美的：低調文化阻礙張揚戰略

戰略最重要的是要解決走對方向、走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現上下同欲的哲學之道和精神激勵，要統一來看，要統一來做

當海爾面臨跨國高成本經營的質疑，當格蘭仕面臨是否具備核心競爭力的詰問，當長虹因倪潤峰的交班而備受爭論，當國美和蘇寧的競爭轉移人們對家電制造商的注意力時，美的靜悄悄地出臺了《美的集團三年戰略滾動發展規劃》，按照上述的規劃，美的的目標是成為亞洲最大的白色家電生產企業，到2006年形成下轄4－5個產業集團，5－6家上市公司，并在不同行業擁有4－5個知名品牌；擁有除家電外至少兩個行業的支柱產業，在2005年確立家電、汽車、機械、電力設備、基礎設施行業等多產業發展的格局。

美的從沒有像現在這樣張揚地提出自己的戰略，對比聯想2001年的三年戰略，美的從175億元到500億元的目標跨度同樣很大，當然，聯想的失敗并不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰略和文化的討論仍然十分必要。尤其是帶著濃厚廣府商業文化色彩的美的集團，如何走出廣東，以強勢企業文化支撐、張揚戰略規劃，從而成就家電偉業，的確值得探討。

低調面臨新問題

“實干闖未來”是廣東商人的真實而傳統心態。商業功利意識過濃，文化底蘊不足是廣東民企普遍的現象。何享健所帶領的美的集團同樣如此，比起其他國內大型企業來說，甚為低調，較少媒體大規模的曝光或造勢宣傳。低調所帶來的好處是穩健，少浮躁，多現實。美的一直保持著穩定的增長。上世紀80年代平均增長速度為60%；90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團實現銷售收入175億元，同比增長30%，其中出口創匯5億美元，同比增長60%。

何享健主張踏實，不要過于張揚，更不要把某些事情過于商業化、通過張揚換來利益上的好處。所以美的的對外宣傳、講話都比較注意角度、分寸，而且說過的話一定要兌現。比如美的2003年為抗擊“非典”捐出1000萬元人民幣和200萬元的物品就屬于“悄無聲息”的錢和產品。

低調面臨的問題在于可能缺乏第二次創業的激情、強勢的霸主態勢、必要的全球化視野以及過于微觀的操作。與海爾是海的胸襟相比、與TCL進攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎給人“慢進也是退”的感覺。低調文化的潛臺詞可能是戰略愿景的模糊、可能是放緩速度的疲態，抑或是小富即安的務實。正如前文所述，廣東企業家應當重塑自己，不僅要敏于行，還要勤于思；不僅要重視微觀，更要解脫出來把握宏觀；不僅要關注戰略，更要提升管理哲學，站在更高的高度上看待問題。

何享健已經明顯地意識到美的在戰略與文化上的重大缺陷，他在謀求某些改變，比如他努力地使用普通話。在2004年5月接受某媒體記者采訪的時候，自始至終堅持使用并不標準的普通話的何享健讓我們看到了美的戰略思維的某種突破。美的新的發展需要新精神的注入，企業家的導向是至關重要的。

擴張需要文化與戰略的協同

對于三年滾動戰略的出臺，美的認為，近年來行業集中度迅速提高，行業內出現了“不兼并別人，就被別人兼并”的趨勢；同時，集團內部產業經營的擴張能力與盈利能力越來越弱，單純依靠集團現有產業經營的內部擴張已經不足以支撐和鞏固企業的發展，必須進行產業擴張。美的如今的目標是要做國內客車的第一集團軍。目前，美的汽車全國布局集中在長江三角洲、珠江三角洲、內蒙古等地，美的汽車產業目前在國內的分布點有五六個，美的將在短期內完成客車項目的產業布局，各項目之間不存在排他性。美的還繼國美之后進入房地產業，而主業本身則進行空調產業鏈的重組以加強核心能力。

美的經過多年的高速增長，規模不斷增大，和國內外其它大企業一樣，患上了一種“大企業病”，主要表現在過分地追求規模、機構雍腫、效率下降、管理不到位等。從2000年下半年開始，何享健提出要轉變美的的經營模式，以利潤最大化、投資創造最大價值為根本目標。為根除“大企業病”，何享健在集團內發動員工查找身邊發生的“病癥”。經過充分查找病源后，何享健提出要主動進行包括管理結構、經營結構、市場結構和區域結構的四個調整。他認為美的不能無限地擴大，而要有目的、有步驟、有方向地擴大。不能過分追求增長率、市場占有率和市場排位，要追求盈利。直到2003年，何享健又將美的分拆為四大事業部。但美的的戰略能否使美的實現新的規模增長，美的依靠治理機制、人才機制、激勵和約束機制以及技術創新機制所形成的內部運營機制是否能夠真正支撐美的新戰略，尚需要時間來檢驗。

