知識管理第二波

在知識經濟似乎即將成為現實的今天，很多企業和機構都熱衷于研究和實踐“知識管理”。我所接觸到的一些企業，都很關注“知識管理”，一些企業已經在實施或使用知識管理系統，有些則將其提上議事日程。與此同時，提供知識管理產品和服務的機構也四面出擊，一派歌舞升平的繁榮景象。

然而，繁榮與泡沫可能就在一線之間。在這種繁榮下，看得多了，想得多了，不禁令我對知識管理產生了些許迷思。雖然很多人都曾經寫過這個題目，但我仍然想“炒炒冷飯”，因為這些問題確實值得所有關注知識管理的人一再玩味。

到底什么是知識？

知識與信息可否混用？

今年以來應邀參加了兩場由業內知名機構主辦的知識管理研討會，聽了各位專家和樣板企業代表的發言，使我越來越深地體會到Jim Botkin曾說過的一句話：“很多所謂的知識管理系統，其實不過是穿著偽裝的信息技術項目而已”。雖然大家都在熱烈地談論著同一個詞匯—“知識管理”，但好像對于何謂“知識”，還存在著很大差異。有些人把知識等同于數據、信息、甚至文檔，有些人甚至大講特講辦公自動化……那么，到底什么是知識？知識與信息能否混用？

雖然很多人都意識到，知識與信息有著顯著差異，但許多人會將兩者混為一談。按照我的認識，信息（information）是“具有關聯性和目的性的數據”（彼得·德魯克），是編制好的數據，是一定環境之下的數據。例如一個完整的句子、一張地圖以及一篇文章，它們都是不同數據的集成和按照一定規則的組合，其本身是有價值的。我們以多種不同的方式對數據附加價值后，可以把數據轉化為信息。信息必須反映出數據的準確性，應及時地發送和允許方便地訪問，以及適用于用戶解決問題的需要。

知識（knowledge）是結構化的經驗、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合，是有一定環境的信息，加上對于怎樣運用它的理解。它為評估和吸納新的經驗和信息提供了一種構架。知識產生并運用于知識工作者的大腦中。在組織機構里，知識不僅僅存在于文件或文件庫中，也大量存在于員工的頭腦里，并根植于組織機構的日常工作、程序、慣例和規范之中。

正如《第五項修煉》一書的作者彼得·圣吉所說，我們可將知識看作產生有效行動所需的能力，而信息則是可以幫助我們產生有效行動的資料。因此，二者存在明顯差異，但我們常會忽略兩者之間的差異，結果使得“知識管理”只是代表不同人的許多不同的觀點而已。

知識能夠被管理嗎？

所謂“知識管理”，顧名思義，就是試圖對知識的產生、獲取、傳播、使用進行管理和控制，以產生組織想要的結果。

這個看似平常的定義下卻隱藏著我們思維模式中根深蒂固的假設：我們愿意把知識當成一種有形的東西，它可以被某種形式管理和控制。這是典型的機械式世界觀的反映。但不幸的是，知識并非如此。從根本上講，知識是不可被管理的。

其實，以上論斷并不是我獨創的，全球知識管理大師野中郁次郎很早就說過這句話。

按照我的理解，宣稱“知識不可被管理”的理由主要包括如下兩方面：

首先，知識隱藏于一個復雜系統（人）的腦海中以及人際之間的互動中，多重復雜性（個人、團隊、組織、網絡等多個層次）的相互作用以及系統所特有的“突現”（emergence）特性，使得知識不能被一種線性模式所管理。

其次，如果我們把知識定義為付諸行動的能力，那么，知識只能被習得，而不能被傳授。從這種意義上講，就不存在孤立的可以被“管理”的知識。正如彼得·圣吉所說：知識極少透過正式的報告及數據庫擴散，“同樣的，那又是信息，而非知識”，圣吉斬釘截鐵地說。因此，“知識管理”這個朗朗上口的流行用語存在著巨大的危機。

在實際行動中，知識也在很大程度上被當作一種內容、資產來處理，很少被當作過程來處理—請注意，這里的“過程”指的是知識產生和傳播的復雜過程，而不是企業內部各種作業流程。我相信，知識管理可以被視為一種賦予并加強“新的學習”產生及擴散的方法。通過研究人類的認知，我們發覺知識之所以產生，是當某個人學到如何把事情做得更好，然后當這個人能與其它人分享所學，知識就開始擴散，第二個人再進一步改進所學。因此，知識最主要的本質是，它藉由人與人之間的互動而產生并傳播—Etienne Wenger稱之為“實踐社團”（community of practice）。

