董事會成員大多不知道具體業務，董事會又多是用英文來表達，所以很多正確的意見和聲音往往被淹沒掉了。如果CEO具有較強的決策能力，敢于做主，可能合資公司就不會犯那么多錯誤，最終的結果也會完全不同?，F在情況是所有的錯誤決策都是董事會定的，CEO沒有責任，但最后企業倒了。

根據行業內的朋友介紹，合資公司的CEO在聯想工作了很長時間，有非常棒的演講能力，談判技巧也很出眾，但是決策力缺失，不敢承擔責任，不愿意做主。如果是一個傳統企業，可能還有一線生機，但是對于互聯網企業，這樣的做事風格，面對的也只能是無言的結局。

如果雙方文化能夠更好地融合，也許……

合資公司的一位相關人士稱，合資公司從當初轟轟烈烈地成立到后來默默無聞地存在，除去沒有一個明確的盈利模式外，合資雙方在管理上還未渡過磨合期。他認為聯想與AOL都是只有20幾年歷史的企業，文化積淀不夠，兩個企業的文化沒有互融，也造成了很大的混亂。

據稱，美方對FM365的態度是全盤否定，已經建的東西毀了，設備賣了，人也裁了，用戶也扔掉不管了。造成FM365基本的運營都無法展開。在聯想工作過的人認為，這不是市場毀的，而是人為毀的。FM365有很多忠實的用戶，這些用戶是到了最后網站、郵箱都不通了才走的。FM365及合資的失敗，讓聯想失去了在互聯網上最后的發展機會，AOL也失去了在中國建根據地的機會。用戶、媒體都不知合資公司在什么情況下錢就花完了。

在合資公司中，中外雙方員工因為收入和工作量的不對等，也產生了比較多的矛盾和沖突。據說從美國派來的一個做法律及商業合作事務的華裔女孩，工資相當可觀，享受第三世界補助，公司還花費幾千美元租用國際俱樂部為其居住，因為路途較遠，公司還給她包了輛車，并配有專門的司機。很多外籍員工在國內都享受類似的待遇。雖然這些外籍員工從敬業精神上表現出非常高的水平，但是因為這些員工大多不了解中國國情，工作中又相對固執己見，中國員工對他們的表現并不認可。事實上這些AOL派過來的超級員工，并沒有給合資企業的管理和技術帶來什么真正有價值的東西。而為這幾個人付出的是相當于幾十個中國員工的薪水。據稱，合資公司的員工工資被分為“三六九等”—

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第一等是純美國人，被稱為“鉆石領”，工資讓美國本土人也會羨慕；

第二等是海外留學回來的，被稱為“金領”，月薪大概在2萬元以上；

第三等是從外企挖來的職業經理人，月薪大概在1萬至2萬元左右；

第四等是聯想的員工，僅比聯想原來的工資水平略高一點點。

企業中的骨干核心力量大多是聯想的老員工，但在薪酬體系中卻是最低的。同級別的員工，工作量一樣，工資卻有可能相差近10倍。這樣就造成了人員的大量流失，幾乎每個月都有大批員工調回了聯想。

合資企業上面決策不行，下面實干不行，這個企業就注定不會行。

2003年3月，新浪網首家連載呂彤（曾在聯想FM365工作）新作《聯想喘息》一書，在該書“寫在前邊的話”中這樣寫道：“對于美國在線的到來，對于聯想與美國在線的合資公司，我不知道該說什么好。從理性的角度而言，美國在線這樣的世界頂級企業進入中國，對中國的經濟發展，為中國的消費者提供多樣性選擇，都應該是一件好事。但在帶來先進技術文化的同時，它也一定會把‘美國垃圾’帶來，并且蠻橫地，用它巨大的資金、技術優勢摧毀一切，而不是贏得一切。從情感上，我得承認是有些排斥它的。AOL的到來毀了我們的FM365，解雇了我的好多同事和朋友，也使我最終放棄了努力。到目前為止，對美國在線我的整體判斷還無法清晰起來。但是，總體上我并不看好它，在這里我可以說出我的感覺，不知道這算不算是一種預言——聯想與美國在線現在的合資公司聯想翱龍短期內很難取得成功。這是因為，原來的FM365即現在的聯想翱龍管理基礎已經渙散，新的管理文化難以在短時間內形成?！?/p>

