龐莊煤礦人才流失率原因分析及其對策

[摘要] 許多企業(yè)在人力資源管理過程中,員工工作崗位的滿意度差，,激勵機制不健全, 人力資源管理很不理想。為了幫助企業(yè)進行有效人力資源管理,現(xiàn)通過對龐莊煤礦人力資源管理過程中出現(xiàn)的人才流失種種原因分析 ,提出了龐莊煤礦人力資源管理過程中緩解人才流失的對策。

[關鍵詞] 人力資源 管理 滿意度 激勵機制股份制

人才是一個企業(yè)投以生存和發(fā)展的基石，一個企業(yè)的問題一般都可歸結到人的問題。長期以來企業(yè)對人力資源的本質認識的不足與不科學，使得我們對人力資源的利用、開發(fā)、管理處于較落后的粗放狀態(tài)，很少去考察人力資源的品位，造成企業(yè)人力資源的浪費與流失。

１ 龐莊煤礦人才流失率原因分析

徐州礦務集團龐莊煤礦是一個已開采三十余年的衰老煤礦企業(yè)，煤炭資源日趨枯竭，開采條件差，效益接替、轉產(chǎn)分流和產(chǎn)業(yè)調整的任務相當嚴重。近幾年來新員工增加較少，老員工年齡普遍偏大，人才流失十分嚴重。究其原因，有以下幾點：

１.1．員工吸收方式遺留問題

被調查的人才中大部分按計劃分配到龐莊煤礦，進入公司并非為兩廂情愿。這樣的吸收方式造成了雙方的尷尬，作為大、中專畢業(yè)生，公司的崗位并非想象那么專業(yè)對口，興致相合、學有所用；作為用人單位，也因計劃左右，分配來的人員并非企業(yè)急需，或者能力不是很能適應崗位的要求。經(jīng)過一段時間的整合一部分大、中專畢業(yè)生適應了崗位并逐漸找到了自己的位置，開始愛崗敬業(yè)。但有較大一部分人員始終難以進入崗位角色，上班只是敷衍了事，抱怨情緒居高不下。

1.2．員工職業(yè)生涯追求單一

龐莊煤礦在冊員工達一萬多人，其員工的生活圈較小，形成了一個相對封閉的小社會。因此，其個人的絕大部分需求必須通過崗位來滿足。而包括收入水平、社會地位等的提高，升職幾乎是唯一的途徑。得到提升的人員其個人需求得到較好的滿足，滿意度改觀。但大部分人員人仍在不懈的追求、等待之中或者根本就沒有升職的希望，其崗位滿意度差，只能憤懣地在本崗位勉強執(zhí)業(yè)或遠走高飛謀發(fā)展。徐州礦務集團公司設計院即是一個很好的例證。徐州礦務集團公司設計院在文革后即及時補充了大量的以大學畢業(yè)生為主的員工，并且當初分配時干部部門一般挑選專業(yè)基礎好成績優(yōu)良的學生進設計院（設計處）；學生們也以能進設計院為榮。但由于歷史的緣故或業(yè)務的分工，設計院提升職位的概率較小，因此其平均崗位未滿意度高，人才流失率高，可以想象如果技術骨干力量未能離職去外地發(fā)展，設計院的平均未滿意度會比龐莊煤礦平均值高得更多。

1.3．用人缺乏公平競爭機制

龐莊煤礦重要崗位，尤其是行政領導崗位的任用缺乏透明度，沒有采用公開招聘制，還是沿用人事管理的考察任用制，感情因素影響較大，常使相關人員感覺有失公平、公正。

1.4．平均工資水平低

從上海、昆山調查統(tǒng)計顯示該地區(qū)的平均工資水平是龐莊煤礦相應人員的2.91倍，形成較大的反差。另外由于礦區(qū)相對封閉，工余利用自身才智謀求第二職業(yè)的機會少，無法獲取灰色收入增加個人的實際收益。上海、昆山情況與之相反，該部分收入占總收入的50%，因此生活改善明顯。比如居住條件，相同資歷人員的已擁有上海等沿海城市的一套或幾套價值、檔次比徐州礦區(qū)高得多的住房，而礦區(qū)員工僅有一套并不寬敞地處礦區(qū)或市區(qū)的低價住房。

