淺談公司營銷新思維

殷曉飛

企業背景

江蘇四達集團營銷部是集團公司下屬的一個職能部門，隨著組織結構的逐漸龐大，在市場競爭格局中處于“短腿”現象。為了適應市場競爭信息反饋快速、準確、縝密的要求，在銷售過程中充分發揮機制靈活、反映迅速的優勢，成立銷售公司勢在必行。本文旨在探悉獨立經營的銷售公司在市場中如何發揮組織結構優勢，轉變營銷模式。

關鍵詞：組織結構 市場定位 市場開發 銷售模式 渠道管理 整合營銷增值管理 客戶管理

一、組織篇

1、營銷組織結構：按職位設銷售公司總經理、副總經理、總經理助理（行使副總行政權力）以及下設各職能科室。其中有配套開發室、用戶服務室、市場策劃室、主機銷售室、油品配件室和綜合管理室（主要負責監督管理各職能科室的工作完成情況及勞動紀律）。駐外銷售人員屬主機室人員，但需同時給其他科室提供相應的信息及服務情況匯報。駐外人員結構分為主任、銷售員、服務員、駕駛員。以地區省份或配套廠家為界，劃分各自區域。

銷售公司組織結構圖：

這樣的組織結構完全是為了更加把握市場動態，迅速作出市場反應而設置的。在過去的銷售工作中，往往出現發動機與整車廠家出現技術狀態的不吻合，主要是外形尺寸、零部件位置的不匹配。為了快速的與整車廠家試配成功，搶得市場先機，銷售公司從集團公司引進了技術人員，解決了銷售公司因技術問題而影響銷售的困難。

對于銷售公司來說，現在是獨立經營、自負盈虧的法人企業，完全遵循市場規律運作，最求利益、效率、規模的最大化。也就是說銷售公司將從公司進貨，公司提供最低限價，同時對全年的銷量提出保底數。銷售公司依據市場的同類產品的價格定價銷售，超出部分利潤屬于銷售公司，但如果價格低于同類產品，則虧損部分由銷售公司承擔。這樣一來銷售公司有較大的靈活性，市場操作周旋余地較大。銷售公司除總經理、副總經理由集團公司任命以外，其下屬人員由銷售公司根據崗位要求及個人工作能力設定，在用人機制上秉承“按需設崗、按能定職”的原則。

2、營銷管理制度：由于成立銷售公司以后，營銷費用包括內部管理人員工資、銷售員的工資、差旅費以及日常辦公費用開銷將要得到嚴格控制的。同時使有限的銷售費用發揮最大的邊際效益，而且又不傷害公司員工的工作積極性。

（1）激勵制度：采用銷售員競聘制，此方法以在今年年初實行，通過競聘的銷售人員對目標市場、公司的銷售額目標、公司核定的銷售費用等提出自己的做法和充分理由，并以書面形式匯總，竟聘每年開展一次。對于一些無工作業績，又沒有在當地做好市場開發、客戶管理等基礎工作的銷售員堅決予以調離崗位，充分貫徹了“能者上，庸者下”的人才選拔機制。

（2）薪酬制度：基本崗位工資十完成銷售任務提成。銷售人員底薪很少，主要銷售提成。這樣給敢闖敢拼的激進型人才提供了發展的機會。提成能夠最大限度地發揮銷售人員的銷售積極性，激發潛能，創造佳績。

（3）對營銷費用控制很嚴：所有的銷售人員均按集團公司核定的標準費用執行，超出標準需請示領導后方有效。所有的費用支出遵循有效控制費用支出，保證公司效益最大化的原則。

二、市場定位開發篇

江蘇四達集團的產品結構主要是小缸徑柴油機，其產品功率覆蓋范圍17~192kw，主要配套在農用車、輕型卡車、工程車等領域。由于受到國家道路交通安全法的影響，對于原來配套的農用車因為超標（主要指整車長度、發動機功率）銷量急速下滑。這樣使原本以農用車為配套對象的企業受到了巨大的沖擊。針對當前現狀，銷售公司如何應對？如何使產品開發更貼近市場，迎合顧客的需求？如何避免國家行業法規的政策影響？這些問題既涉及到制造開發部門又直接關系到銷售公司能否將產品賣出去。