知識管理是錦上添花，還是雪中送炭？

最近在知識管理領域，比較“扎眼”的一件事是中國知識管理的“急先鋒”—中國惠普公司的知識管理項目遇到波折。與中國惠普知識管理項目相連的原惠普中國CKO高建華先生也成為公眾矚目的焦點。記得曾經看到高先生在接受記者采訪時說過這樣一句話：知識管理是錦上添花。

很多人也認為這句話順理成章—如果企業連命都活不了了，還談什么知識管理？但我對此卻不以為然。事實上，知識管理不應該成為“另外一項工作”，它必須融入企業的管理和運作流程之中，作為它們的一個有機組成部分。因此，知識管理既不是錦上添花，也不是雪中送炭，而是組織的一項基本職能。張忠謀曾說過：“知識管理是要贏得企業競爭力，是要賺錢的。”

這種念頭的產生得益于以下兩點事實：

首先，我在審校《英國石油公司組織學習最佳實踐》時，兩位身為BP內部人士的作者指出，知識管理這個術語可能令人困惑，有些人會因為害怕別人試圖控制自己的知識而感覺受到威脅，因此，你可以選擇任何合適的術語，甚至不需要任何標簽來參與這個活動。理想的知識管理境界是人們把知識管理工作當成他們日常工作的自然行為，而不是額外的負擔。我崇尚這種“潤物細無聲”的境界。

其次，在實際工作中，我也有過切身體驗。在某咨詢公司，我們內部也試圖啟動知識管理項目，讓我們每個咨詢顧問花時間去整理出自己所謂的“知識”（雖然那只不過是一堆文檔而已）。即便如此，也遭到了大家的一致反對。雖然很少有人是發自內心地不愿意做，但卻受到了項目緊張、沒有時間等現實壓力的影響；即便有了時間，要完成那些復雜的文檔，也會令人索然無味，更不要去指望其中包含什么“知識”了。我接觸的另外一家機構，他們則更聰明了幾分，把知識管理作為作業的平臺和工作流程固化下來，由于大家都得在這個平臺上工作，所以，有時也會順手往里面貢獻一些資料，寫一些心得。雖然歷經時日積累了相當數量的文件，但我始終對這個東西是否屬于知識表示懷疑。

因此，知識管理既要作為工作與生活中的一部分，又應該是一種精心設計的、包含著科學與藝術成分的復雜過程，完全沒有說起來這么輕松。

技術推動對于知識管理

是福還是禍？

知識管理近年來的發展一直以技術為主要驅動力：提供知識管理產品的廠商不斷完善產品功能，極力推廣知識管理的理念和在企事業單位中的應用；在組織內部，規劃、推動和實踐知識管理的也以IT人士居多；大多數導入知識管理項目的組織也仍然以信息技術應用作為主要內容。

然而，與這種主流相悖的一個趨勢是：知識管理愈發超越“硬性”的技術和系統，而趨于“軟性”的人際關系的互動。在這個過程中，技術必須找到自己恰當的定位。

在目前知識管理領域，存在著“第二代知識管理”的說法。有人認為，“第一代知識管理”注重信息技術的使用，從建設企業內部網絡、數據庫等開始，運用信息技術來收集、儲存文件和信息，實現工作的自動化；這種方式最大的缺點是無法儲存及運用隱性知識，因為忽略了最重要的知識載體—“人”。

隨著人們逐漸發現僅憑技術本身并不能全然改變人的行為時，“第二代知識管理”的概念就悄然興起。所謂“第二代知識管理”，即注重組織內的非正式溝通，強調人際間的互動與隱性知識的挖掘。事實上，組織作為一個復雜系統，如果不能與現存的企業創新架構協同運作（如個人學習、團隊學習與組織學習氛圍的營造以及散播新的見地、實踐、技巧及能力的非正式網絡的運作），不能搭配好組織結構、領導變革、獎懲制度、運作機制、企業文化的轉變，不能實現與組織變革步伐的合拍，知識管理將難以真正奏效，只能成為有錢人奢侈的擺設。

誠然，找到更好的方法去獲取、儲存及傳播信息、促進交流，從本質上來講并沒有錯，但技術不是什么“靈丹妙藥”，也不應該是知識管理的全部和主流。相反，我們必須花費更多心血和智慧去考慮如何協助企業去加強個人、團隊和“實踐社團”的學習，從而推動組織的學習和進化。

彼得·圣吉建議，為了產生更有效益的知識管理第二波，我們必須去面對兩個主要的問題：(1)在團體中的成員如何產生新的知識？(2)這些知識如何散播到那些未直接參與知識產生的其它人身上？這些才是核心的議題，圣吉說，未來的管理者會與此搏斗20年。

由此可見，“知識管理”任重而道遠。