1.5．競爭機制不健全

目前還缺乏公平競爭機制，責任和權利，貢獻和利益沒有真正結合起來，干多干少、干好干壞、干與不干都一樣，結果是：多勞不多得，少勞不少得，不勞照樣得，按勞分配的原則沒有真正體現(xiàn)。在這種不健全機制下靠做思想工作，講覺悟是調動不了人的積極性的。為此一部分青年人才會感到自己的勞動沒有得到 應有的承認，更談不上事業(yè)的發(fā)展。結果是一部分混日子，牢騷滿腹；另一部分就是到人才市場、沿海城市去尋找應有的承認。

1.6．自身價值得不到體現(xiàn)

當代大學生是思想最活躍的群體，改革開放為他們奮發(fā)拼搏，實現(xiàn)自我值帶來了千載難逢的機遇，他們希望通過自己的努力，利用他們自己的知識，干出一番事業(yè)，以達到自身價值的體現(xiàn)，但各種原因影響了他們的積極性。歸納起來有如下幾點：

（1）業(yè)務上得不到重視。有的青年人參加工作好幾年，只干點敲邊鼓的事，一些老同志不愿傳幫代，不給安排重要的技術崗位，青年人缺少挑大梁的機會，學 到的知識用不上，自己的能力無法發(fā)揮。

（2）部門學歷層次沒有拉開，高學歷、高層次的人過于集中，一些人不得不干著重復性、低水平的工作。

（3）評聘工作影響一部分青年人的積極性，雖然在職稱評定上已逐漸向青年知識分子傾斜，出臺了一些政策，但由于名額、評委、部門平衡，照顧部分老同志等諸多因素，使一些工作表現(xiàn)相當、資力能力相差無幾的人在職稱上拉開了檔次，這樣使部分青年感到成長受挫，不平衡，為此，他們產(chǎn)生了失落感。

1.7．受外部環(huán)境的影響

改革開放以來，沿海地區(qū)民營、外資和三資企業(yè)越來越多。它們擁有良好的工作環(huán)境，有現(xiàn)代的科學技術，有先進的管理模式，還有較高的工資，他們需要的是大批有才干的青年人，因此，具有較大的吸引力，這就給青年知識分子選擇工作提供了大量的機會。現(xiàn)在，具有較高學歷、有幾年工作經(jīng)驗的青年人，在社會上非常受歡迎，找工作相對容易，如果單位滿足不了他們的要求，他們就會到社會這個大市場去尋找發(fā)揮自己才能的最佳位置。

1.8．國企原有優(yōu)勢喪失

隨著社會失業(yè)、養(yǎng)老、住房、醫(yī)療等社會保險制度逐步完善，國有大中型企業(yè)的保險福利優(yōu)勢正在逐年降低，導致該型企業(yè)對人才的吸引力下降。

2 緩解人才流失的對策

由于人才流失的原因有多種多樣，但其綜合表現(xiàn)為工作崗位的滿意度差，下面的對策運用管理學和行為學的相關理論提出，以消除減少員工的崗位不滿意，最終達到緩解人才流失的目的。

2.1．建立科學的人力資源管理機構、樹立正確的人才觀念

（1） 建立科學的人力資源管理機構：

目前龐莊煤礦人才管理模式仍沿用計劃經(jīng)濟的人事管理模式，人力資源的管理功能被劃分得支離破碎，各分屬于勞資處、組織部。根據(jù)信息化時代對人力管理的要求，把上述各相關處、部的人力資源管理功能進行合理歸并，建立人力資源管理部。并建立公司人力資源數(shù)據(jù)庫，對公司人力資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、調配和考核等。

（2）觀念更新在人力資源管理問題上確立三個理念，樹立正確的人才觀：

A．第一理念：人力資本比財力資本更加重要因為財力資本是靠人力資本來推動并實現(xiàn)并保值增值的，沒有人力資本或人力資本素質不佳，財力資本不會發(fā)展甚至會喪失殆盡。

