模式之神

由于傳銷在中國被禁，迫使與之僅一線之隔的國外直銷企業(yè)在中國不得不走了一些迂回路線

直銷和傳銷從血統(tǒng)上講就是一對孿生兄弟，不過和很多故事中描述的一樣，一個是天使，一個是魔鬼。盡管只是一“直”一“傳”的叫法區(qū)別，但卻直接導(dǎo)致兩者不同的命運，直銷成為了新型銷售模式的典范，從雅芳到安利演繹一個個營銷的神話；而傳銷則成為了“老鼠會”、“金字塔”的代名詞，成了中國政府嚴(yán)厲打擊的對象。

從承認(rèn)到嚴(yán)打

直銷或者當(dāng)時更為確切地說應(yīng)該叫傳銷，這種模式進(jìn)入中國最早是在1990年，由雅芳引入中國，隨后安利、玫琳凱等一批海外直銷公司陸續(xù)進(jìn)入，在1992年，中國最早允許國外傳銷企業(yè)進(jìn)入中國市場。

雖然在最初的幾年時間里，不論直銷還是傳銷都被允許，但是最早的幾家企業(yè)并沒有因為這種模式而獲得太多的成功，原因是這種模式在當(dāng)時并不為中國消費者接受，或者說人們就沒有這種購物觀念。

當(dāng)時的情況是雅芳由于在世界的名氣比較大，生意還湊合，而玫琳凱則是非常艱難，銷售額一直不能達(dá)到預(yù)期。

然而這還不是最糟糕的，同直銷在美國的發(fā)展一樣，由于對傳銷的承認(rèn)，在20世紀(jì)90年代中期，一種變形的非法傳銷開始肆虐。

這種非法傳銷克服了安利、雅芳直銷的兩個缺點，便于操作和管理。非法傳銷通過傳銷企業(yè)具有獨特的激勵機(jī)制和管理機(jī)制，能夠調(diào)動傳銷商的積極性，并克服了直銷規(guī)模小、銷售人員管理困難的缺點，除了滿足傳銷商的物質(zhì)需要，還利用晉升制度等來滿足傳銷商的精神需要，每一層次的傳銷商只與自己的上下線直接發(fā)生聯(lián)系，克服了最佳管理層級的限制，解決了傳銷商的管理問題，使整個網(wǎng)絡(luò)形成自我管理、自我發(fā)展的特性。

由于中國人口眾多，且總體素質(zhì)低下，社會上存在大量的剩余勞動力，國營企事業(yè)單位也普遍存在人浮于事的情況，加上這兩年深化國有企業(yè)改革，分離出大量的富余人員，他們閑在家里，終日無所事事，生活也比下崗前艱難。此時，傳銷進(jìn)入中國，給這些人提供一個機(jī)會，將閑暇時間利用起來增加一些收入，自然很快風(fēng)行起來。此外，由于傳銷商是獨立的經(jīng)銷商，自己就是業(yè)主和管理者，工作時間和工作方式任由自己安排，非常靈活，所以吸引了許多企事業(yè)單位的職工從事兼職的傳銷工作。

非法傳銷的迅速蔓延很快便擾亂了市場的正常秩序，更為嚴(yán)重的是影響到了社會的安定。在這種局面下，1997年，國家工商行政管理總局發(fā)布《傳銷管理辦法》，這是我國第一次以部門規(guī)章的形式給予傳銷合法的地位，同時對傳銷企業(yè)的設(shè)立運作、傳銷員的資格和管理作了嚴(yán)格的限制，并且有一些法律責(zé)任條款保證對傳銷活動的監(jiān)控。

但這沒有控制住傳銷的惡變。在利益的驅(qū)使下，非法傳銷變形為拉人頭、掠取錢財?shù)睦鲜髸⒔鹱炙７N種社會問題已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳銷帶來的經(jīng)濟(jì)問題。

此時，《關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》應(yīng)運而生。該通知規(guī)定“自本通知發(fā)布之日起（即1998年4月18日），應(yīng)一律立即停止傳銷經(jīng)營活動”。《傳銷管理辦法》同時失效。也就是在此時起，中國硬性地將直銷和傳銷分開，傳銷在中國就是違法行為。因為單單從一些外在的表現(xiàn)形勢來看，很難區(qū)分傳銷與直銷。