聯想本身做了不少合資企業，但成功的幾率很少，如贏時通、漢普咨詢、聯想新東方等合資公司沒有一家成功，這是值得聯想人甚至更多人深思的。

未來中國很多企業依然會面臨聯想與AOL同樣的問題，這個問題現在還沒有答案。

引用呂彤的一段話：“面對國際化潮流，聯想必須尋求轉型，不斷突破，但它的前邊已經沒有車轍，而身后，還有許多奔跑著的中國企業在等著借鑒它的經驗?！?/p>

我們真的希望通過聯想的車轍，給奔跑著的中國企業以借鑒。

北京現代在撞擊中融合決策不能盲目迷信外國經驗

北京現代汽車有限公司是中外合資企業中做得比較“有聲色”的一個，該公司工會副主席張之雄先生也曾經在北京吉普工作過，歷經了兩個合資企業的發展，對合資企業有太多的感慨。

張之雄認為，企業決策風險重要的一點是在產品推到市場以前，企業要有超前的決策把握住用戶。對中國市場的認知，不要迷信外國大企業。在市場經濟下，是用戶決定產品，用戶用什么你就得推什么產品。可能在美國、歐洲，用戶的產品需求是這樣的，外國企業在那些市場的經驗也很豐富，但他們也會錯誤地認為在中國也是這樣的。

北京吉普從輝煌到低谷重要的原因之一就是市場定位錯了。北美市場對汽車的需求主要看動力性能，美國人周末要出去玩，開著車拖著船就走了。北京吉普說我們推出的車在美國是富翁車，但在中國為什么賣不出去，還不讓上長安街？因為中國市場與美國市場是不同的。

韓國車是屬于日本系列，相比之下，日本汽車市場強調的是燃油的經濟性，是節油，這樣兩種不同的消費理念就導致了美國車在亞洲賣不動。不同的消費理念、審美習慣造成的市場需求是不一樣的，而我們的外方合作伙伴有習慣性的戰略思維軌跡，認為在中國不可能行不通。

應該說，企業的滅頂之災就是戰略的失誤。由于外國知名企業的理念已固定了，有固定的思維模式，不去研究中國消費者的消費訴求點，所以企業就要打敗仗，這是一些合資企業在中國不成功的一個主要原因。

中國消費者的消費心理成熟很快，外方在這方面也認識不準確，如認為這個產品還得三年，結果開發出來就已被淘汰了。

從法人治理結構這個企業根本屬性講，決定企業發展戰略的決策權主要是資本與股權起作用。但目前，由于政策的限制，中外合資企業中出現了奇怪的現象，股比表面上是50%對50%，但中方處于被動狀態，不能強勢地與外方對抗。中外合資企業尤其是高科技企業，不管形式上股比是什么結構，實際上依托的是外方的技術、運行系統及管理，所以不管表面股比如何，中方離開外方都無法獨立，自然就處在弱勢。如果沒有法律規定的股比要求，也許外方就會占更大的股份，中方的話語權就降低了。而中方依托外方，決策以外方為主，外方又不了解中國市場需求，可能會出現一系列重大的失誤。

張之雄強調，合資企業在產品的審美功能的定位上一定要定位在中國用戶上，要研究中國用戶的審美需求。如北京吉普六缸的車很好但也比較貴，消費者不買，而去買便宜的四缸車，然后再進行裝飾，看著比六缸車不差。北京現代的新車伊蘭特為什么賣得不錯，就是因為其實際上賣13萬，而看上去像十七、八萬的，讓人看著好、感覺高檔。這是中國消費者的心理。所以一定要研究中國消費者對產品的訴求點是什么。

要有開放、創新思維

中國市場是國際市場的縮影，合資企業是中國企業與國際對接的前沿陣地，必定要接受新的理念、規則，這是不可回避的。

張之雄說，作為一個新企業，北京現代的管理積淀還不深厚。但它具有開放型的企業理念，從原始積累階段看北京現代是成功的，高起點、高速度。有人認為北京現代速度是非常速度，而張之雄認為，這是正常速度，是21世紀的時代速度，如果不這樣，一開始就會被淘汰，或者說是急行軍速度，很多點還沒有到位，很多“小山頭”還沒有占領，但要首先搶占市場制高點，急行軍的目標必須先達到，然后再回來補課。2004年是北京現代的管理年，就是要補上管理這一課，要整合企業理念、管理國產化、研究中國市場特點重新進行市場定位、構建以跨國文化為特點的企業文化。