B．第二個理念：用好人才比選擇人才更為關鍵 我們要采取一切手段，把好人才選進來，要感情留人，待遇留人、事業(yè)留人，但最重要的是最大限度地發(fā)揮人才的才能，是舒心留人。用人比選人更為關鍵。

C．第三個理念：物質激勵與精神激勵相結合，重在物質激勵。目前地處蘇北的徐州礦物務集團公司及周邊地區(qū)生產(chǎn)力及生活水平仍處于較低水平，人的大部分成份體現(xiàn)為經(jīng)濟人的特點，這就決定了物質利益激勵的基礎地位，它比精神激更具基礎性。 在現(xiàn)階段還不能把我們事業(yè)、企業(yè)發(fā)展的希望完全寄托在個人良心的發(fā)現(xiàn)和覺悟的提高上，關鍵是需要科學的制度約束，其之一即激勵制度的約束。要以物質利益去制衡個人的利益要求，通過利益制衡，實現(xiàn)對人激勵并培養(yǎng)人才對企業(yè)的歸屬感。

2.2．提高企業(yè)吸引力

（1）提高企業(yè)經(jīng)濟效益是吸引人才、留住人才的根本，煤炭企業(yè)應加大改革力度，增大科技投入，努力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而提 高職工收入。

（2）充分認識“人才是資本，人力資本是企業(yè)經(jīng)濟增長的生產(chǎn)力是理念的重要性”，進一步把“尊重知識、尊重人才”落到實處，從決策層到管理層，都應牢固樹立“科技興企、人才為本”的人才觀念，大力提高專業(yè)技術人員的待遇，進一步從政治上、生活是上關心他們，積極幫助解決知識分子工作、生活中出現(xiàn)的困 難和問題。知識分子“視為知己者死”的儒家思想，是企業(yè)留住人才的有效切入點。

（3）積極營造“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”人才成長環(huán)境，制定切實、具體的人才培養(yǎng)規(guī)劃，使各類人才事業(yè)發(fā)展有目標、有奔頭。進一步加強礦區(qū)科技人員的教育、管理工作，幫助他們樹立良好的“世界觀、人生觀、價值觀”，從事業(yè)上積 極培養(yǎng)他們、幫助他們早日成為礦區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的棟梁之才，用有優(yōu)異的事業(yè)成就感留住人才。

（4）西方較成熟的人才流動管理經(jīng)驗，建立人才流動懇談制度。人才流動時，由分管領導和人力資源部主管親自與流動人員開展談心交流活動，可制定固定的流動談話提綱、談話調查問卷（如崗位滿足個人需求特性調查及調離決策問答調查），也可有目的地對某個問題展開討論。積極分析、總結人才流失深層次原因，以便進一步改進和完善人才管理工作。

2.3．健全科學的人才吸收機制

（1） 改變過去吸收大、中專畢業(yè)生由組干部門獨立吸收的行為，由用單位主管領導與上述部門對擬進入人才進行考察，以便確認人才對崗位的適應性。

（2） 按人才資源成本最低為原則，量崗選才，根據(jù)擬聘崗位的要求招聘相應學歷的人才，尤其避免大材小用造成人才高消費，增加人力資源成本

（3） 對擬招聘人員年進行必要的心理測試和背景分析，了解個人志向，以估計人才在該崗位的滿意度；并預計其在崗位安心工作和程度。如果測定結果是“飛鴿型”，干脆盡早讓其另謀高就。

（4） 對進入企業(yè)人員盡快進行培訓和必要的執(zhí)業(yè)指導，使其盡早適應崗位，為企業(yè)創(chuàng)造效益同時有個良好職業(yè)生涯開端。

2.4．進行企業(yè)體制改革

進行企業(yè)的體制改革，使員工真正成為企業(yè)的主人。對有條件的下屬中、小型二級單位試行股份制改造，尤其是象設計院這樣已改制為獨立法人的單位，應進一步進行二 次改革，改變集團公司獨家出資的狀況，改造成股份制企業(yè)，并使企業(yè)員工和管理層操有合適的股份。并實行在冊職工優(yōu)先股利和差別股利制度，鼓勵員工增加在設計院服務年限。持股量根據(jù)員工對設計院的服務年限資質及人才的稀缺程度綜合確定（即進行鼓勵人才服務于企業(yè)的正強化）。