兩個月之后，《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》出臺，其中規(guī)定“外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營”，促使這些企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營，這里也包括安利、雅芳、中山完美、玫琳凱、特百惠、娜麗絲等10家在華投資達(dá)1000萬美元以上的外資直銷轉(zhuǎn)型企業(yè)。

兩條路兩種結(jié)局

1998年4月18日，中國政府一紙禁令，全面封殺所有任何形式的傳銷活動。一周之后，安利、雅芳、玫琳凱、特百惠等幾家外資直銷企業(yè)借當(dāng)時主管外經(jīng)貿(mào)部的國務(wù)委員吳儀接見美國貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基之機(jī)，提出要求中國政府允許外資直銷企業(yè)“正常經(jīng)營”，并且“保護(hù)外商投資公司的合法權(quán)益”。10天之后，當(dāng)時的美國總統(tǒng)克林頓在其給國際直銷協(xié)會的信中寫道，“我們業(yè)已要求中國政府解除其市場壁壘并允許直銷企業(yè)繼續(xù)在華拓展業(yè)務(wù)。美國商務(wù)代表此次同中國方面就雙邊貿(mào)易和中國加入世界貿(mào)易組織問題進(jìn)行討論時會重點突出上述問題。”

為了解決國外直銷企業(yè)的合法投資和合法經(jīng)營問題，當(dāng)時政府曾推出兩張“菜單”供獲準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的外資企業(yè)選擇，“A餐”是“店鋪+雇傭推銷員”，“B餐”是“僅有店鋪而無店外的推銷人員”。安利、玫琳凱和中山完美等企業(yè)選擇了前者，而雅芳則選擇了后者。

1998年7月，“98禁令”下達(dá)不到3個月，以安利、雅芳、玫琳凱、特百惠為首的10家外資企業(yè)獲準(zhǔn)“轉(zhuǎn)型”經(jīng)營，以“店鋪+推銷員”形式走上了“中國特色的直銷”之路，直銷理念，以轉(zhuǎn)型方式在中國大陸繼續(xù)存留了下來。一方面，就直銷業(yè)的存續(xù)和直銷市場的培育，外資直銷企業(yè)功不可沒。另一方面，轉(zhuǎn)型企業(yè)也因此獲得了一個市場保護(hù)壁壘，在中國大陸直銷市場中獨占鰲頭，火賺了一把。至此，各大轉(zhuǎn)型企業(yè)各展神通，在政策與市場之間靈活、變通地游走，以尋找各自的發(fā)展空間。

走B路線的雅芳雖然還存留著當(dāng)年直銷時代的影子和風(fēng)格，但是在銷售路線上，已經(jīng)完完全全像一家傳統(tǒng)的化妝品公司了——盡管她的銷售策略是多么的四不像——但是你不能否認(rèn)，她飆升的業(yè)績以及品牌形象的提高，已經(jīng)使得眾多的大牌化妝品公司把她當(dāng)作一個真正的對手來對待了，專柜、專賣店和超市，幾乎都有著雅芳的影子，而且都取得了不俗的業(yè)績。專賣店現(xiàn)在已經(jīng)成為雅芳的強(qiáng)項，在化妝品專賣店這種銷售形式上，雅芳是當(dāng)之無愧的行業(yè)第一。所以甚至可以說，正是因為這次迫不得已的轉(zhuǎn)型成就了雅芳。

走A路線的安利則不像雅芳那樣，有人說6年前做安利和現(xiàn)在做安利，你除了加入的700元變成100元，下線的叫法變成下級部門外，實在感覺不出別的一些區(qū)別。

在安利的現(xiàn)行制度中，3%-21%，抑或是后面的領(lǐng)導(dǎo)獎金、明珠獎金、鉆石獎金等等，還是秉持了傳銷的基本的特征：收入和下線網(wǎng)絡(luò)有關(guān)（并不代表是獵人頭收入），不管是如何推薦下線，總之這種網(wǎng)絡(luò)型的做法正是傳銷的基本特征。安利的店鋪，也和雅芳的專賣店截然不同，前者是直銷員（現(xiàn)在叫營業(yè)代表和優(yōu)惠顧客）服務(wù)的，后者就是一個商店。確切地說，安利的店鋪是以前分銷中心的延續(xù)。