張之雄認為，中外合資企業的優勢不在于合資，而在于創新，否則中外合資企業也會成為失敗的企業。北京現代在維護中方話語權方面就有很好的創新。黨組織和工會形成了中方維權團隊，形成與韓方對接的工作團隊。在中外合資企業建制中沒有黨委系統的編員，但有工會的，于是中方把黨工合一，形成北京現代一個無形的司令部。以黨委為核心把中方團隊聚在一起，黨委委員在企業運營中身份不斷轉換，如采購方面的黨委委員在執行時身份又轉為采購本部長，這樣黨委就在實際中領導了企業運作，話語權就有了。在依法維權方面，主要由工會出面，就具有了法律依據性。工會有它的強勢。把各方優勢融合在一起，相對話語權就有了。張之雄認為，在中國的中外合資企業里，如果沒有黨建、工建就是一種不完整的現代企業制度，北京現代在這方面的創新是成功的。

企業做大必須有持續發展觀。張之雄打了個形象的比喻，過去企業是老板的親兒子，是父子關系，結果兒子先天不足，但只要有口氣，父親輸血也要養他。現在則是養豬專業戶的關系，企業是豬，盡管養肥，如果不好養了，就把它賣掉，改養牛。也就是說，企業與所有者之間過去是親情關系現在是資產關系，要實現資產價值的最大化，利潤是惟一目標，不管是以什么形式實現的。中國企業缺少資金，所以引進外資。而在這其中，中國企業要增強資金運作能力，中方的投融資平臺很重要。如北京汽車投資公司的改革創新就具有重要的戰略意義，維護了中方在北京現代中的話語權。

跨國文化在撞擊中形成

合資企業的文化必定是跨國文化，中外雙方兩種文化的撞擊、融合就形成跨國文化。而在這個過程中，積極的撞擊才能形成新的融合。沒有撞擊不行，撞散了也不行，這就是合資企業跨國文化的形成過程。

據介紹，韓方剛來時，認為黨員是“紅鬼子”，因為傳統的意識形態給他們的印象太深了，所以一開始有階段對抗，剛開始時黨委、工會提都不能提。中方建工會，他們不對接，警惕性很高。中方黨、工系統的一些會議，韓方很不滿，認為在企業里不該開與工作無關的會。但通過一段時間，韓方的態度開始轉變。如在“非典”期間，工廠不但沒減產，反而增產。這不但在北京造成了積極影響，也受到韓國現代本部的表揚。再有，凡是干得好的業務骨干大多都是黨員，于是韓方的觀念變了，后來竟認為好的職工就必定是黨員。

不同國家文化不同，日韓文化與美國文化就不同，美國人不加班，而在北京現代24小時加班也要完成任務。韓國人很敬業，創業時經常熬夜加班，他們認為中國人不行。他們沒想到的是，中國員工組成了突擊隊，把鋪蓋卷搬到流水線邊，住在車間，24小時加班加點。后來，韓方說要向中國人學習。

類似這樣的事情逐漸讓韓方改變了對中方的看法，他們認為黨委、工會維護了中方員工的利益，也維護了企業的利益。韓方總經理講他是拉車的，工會是推車的，公司和工會是北京現代的兩只車輪，缺一不可。大家要一起把車速加快。而且還有的韓國人要求入中國共產黨。從“紅鬼子”到想入黨，應該說意識形態的堅冰被打破了。

再比如關于銷售策劃問題，一開始韓方很自信，獨斷獨行。但后來發現中方的意見往往更貼近市場，于是形成了共同的工作團隊。這也是一個融合的過程。

與聯想和美國在線的合資公司不同的是，在薪金方面，北京現代中韓雙方的高管應該說是同工同酬，由于外方到中國來有艱苦地區補助，所以薪金高一些?；臼侵蟹礁呒壒芾砣藛T拿韓方同級別薪金的一個系數，水漲船高，外方漲，中方也跟著漲。

稱謂會淡化，競爭更規范

站高一點，再看“中外合資企業”，它對打破中國閉關鎖國的局面有重要的戰略意義。但張之雄認為，中外合資企業不是一個規范的稱謂，從企業所有制上說，只有國有、民營、混合型經濟三種，混合型經濟是指由多種經濟成份組成的。中外合資企業只是混合型中的一種類型。它不是獨立的經濟屬性，一談混合就認為是國內資本，一談國外資本就是合資，這是不對的。現代企業制度重要的一點是以資金為紐帶，資金沒有規定誰要到什么程度，但為使改革有序，為保持市場的秩序穩定，所以制訂了一些臨時政策。但從理論上講，這是不合理的。資金流向、企業股比組合是可以自己決定的。從發展看，“中外合資企業”這個概念要淡化，到真正放開的時候，就沒有這個稱謂了。

在國際市場的大環境下，資金的流動、人才的流動都是國際性的，這種情況下，中國的合資企業面臨如何加快步伐，完全進入到國際規則中去。過去總強調中國特點，但入世后真正對外開放，就要遵循國際規則，在這個大前提下，要更新傳統的管理機制、經營系統、企業理念。