1、產品市場定位

公司在年初營銷工作思路及市場決勝方案提出的“做大三輪、做強四輪、做優輕卡”，全面推出歐Ⅱ產品，目的就是要早做準備，提前應對國家政策的影響。但是由于三月份銷量創歷史新高，所以對可能發生的問題沒有真正引起重視。當前根據市場需求、政策變化以及公司自身產品發展方向，為確保公司具有長足發展后勁，必須確立“三轉四”發展戰略，使公司由主要與三輪車配套迅速轉向四輪與輕卡，拓寬產品配套領域。一是要實現產品結構迅速向四輪、輕卡轉型，盡快開發出適配的機型，搶占市場份額；二是加大市場宣傳、促銷力度，以穩固傳統農用車市場。

2、產品開發

銷售公司成立后，配套開發室須承擔項目配套開發攻關的責任。由于柴油機是中間產品，面對的銷售對象不是最終消費群體，作為產品開發，直接影響到銷售員能否將柴油機給整車廠家配套上去。公司產品開發有以下做法：

（1）關聯性開發：當某一產品開發出來以后，須根據市場情況不斷調整。因為一成不變的產品生命周期不會太長。如何以這一產品為主體，開發出這一品種的衍生產品，拓寬產品使用領域，就可以在規避新品開發的同時，使產品更具有競爭力。譬如在開發了490真空泵后，我們又開發了490空壓泵系列。

（2）補缺性開發：當競爭對手的新品開發以后，以用戶挑剔的眼光尋找產品的缺陷。因為前期的開發費用較大，投入資金的話，又不一定贏得市場認同。待別人產品得到市場認可，正準備批量上量之前，推出改進機型，（如在競爭對手的普通機型基礎上，推出歐Ⅱ系列）這種方法在中國的市場營銷中非常有效。正如中國首富劉永好說的“緊跟時代潮流，快半步而不是快一步”。

（3）創新性開發：對于創新，大家可能覺得比較困難，因為大腦里想的不一定是對的。這就給創新提出了要求，是閉門造車還是從市場潛在需求入手。實際操作過程中，往往通過逆向思維，了解用戶需求入手，會得到比較好的效果。譬如在交通法規出臺后，很多整車廠家都先后推出了所謂標準車型，對于發動機廠家來說，誰先開發出適合標準車配套的發動機，在市場競爭中就會處于相對優勢地位。

三、渠道管理篇

江蘇四達集團從成立至今，銷售實現成倍增長。從2002年的20000臺至2003年的60000臺，到2004年銷售目標100000臺，可以說經銷商的市場拉動作用不可磨滅。公司現有經銷商1000余家，三包服務站280家。面對龐大的經銷商隊伍，如何把他們調動起來，而不是讓信息僅僅躺在經銷商檔案里。銷售公司需對銷售渠道進行梳理，提取有價值的信息進行分析、研究，使市場策劃科室能真正發揮指揮作用，正是渠道管理的目的所在。與此同時為了使銷售公司削減成本和迅速占領市場，需對今后的渠道管理工作找出差距，提出改進措施。

1、渠道管理的盲區

銷售公司在市場開發上并不是不肯花錢，但卻出現花了很大代價，效果卻不盡人意。一方面銷售員，甚至是營銷管理人員面對綜錯復雜的市場變化一籌莫展，另一方面卻是來自于市場上各方面的投訴和不滿意。其主要有以下幾方面：

（1）用戶的不滿意：許多經銷商認為我們的產品在質量上還行，但是我們的服務體系沒有到位，尤其是配件上的問題更加突出。因此如何傾聽經銷商的反饋，把信息真正付諸于行動，正是我們營銷工作需要做深、做細之處。