安利轉(zhuǎn)型是有很多困難的，國際推薦線也必須保證國際化作業(yè)的一致性，離開了多層次傳銷，安利也就不是安利了。

盡管在行業(yè)人士的眼中，安利沒有變化或者只是一個非本質(zhì)的變化，但是安利公司總裁德·狄維士（Doug Devos）曾經(jīng)一再強(qiáng)調(diào)：“安利中國公司的店鋪+雇傭推銷員的經(jīng)營模式非常獨特，在安利的全球其他公司中，均未采用此種模式。此種模式向政府保證了安利公司在中國的合法經(jīng)營。”

立法引發(fā)再次轉(zhuǎn)型？

根據(jù)2001年12月11日，中國加入WTO時簽署的協(xié)議中的第310條載明“中國將在3年內(nèi)開放無固定地點的分銷領(lǐng)域的承諾”，意味著在今年12月11日之前，我國必須要出臺一套有關(guān)直銷的立法或者是相關(guān)的管理條例。直銷法即將出臺，也意味著，安利與雅芳等都面臨著再次轉(zhuǎn)型的可能。

安利最大的挑戰(zhàn)還是中國政府的態(tài)度和政策，無論如何，目前這種妥協(xié)式的所謂轉(zhuǎn)型都不是安利所希望的，安利能沿著一貫的路線更加大膽地往前走。

而遵照政府指令徹底轉(zhuǎn)型的雅芳則將再一次承受轉(zhuǎn)型的成本。因為進(jìn)行傳銷的市場開拓成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)經(jīng)營，雅芳中國區(qū)副總裁陳志新曾坦言：“將來如果政府對直銷立法，只要有法可依，雅芳不否認(rèn)會進(jìn)入新的直銷市場。”

但是既成事實是：雅芳建成了數(shù)量龐大的專賣店，雅芳成功地在三、四級市場制造了一個能抵御假貨而又能順利地做深度分銷的專賣店渠道，這是雅芳轉(zhuǎn)型的最大的收獲，它使雅芳成為二、三級市場知名度和占有率最高的國際化妝品品牌。

雅芳大中華區(qū)總裁高壽康表示：今后每年將再開500家專賣店。但是，如何可以平衡地兩者兼顧呢？高密度的專賣店一定會限制直銷所能覆蓋的消費群。除了市場之爭以外，數(shù)量龐大的專賣店與將來數(shù)量更龐大的直銷隊伍，兩套管理系統(tǒng)的成本與難度是可想而知的。

如果雅芳再次轉(zhuǎn)型要走“店鋪加直銷”的模式，那直銷的產(chǎn)品線必定不同于目前的產(chǎn)品線。而雅芳似乎已經(jīng)開始準(zhǔn)備。為了尋求更大的自由運作空間，今年3月底，雅芳耗資5000萬美元收購了美晨20％的股份后走向了獨資。

同樣，安利紐崔萊的成功大大刺激了雅芳。近日，雅芳開發(fā)的一系列“益高壽”保健食品已開始在一些中心城市的雅芳專賣店試銷，該產(chǎn)品與紐崔萊在價格與產(chǎn)品線上均非常趨同。

中國是一個天生適合直銷業(yè)發(fā)展的市場，這是安利中國成為其全球最大的市場最重要的原因之一。安利與雅芳曾經(jīng)的轉(zhuǎn)型以及將要再次面對的轉(zhuǎn)型也許能給直銷法的出臺增加更多的注腳。

當(dāng)然，無論怎么評價兩家公司的轉(zhuǎn)型路徑，有一點是確定的，那就是他們必須準(zhǔn)備迎擊不同的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)批發(fā)零售的雅芳必須在一個陌生的領(lǐng)域修煉渠道建設(shè)與控制的能力，臨街小店對品牌價值影響的爭論以及渠道中低價競爭的局部混亂都是它所要解決的新問題。

而安利，在政策法規(guī)缺位、市場經(jīng)濟(jì)意識薄弱以及公眾對非法傳銷惡感揮之不去的社會環(huán)境下，它必須積極主動承擔(dān)起向政府、公眾、媒體不斷解釋、溝通和教育的任務(wù)，同時還要管理起一支規(guī)模龐大的營銷人員隊伍并負(fù)責(zé)他們的言行，這對于一個將自由企業(yè)和個人價值寫進(jìn)企業(yè)價值的公司來說，更需要勇氣和堅忍。

回想安利的領(lǐng)軍人物鄭李錦芬女士對營銷隊伍的“四停三改”，這些無不凸現(xiàn)著安利這種試圖改變自己、同時也在試圖改變環(huán)境的努力。但這些并不能完全去除安利目前仍然存在的傳銷影子。