胡伯林重新創業

曾經是中國IT業叱咤一時的人物，卻轉行并選擇了一家小公司，胡伯林的選擇曾讓不少人備感困惑。

自從離開甲骨文，胡伯林—這個曾經在中國IT圈子中叱咤一時的風云人物就似乎淡出了人們的視野。盡管不時有微弱的媒體聲音告知大家：胡伯林出任Network Appliance公司北亞區總裁了，胡伯林改行做存儲了……，但NetApp無論知名度還是規模與甲骨文的差距是顯而易見的。六個月過去了，重新“創業”的胡伯林現在在做些什么呢？

從三百人到十七個人

《互聯網周刊》：從管理三百多人的甲骨文到管理十七人的NetApp，有沒有心理落差？

胡伯林（以下簡稱胡）：加入NetApp有半年了，現在越來越感到這個選擇是正確的。創業對于我來講并不是一件奇怪的事，我在美國就開過咨詢顧問公司，從兩個人做到三十個人。三百人的甲骨文（中國）是比較成熟的企業，Oracle數據庫的品牌已經確立，你只要和客戶去談價錢就行了。而NetApp是朝陽企業，隊伍有強烈的沖勁和激情，需要一種創業型公司的管理方法。從職業經理人的角度來看，從前的我只是一個象征性的老總，而在NetApp我的管理思路必須要更有創意，因為品牌還沒有建立，大部分國內客戶還不知道NetApp是誰。

《互聯網周刊》：半年來你很少在媒體上出現，主要在做些什么事情？

胡：最近我在媒體上很少露面，是因為現在需要花更多時間在內部的業務上，而在Oracle我基本不需要為這些事情操心。

我認為任何市場要成長，公司上下的思路必須一致。大家都認同亞太區和中國區的成長潛力，我還要看總部對于市場成長的支持方式是長線還是短線。如果老總說：你要在一年里把業務增長4倍，投資的東西我不考慮，你去拿單子吧。那么我覺得在中國是不可能做到的，我也不會去做。讓我來做就是長線的做法，一定要跟國家的“十五”計劃配合來做，肯定需要更多的時間、人力和金錢。我們已經將36個月的計劃給總部作了備案，從5月1日新財年就會開始。

我加入NetApp的六個月以來做了很多投資和調整，公司一直在擴容，目前NetApp中國區從當初的17個人發展到現在的售前售后共有近40人了。

《互聯網周刊》：你被任命為北亞區總裁以后，會轉移注意力重心嗎？

胡：主要是加上了在韓國的業務。韓國其實機會很多，應用IT也很成熟，但中國仍然是最大的一個市場。我大部分時間和精力都放在中國，韓國的業務會找當地的一些朋友來照顧。

中國企業的“青春痘”時代

《互聯網周刊》：中國市場的現狀和10年前你剛到Oracle的時候有什么不同？

胡：十年以前很多國外公司還不敢到中國來，而現在國內的競爭卻已經非常激烈，這十年里中國市場成熟多了。我時常形容中國國內企業像人一樣—從小孩子發展到長“青春痘”的時代了，當然像四大銀行、電信運營商已經是很成熟的企業，但國內很多中小型企業的老總在IT上還是不想花錢。

《互聯網周刊》：目前跨國公司進入中國發展，需要具備哪些條件？

胡：剛進入國內的跨國公司如果照搬在國外的經驗，不去了解中國的文化，是很難有作為的。

比如一定要跟國內的一些領導做思路上的溝通，信息產業部也好，其它大部委也好，要知道他們的思路才能夠交流。

中國人比較喜歡品牌，這是一個挑戰。另外，要跟國內團隊形成良好默契，不能以管理國外員工的方式管理國內隊伍。

《互聯網周刊》：你在管理方面總結出了哪些心得？

胡：我認為管理公司最重要的就是兩個“P”，一個是Process（流程），這是一個互相監控的模式；另外一個就是passion（激情）。這兩個P一定要平衡，如果process太多而沒有激情，這就是一個官僚的公司，企業沒有朝氣。反過來看，太多的激情會導致一片混亂。

現在NetApp公司比較小，反而容易做兩個“P”的平衡。等公司發展到幾百人的時候，我就很難顧及到每個員工的想法，這時對于一個公司來講溝通就更重要了，越頻繁越好。有些企業，比如IBM和Hp，產品線差不多，公司大小也差不多，最有朝氣的一定是激情最旺的。