（2）拓展未被開發的經銷商：對于銷售員來說，新的經銷商是公司未來業務拓展空間的保證。不同的區域有不同的細分市場，放棄開發一個新客戶，就意味著放棄整個細分市場，放棄整個市場，就意味著增添了某個競爭對手。目前公司在四川地區的小馬力發動機銷售就碰到了困難，由于市場拉動工作不夠深入，四川、重慶地區的經銷商寥寥無幾。在這占有全國1/10人口的區域，目標市場基本上已拱手讓給云南內燃機有限公司。與此同時又要做好與原有經銷商、貼桿經銷商的合作關系。不能贏得一個新客戶，失去一個老朋友。

(3)巨大的銷售費用：目前集團公司在企業內部狠抓成本和辦公費用，但對銷售費用上升能否創造的利益卻沒有去真正考核。如果忽視銷售費用的效用，就意味著沒有通盤考慮整個公司的競爭性。銷售公司成立后，需對銷售渠道的費用進行審核，建立銷售人員綜合考核平臺。由于原先的銷售人員沒有真正受到規范化培訓，致使對現代營銷工作要求的差距較大。一個優秀的銷售團隊必須要有決策體制、溝通體制、激勵體制、組織體制的系統運作。營銷策劃作為市場運作的指揮工作，需要有來自于前線的信息支持，這樣才能使商務政策、會議議題、對外攻關有章有序，達到精確制導，有的放矢，提高工作效率的效果。就可以在不減少銷售費用的同時，以提高工作效益、加強工作的針對性來彌補營銷費用投入。

（4）不忠實的經銷商：在公司所掌握的經銷商里，據統計有相當一部分雖然簽了經銷商返利協議，但一年經銷幾臺發動機，或賣出的機當中公司產品只占有很小的份額。這說明我們的銷售員對經銷商的攻擊力度不夠，使經銷商在與我們的合作過程中搖擺不定，一旦有外界誘惑，就脫離了我們的銷售體系。

2、整合營銷管理及渠道創新

（1）四達集團公司原先是依靠銷售由一汽錫柴設計485系列發動機一舉成功的，但是隨著485產品由于受國家政策影響，其產品生命周期也走下坡。對于當前的嚴峻形式來說，由于在輕卡方面的配套量不大，市場拉動工作開展力度還不夠。現在的主要策略還是在農用車上進行擠壓式銷售，雖然這也只能解稍許之急。從銷售公司將來長遠利益考慮，目前需進行戰略性的全面轉型。目前公司已從搶占市場的機會主義市場階段，過度到一個新的競爭格局、新的競爭規則的階段，這就要求公司從戰略的角度思考營銷問題。應該說許多過去的成功都是基于某一種產品的成功，企業抓住機會，將一個產品的規模做到極致，而并沒有實現企業的核心競爭力，產品成功不等于企業成功。今后的營銷不再是光把一個產品做好的問題，而是要解決企業可持續發展的問題。

（2）俗話說“無規矩，不成方圓”。針對目前人員辦事不到位，管理監督機制不嚴的情況。銷售公司需建立銷售考核法則，使銷售公司銷售人員的日常工作程序化，規范化。

一、按公司的要求收集市場信息，在規定的時間內填寫工作周報、工作月報、各機型銷售流向、區域拉動明細。要求每期提出相應的問題，排出整改計劃及需要公司協調的事項，信息必須反饋市場策劃室。市場策劃將對工作進行跟蹤考核。

二、對于負責整車廠銷售的銷售員每月提供市場信息反饋表，對各分管區域內配套單位的車型逐一梳理，篩選出我廠可試配車型，同時分析整車（底盤）公告情況，要求列出只有我廠歐Ⅰ機型公告尚未有歐Ⅱ機型公告的車型；有競爭對手機型公告但無我廠機型公告的車型；針對以上情況差距，列出各配套廠新上或增補公告計劃。鑒于2004年9月1日在輕卡等車型上，必須達到歐Ⅱ排放，我們必須在此項工作上提前準備，以免措手不及。