從辨證的角度看待美的內部持續變革，存在以下問題：其一，產權制度是戰略的基本前提，組織結構是戰略最大的資源配置，這兩條主線的持續變革恰恰說明了美的戰略受到了前后兩者的影響而處于模糊的狀態；其二，何享健并不如張瑞敏或者李東生一樣擅于運用文化的力量整合管理資源，我們不是說美的沒有企業文化，而是說美的沒有將作為企業靈魂的企業文化提升到戰略的高度來看待，這是因為我們始終看不到美的系統化的企業哲學系統，哪怕是企業家精神也是單一的體制創新思維。如果說第一個問題已經隨著美的2004年三年戰略規劃的明晰而逐步解決的話，那么美的現在最大的問題就在于文化的整合與創新問題。越早整合，美的戰略實施越有后盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐。

美的新一輪張揚的戰略與美的過去低調的文化形成極為鮮明的比對，盡管如此高開高走的戰略美的同樣沒有在媒體上做過多曝光，但其面臨的內部文化整合的問題仍然可以有一個初步的判斷。筆者認為，美的企業文化在大規模擴張戰略實施之初必須要解決五大問題：

企業哲學系統提煉升華、企業文化戰略運行體系搭建。純粹為了擴張而進行文化包裝對于美的而言有害無益，解決不了什么問題。在企業家哲學系統整理的導向下，更為客觀全面地提煉美的關鍵成功理念系統是勢之所趨；與此同時，制度化的核心價值觀制度是美的這樣的大型家電企業凝聚人心、鼓舞士氣、處理好各利益相關方的關鍵所在。

戰略與文化之間的協同。沒有戰略導向的文化體系將失去方向，張揚的擴張戰略對于早已習慣低調務實的美的人來說，面臨著諸多的理念沖擊。強勢企業文化特征的強化是美的戰略實施的最大核心動力，既得利益群體能否放棄慣性思維而激發第二次創業式的如狼似虎的野心與激情，是我們對于美的最大的擔心，有如楊元慶2003年對于聯想員工為何失去激情的發問。

內部高層人力資源支撐及接班人問題。進攻性戰略沒有充足而從容的人力資源后備人才，那么將直接影響美的的擴張；同時，足夠優秀的人才并不一定就能支撐戰略，因為價值觀的碰撞與磨合還有一個過程。如果美的在大規模增加人才引進之前沒有搭建及明晰自身價值觀系統，那么將會在戰略需求與文化差異中直接增加不少人力資源投資成本。

文化輸出問題。文化先行是多元化戰略的必要前提。GE與海爾是美的應當好好學習的標桿案例，從美的發展軌跡來看，似乎并沒有高度認識到這一問題。在美的高層對于企業文化的潛意識中，可能仍然將思考定位在美的建設企業文化對于美的銷售業務增長是否有好處。但這個問題實質上是處于企業哲學指導下的企業文化與企業文化指導下的品牌文化兩大層面框架下的問題，這說明對于文化的價值定位，美的高層尚未有清晰的、足夠高度的認識，更談不到文化先行的擴張假設了。

主流文化與亞文化管理問題。在美的企業文化實施中，需要高度注意的問題還在于美的總部的主流文化與美的下屬各控股公司的亞文化的沖突協調。對于一個基于我們初步判斷缺乏強勢企業文化模式的大型集團而言，這是不能不三思而為的重要關口。

一反常態的美的戰略步驟使美的進入全新的戰略階段，戰略與文化的協同是其實施戰略的成功的關鍵因素，我們希望在2006年看到的是全面躍升的美的，而不是2004年的聯想。

我們并不認同為了品牌傳播而使企業家形象過度增高，也不認同企業文化就是老板文化的觀點，但企業家哲學是企業文化的內在驅動力，在強調授權管理的同時，企業家應當是布道者、是文化先鋒。愿景、使命以及核心價值觀三大哲學命題是企業文化的應然之義，也是企業文化與公司戰略協同的關鍵之處。

關于戰略與文化孰先孰后的問題是企業文化研究的應有之義。我們認為，不應當將戰略與文化一刀切斷，兩者是密不可分的協同系統，戰略最重要的是要解決走對方向、走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現上下同欲的哲學之道和精神激勵，要統一來看，要統一來做，包括與人力資源的統一協同。文化和戰略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。不能空喊我們一定要團結，一定要增加凝聚力，但是企業到底要往哪里走、該往哪里走都沒有解決，員工有力氣也沒地方使。在這里愿景就是戰略與文化的聯結點，它給了戰略與文化一個明確的方向、一個光榮的夢想。

與美國企業愿景中充滿諸如“最佳”、“最好”、“領導者”、“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體鋪天蓋地地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業文化，企業文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態，揚起頭來反思企業哲學，尤其是我們企業的愿景，我們的商業之夢。

陳育輝

經盛管理咨詢公司總經理助理，企業管理碩士，咨詢顧問。參與編撰、出版《經盛企業文化管理叢書》系列。多次參與國內有影響力公開論壇，在國內權威管理期刊雜志發表企業文化管理文章多篇。