2.5．建立合理的酬勞制度

（1）采用浮動工資與固定工資相結合。其中固定工資與企業(yè)服務工齡、學歷職稱、執(zhí)業(yè)資格相關；而浮動工資與企業(yè)效益和個人的勞動產(chǎn)出量（即計件工資）組成，發(fā)揮各層次員工的優(yōu)勢，尤其激發(fā)年輕員工的積極性，消除或減少青年技術業(yè)務骨干的崗位不滿意度。

（2）短期激勵和長期激勵相結合。其中，短期激勵是根據(jù)工作業(yè)績直接發(fā)放的現(xiàn)金貨幣，而長期激勵則是根據(jù)貢獻和業(yè)務發(fā)展逐年累積的業(yè)務內部股權。該股權在企業(yè)適當年限后（可限定在員工平均年齡45歲左右）可內部職員之間相互轉換或根據(jù)當時價值由企業(yè)贖買。而在這年限之前調離員工則須將所持股權按明顯不利于離職員工的貼現(xiàn)率進行貼現(xiàn)（負強化）誘使員工渡過離職活躍年齡段。

2.6．晉升激勵及特殊貢獻激勵相結合

（1）建立公正、公平、公開的晉升機制，原則上應以公開招牌為主聘用重要崗位和職位人員，優(yōu)先聘用崗位業(yè)績特出，安心大屯的人員上崗。

（1）對部分不適合走上領導崗位的工程技術人員，形成與行政職務相對應的崗位特殊貢獻獎勵制度，實行年度獎勵和終身榮譽（指在崗）結合，其獎勵額標準：年度獎勵初級、中級、高級職稱人員的獎勵額相應不低于科主任、企業(yè)副總工及企業(yè)副職的年度兌現(xiàn)獎。而獎勵的人數(shù)可取相應行政管理職位人員的50%~100%。對于獎勵形式可以實物形成為主，如公司住房、助動車、手提電腦或其它日用高檔品，并進行廣泛宣傳。 這樣可部分消除由于職位差別而存在的明顯崗位滿意度差別，鼓勵主要技術業(yè)務骨干安心在本職崗位上成才，并可獲得與中高層管理干部同樣的物質報酬、榮譽及實現(xiàn)自己的人生價值。引導人才職業(yè)生涯追求升職的唯一性變成成長的多樣化，各得其所。

2.7．鼓勵采用項目團隊工作方式

即條件合適的情況下根據(jù)生產(chǎn)任務及工程項目、科研項目的特點，打破處、科、室的界限組成課題組、項目部、項目組，實行課題組負責人、項目經(jīng)理、項目負責人責任制。這樣一可鍛煉和培養(yǎng)業(yè)務骨干；二可滿足技術人員的管理欲望，體驗管理者的苦衷。

2.8．拓展企業(yè)業(yè)務——主動走進沿海地區(qū)

根據(jù)自身的技術力量在沿海發(fā)達地區(qū)開拓業(yè)務，設立分公司或分部。這樣既增加了企業(yè)及員工收益，拓展公司業(yè)務；又可滿足了青年員工“見世面”的心理要求。設計院已做好了較好的示范，但須注意加強管理，避免人財兩空安定風險。

2.9．對重要崗位員工按人力資本理論建立人才個人帳戶

計入員工個人價值帳戶的內容包括：錄用員工的正常費用，包括企業(yè)的招工支出、選拔支出、定崗支出等；企業(yè)人力資源的開發(fā)支出，包括員工上崗前的培訓支出、員工在職培訓支出、員工的脫產(chǎn)培訓支出等；為重要員工建立一定風格所花費的費用，在考慮此種情況時，這類費用可以用一定的系數(shù)相乘以后的數(shù)額作為該員工的人力資源價值確認，記錄在其相應的帳戶中。 在聘用時簽定必要的服務年限，并確認在此年限內離職的人才成本補償辦法，以增加人才流出的成本，減少人才流失率。