三、負責建立、維護、鞏固銷售渠道和服務網絡，反饋經銷商在經營等方面的變化狀況。為了配合銷售公司結算返利，必須每月把各自區域經銷商的銷售機型、數量統計后返回公司。這樣做的好處主要有：

1、統計每月的銷售數量，對照銷售指標找出差距，做好市場分析預測工作。

2、不必要等到結算返利時再統計，避免了把工作擠到一起，容易發生錯誤的情況，同時給市場策劃工作提供依據。

3、可以每月分析競爭對手和公司銷量的對比，監控市場異常情況發生。避免由于平時不盯緊，時間長了，銷量掉了，也沒有信心去跑市場的情況發生。

特設銷售公司市場信息反饋程序：

3、渠道管理的增值

公司要銷售，同時更需要利潤。沒有利潤的支持，企業就沒有了發展動力，就如植物失去了營養液。對于公司來說如何在現有的銷售平臺上，向管理和服務要效益；如何在某個區域內實現區域利潤中心，而不是僅僅是被動式的銷售。銷售公司現有遍布全國的油品配件專賣點及服務站（少數邊緣省份除外），公司可以以某一銷售好的重點區域為中心，加快配件自營專賣系統的形成。專賣店可以專營多種產品，也可采取不同形式來擴大銷售，這樣可以在利用現有銷售渠道的同時增加盈利點。

4、廣告傳播策略

對于柴油機產品，購買人的意見是相當重要的。根據這個特點，公司在進入銷售重點區域，采取以下策略：

首先，在廣告及行業性媒體上刊登廣告宣傳，確立心里認同，再對銷售用戶開展工作。如在河北區域，我們就可以在《燕趙日報》等發行量大的媒體進行刊載。

其次，各區域經銷商對于購買錫柴機的用戶，進行無間隙的回訪及用戶保養維護，取得他們的認可，并通過他們的口碑效應帶動更多人的認可。

最后，對于柴油機等耐久性消費品，顧客一般沖動行購買行為發生較少，，為了更好地把傳播工作細化，提高目標針對性，使營銷操作更加準確有效。公司可以把整車廠家、公司、經銷商聯合起來，使廣告投放更加落實到位。通過三者的結合，整個營銷工作就如編織了一張網，疏而不漏。

四、客戶管理篇

真正意義上的客戶關系管理（CRM），目前在公司推行有較大的困難。因為目前的經銷商及用戶檔案比較簡單、粗糙、不準確、資料成舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷工作服務。

公司以后最重要的任務是建立以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上建立真正意義上的CRM系統。

1、 根據電話回訪及銷售主機統計，對于經銷商進行清理工作。以前一般根據去年的銷量進行分類。分別為金牌會員、高級會員、普通會員。但是實際上由于某些區域經銷商對以前公司的政策及宣傳不了解，只是今年才和公司合作，對于這種經銷商同樣予以動態評比分類。

2、 公司從今年年初提出建立客戶檔案。其主要內容是客戶姓名、客戶地址、發動機號碼、聯系方式等資料。由于公司一直由于人員不夠，對此項工作沒有開展，實際上此項工作的意義非常大。公司建立ERP系統后對此項工作將更加具體展開。包括建立客戶購車價格、區域競爭對手資料、消費者意見。通過全面、系統和專業的管理方法、手段對用戶進行全方位的管理，將用戶檔案的擴展作為對客戶、對市場的管理手段管理工具。

3、 運用現代信息技術建立和處理經銷商、用戶系統。目前的工作經常無從下手，其主要原因是不知道收集何種信息，也不知道如何處理信息。只有從復雜的信息中提煉客戶知識，建立適合企業的管理系統，才能使經銷商和客戶管理為企業管理和營銷服務。

成功的模式轉變，需要由堅強的執行力作為后盾。所以說，成功的營銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性，沒有差異性就無效，它必須適合各自的企業特點及行業特性。如果沒有具體執行力度的支持，營銷模式將只是水中的月亮，可望而不可及。

（作者單位：無錫市乃菲爾服飾有限公司）