來自甲骨文的巧合

《互聯網周刊》：原來甲骨文的很多老部下來到了NetApp，是你游說他們加入的嗎？

胡：各大跨國公司都有不成文的規定，“挖”員工是沒有職業道德的行為。我跟Oracle簽合約的時候，也有這一點，因此我絕不會去挖他們的員工。

但每個企業應該有留住自己員工的能力。如果一個員工在Oracle做得很好，今年做Sales，明年做到Sales Manager，后年會做到Senior Sales Manager，那我會勸他不要離開，畢竟小公司風險肯定比大公司大。如果他說我不想干了，我反正要離開，那就是另外一回事。所以老員工、老部下到我這邊來，我一定會告訴他們：換公司不是一件草率的事情，你必須自己考慮得很透徹，我不能完全保證你什么。

職業經理人相當于大家庭里面的家長，你對你的子女有義務：你是否給他們一個好的發展空間，幫他們分析前途和發展方向。當然如果是老部下過來，因為我非常清楚他們的能力，可以避免一些風險。但是，要建立一個團隊必須招新人，因此這樣的風險是不能避免的。

《互聯網周刊》：最近NetApp的業績中很大一部分來自于甲骨文，這和你的特殊身份有關嗎？

胡：Oracle是NetApp最重要的客戶和合作伙伴。但這和我來自甲骨文并沒有關系，只是巧合而已。記得當時我在Oracle的時候，用NetApp或者EMC的產品對我來說沒有什么區別。后來到了NetApp才發現，原來Oracle內部用了這么多NetApp的產品。

是寶馬而非東風汽車

《互聯網周刊》：現在對于存儲這個行業的了解和六個月前有什么不同？

胡：六個月以前，我都搞不清楚“近線存儲”、“緩存”到底是什么東西。而現在盡管很多技術細節還是要請工程師幫忙，但我已經能夠和客戶介紹存儲的規劃部署思路。比如現在如果你問我NetApp跟EMC有什么不一樣，我可以用兩分鐘就告訴你有什么不同。市場競爭是正常的事情，重要的是你能為客戶帶來多少價值。

《互聯網周刊》：能否請你用兩分鐘講一下NetApp和EMC的區別。

胡：EMC經過二十年的歷史，收購了許多大小不同的公司，因此整個產品線非常復雜，同時通過不同的方式去做給客戶的服務，它的發展思路以“很硬件、很主機”的方式來做。而NetApp 1992年成立，基本上圍繞著互聯網發展的思路，從IP、IP SAN、iSCSI，所有統一的存儲方式都可以從同一個操作系統當中獲得。

《互聯網周刊》：剛才講的是產品方面，在中國的市場推廣上與EMC有什么不同？

胡：EMC在國內已經是先入為主了。他們一直把“SAN是最好的東西，NAS是低端的產品”這個思路灌輸給客戶。NetApp這方面一直沒有太大的聲音，但NetApp最大的兩個客戶雅虎和Oracle都用的NAS。

NetApp最大的市場在美洲，第二是德國，第三是日本。德國人是很嚴謹的，如果技術上有1000個問題讓你回答，你有一個回答不出來，對不起，你出局了。雖然苛刻，但如果他們選擇用什么東西，基本上表示這個技術上已經過關。

除了技術，企業要考慮的就是投資，要衡量ROI（投資回報）。澳洲電信在選型時有一個要求：希望IT的預算在三年之內省掉數億美元。后來發現存儲方面好像有這個機會，他們參考了Oracle的測試報告后選擇了NetApp。在國內，我也會去找第一個、第二個燈塔項目，只要有第一個案例，給我一個測試的機會就好辦了。EMC還是會有它的聲音，這一點我毫不懷疑。

《互聯網周刊》：你第一個燈塔項目的目標是誰？

胡：第一個目標在每個企業里面。移動、聯通、網通、鐵通……，每個企業里面我們都會挑一兩個比較大的項目去重點談一下，看哪些企業在這方面更開通一些。

《互聯網周刊》：和EMC相比，NetApp產品最大的優勢是價格嗎？

胡：首先前提是NetApp的產品是高端而不是低端的。舉個例子，如果說EMC做的是勞斯萊斯，那么NetApp做的一定是寶馬，肯定不是東風汽車。

喜歡挑戰而非冒險

《互聯網周刊》：您管理的公司和以前所在的行業、規模、外界環境都有所不同，作為職業經理人如何面對這些變化？

胡：資訊越來越頻繁，有時候一天就要看100多條E-mail，其中可能有十到二十條是非常重要的，需要馬上做決定。對于職業經理人來講，思維方式必須調整，能夠隨時隨地接收資訊并且做出判斷和決定。另外，從管理人的角度來講，必須懂得相互尊重、相互幫助，這是再過多少年，環境怎么變化也不會改變的。

《互聯網周刊》：你喜歡冒險嗎？到NetApp來對你是一種挑戰嗎？

胡：我覺得我是比較喜歡承擔風險的人，但并不是喜歡冒險的人。愛冒險的人會到澳門或者拉斯維加斯去賭錢，輸了就輸了。而我不喜歡賭錢，我只是不喜歡一成不變，誰都能做的事對我來說沒有挑戰性。