耐克　從直覺走向理智等

耐克從直覺走向理智

《BusinessWeek》 2004年9月20日封面

截止到5月31日的2004年財政年度，耐克利潤將近10億美元，比上年增長27%；銷售收入為123億美元，比上年增長15%。

盡管如此，耐克CEO菲利普·奈特認為，耐克還需要改革。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒險，鄙視大公司的條條框框。比如從1997 年1999年，耐克還沒有一個首席財務官。耐克充滿著學校的氣氛，員工們穿著運動服來上班。

奈特所做的第一件事，就是組織一個新的管理團隊。此外，耐克新的經理層引入了矩陣結構。耐克的總部決定推行什么樣的產品以及如何做，地區經理沒有以前那么大的自主權了。

并且，耐克改善了自己的供應鏈系統。以前，公司在全世界有著27種不同的系統，相互之間不能對話。花費5億美元建立新系統后，產品式樣傳輸和加工時間都加快了，毛利從5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的時間也從9個月縮短到6個月。

1998年，耐克被控在中國、印尼剝削勞工。耐克當時的反應只有兩個：憤怒和驚慌。但是，2002年，耐克成立了一個項目小組，專門用來解決勞工剝削問題。不僅允許人權組織和其他大公司對廠家隨意檢查，耐克本身也有97個雇員在過去2年中檢查了600個工廠。最近一段時間，人們聽不到耐克有關勞工的負面消息，就是因為有這套預防體系在運作。

臺灣電子公司的新變化

《Electronic business》 2004年9月封面

最初，電子公司只是制造他們出售的產品。過了一段時間，一些有著知名品牌的公司在設計和營銷方面更為高效，于是變得更加專業化，成為電子加工服務(EMS)公司。

但是現在，電子公司業務模式又有了變化，很多公司正努力成為承擔加工、設計改造和原創設計能力的加工商(ODM)。隨著產品線的增長和產品周期的縮短，原設備制造商（OEM）要么擴大自己的設計能力，要么尋求外界的幫助。

明基集團公司總經理李錫華認為，有些OEMs正面臨著工程能力不足的問題，很難跟得上市場對新產品的需求，所以不得不尋求臺灣原設計加工商的幫助。在2003年，根據市場調查公司iSuppli的數據，臺灣前10位的ODMs銷售額上升了40%，達到370億美元。據估計，一直到2008年，ODM公司年度綜合增長率都能達到19.9%，是OEM公司的2倍。

不過臺灣的電子公司也面臨著很多的挑戰。

首先，電子公司數量太多，為了尋求更高的利潤，一些ODM 企業開始推出自己的品牌，其中有代表性的是明基。但不是每個公司都像明基這樣順利。其次，有些ODM企業仍然堅持純粹的ODM路線，并不急于推出自己的品牌，比如Quanta公司。但是，Quanta同時擴大了自己的產品線，向服務器和其他消費電子產品發展，從而與更多的企業形成直接的競爭。再次，中國大陸品牌電子公司的興起，也開始進入ODM加工業務。

惠普如何實施電子商務

《TARGET》 2004年9月封面

對于大多數企業來說，所謂的“電子商務”就是發發電子郵件，或在公司的網站上發布一些靜態的報價表。電子郵件和網絡雖然使用容易，但很難高效。不過這種現象在惠普公司并不存在。

在2002年5月并購康柏之前，惠普已經開始將公司87種不同的產品線，試著通過統一的網絡系統體現出來。“我們努力使消費者輕松地與惠普實現互動。” 惠普公司英特網和市場服務副總裁斯蒂芬妮·艾克莫伊說。

除了以前的準備工作外，今年5月，惠普實施了電子商務客戶和銷售運作(ECO)項目。依靠惠普提供的互動機制，將很多公司的客戶從網絡上聚集起來，從而與惠普實現互動。并且，惠普還主要以電子時事通訊、公司網站、電子郵件三種媒體形式，形成統一的口徑，與消費者進行接觸。

此外，惠普還為客戶定制了吸引他們的內容。這個過程包括三個方面。

首先，按照客戶個人的情形提供相應的內容。當然，在這之前，惠普已經擁有客戶情況的介紹，知道他們的興趣所在。其次，如果惠普想進入新的行業，該公司就會創造新的時事通訊滿足這個行業的需求。市場服務部通常與銷售人員直接接觸，詢問他們是否愿意受到惠普的信息，如果是，就給他們傳送過去。第三，對于帶來最高價值的客戶，惠普還提供一種按照客戶賬戶需求的個性化內容。

2004年美國10大最佳加工商

《IW》 2004年9月排行

《行業周刊》雜志按照質量、客戶和供應商關系、雇員忠誠度、新技術應用程度、生產力、成本減讓、加工靈活度、存貨管理、環境和安全表現、新產品開發、總體市場表現等指標，從400多個候選企業中評選出了美國10大最佳加工商。

從第一到第十位的分別是：金屬及硬木棺材制造商Batesville Casket、波音公司、瓷磚地板生產公司Collins & Aikman、汽車零配件生產公司Dana、整形運動醫學公司Dj Orthopedics、醫療用品公司Guidant Puerto Rico、電氣公司Maytag、軍火公司Northrop Grumman、自動化控制供應商羅克韋爾、汽車安全系統供應商天合汽車集團。比如就整形運動醫學公司Dj Orthopedics來說，2003年銷售增長率為8.4%，毛利增長了29%，股價一年之內上漲了600%。

當問及獲勝者是如何取得這樣突出的成就時，有些公司回答是：利用了自己開發的獨特技術和信息系統，或者非常重視公司的客戶。但就大多數公司而言，擁有高技能的員工并組織這些員工在一起高效工作，是決定性因素之一。

不久前，軍火生產公司Northrop Grumman從分布在美國5個州的分公司選拔了來自不同崗位、不同職務的一定數量的員工，進行了為期8個月的包括教課、工廠實習和團隊項目在內的領導人技能培訓。該項目不僅僅在于培養出更多的優秀經理人，而且為員工提供一個機會，讓他們更好地理解這個公司和這個公司發展的方向。

麥克勒 美容企業的女性改革者

《BOSS》 2004年9月封面

全球每年美容業的銷售額達到2850億美元，其中化妝品大約占到其中的428億美元。在這個男性管理者還占統治性地位的行業，女性管理者越來越顯示天才的管理能力。在澳大利亞，前四大化妝品和香水公司都由女性高層所把持。美容整形產品生產公司伊麗莎白·阿爾丁的管理總監簡·麥克勒，就是其中有代表性的一位。

麥克勒有著雄厚的市場銷售和IT背景，曾在美國、瑞士、英國、中東工作過，2000年被澳大利亞《專業營銷雜志》評選為10大營銷女性之一。她認為，自己的能力在于有很多跨行業的經驗，這些經驗能夠告訴她很多有關公司管理和法律方面的知識。

但在麥克勒來到阿爾丁公司之前，該公司已從澳大利亞美容品市場第三位的水平滑落到第5位，并且在過去30年內4次易主。麥克勒認為，在一個不景氣的時代推動改革是自己面臨的挑戰。

她上任后，首先訪問了遍布各大城市的銷售代表。這些銷售代表已經有很多年沒有見到來自阿爾丁公司的高管了。其次，她提議成立包括阿爾丁用戶和非用戶在內的焦點關注團體。另外，在管理下屬時，麥克勒的要求是，除了要經常訪問出售公司產品的美容顧問外，還要在這場競爭激烈的美容市場中表現勇敢。