3 結論

1.流動的根本動力為尋求崗位對滿足個人各層次需求的更好滿足，上海、昆山地區(qū)相同背景（如相同學歷、年齡、職位、職稱）員工的崗位平均滿意度比礦區(qū)員工高，礦區(qū)員工為改變其崗位不滿意的處境，努力調往上述地區(qū)工作，以期達到相應的崗滿意度。

2、徐州與上海等城市崗位滿意度不同特征的人群呈出不同對比關系，總體情況表現(xiàn)為中、低職稱（初級、中級）、中低級學歷人員（中專、大專、本科）的兩地差異較大，他們的調離欲望強烈，但由于各條件限制實際流出率較大的為中級職稱、大專、本科學歷及科主任職位以下的31~35歲年齡段人員；

（１）年齡段達41歲以上，職位在副處級上，學歷達到研究生學歷者，大屯員工崗位滿意度比上海高，今后該部分員工的流出比例很少。

（２） 大量員工流動可能性的需求特性指標有兩個：即崗位未滿意度和崗位滿意需求重要性，其中前者為主要指標，后者是輔助性指標，員工流動的根本規(guī)律是：

Ａ．未滿意度差高（指源地——目的地），崗位滿足需求的重要性高，則為 高流動可能性人群。

B．未滿意度差高，崗位滿足需求的重要性低，屬中高流動可能性人群。

C．未滿意度差低，崗位滿足需求重要性高，屬于中低流動可能性人群。

D．未滿意度差低，崗位滿足需求重要性低，屬于不易流動性人群。

E．未滿意度差為負值，崗位滿足需求重要性無論高還是低，為不愿外流性人群，并隨負值絕對值的增大和崗位滿足需求重要性增高，其對企業(yè)忠誠的程度提高。

（３）礦區(qū)員工職位間存在明顯的崗位滿意度差別，而上海、昆山則無比特征。

（４）員工崗位需求狀況的變化有兩種途徑，一是個體行為，員工流動尋找更適合自己工作的地區(qū)和單位；二是單位行動，對單位的經(jīng)營機制、酬勞機制、用人機制進行改革，做到人盡其才，人盡其用，實現(xiàn)個人抱負的同時，為單位創(chuàng)造最佳效益。

4 意義

龐莊煤礦企業(yè)目前處于向市場轉變的關鍵時期，結合企業(yè)管理中存在的種種問題，我通過對企業(yè)內部的長期了解深深認識到人力資源管理重要性。為了龐莊煤礦過度到健康發(fā)展的軌道,也為了同行業(yè)作為借鑒,結合龐莊煤礦目前現(xiàn)狀，分析其存在的問題，在認真學習掌握相關理論的基礎上，采取理論與實踐相結合的研究方法，運用系統(tǒng)化的管理理論知識，結合工作中的實踐經(jīng)驗，探討出一個適合龐莊煤礦這樣一個煤礦人力資源效管理運作模式，使類似于該企業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)能夠走出困境，沿著健康有序適應市場的軌道發(fā)展。

進一步說，龐莊煤礦目前面臨的問題也是我國傳統(tǒng)煤炭企業(yè)存在的共性問題，它在很大程度上是傳統(tǒng)計劃體制遺留的產(chǎn)物和資源性開采企業(yè)的必然規(guī)律。因此，研究出徐州礦務集團有限公司龐莊煤礦力資源效管理運作模式對同類企業(yè)具有借鑒意義。

結束語

人力資源管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展至關重要的工作。如何更好地發(fā)揮人力資源管理的效能,實現(xiàn)人力資源管理效能的最大化,這是一項復雜的系統(tǒng)工程。通過對龐莊煤礦目前現(xiàn)狀的研究,從中得出了龐莊煤礦人力資源管理所遵守的運作模式,這樣既可以為龐莊煤礦下一步人力資源管理少走彎路提供參考依據(jù),又可以為社會帶來效益.

作者簡介:鄧民益(1967-),男,江蘇徐州人,中國礦業(yè)大學工商管理碩士在讀,現(xiàn)任徐州礦物集團公司龐莊煤礦工程師