中國家電企業(yè)在東南亞的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

胡　軒

90年代以來，國內(nèi)海爾、康佳，創(chuàng)維、小天鵝集團、海信、春蘭、ＴＣＬ、長虹等一些知名家電企業(yè)率先走出國門，大力開拓東南亞等海外市場，取得了顯著的經(jīng)濟效益，在海外的品牌影響也日益擴大。應當說，這些企業(yè)為我國其他企業(yè)實施"走出去"戰(zhàn)略探索出很多成功經(jīng)驗。本文詳細分析了中國家電企業(yè)在東南亞的海外經(jīng)營戰(zhàn)略和它們成功的因素，希望能夠為實施“走出去戰(zhàn)略”的企業(yè)提供良好的借鑒。

一．中國家電企業(yè)“漸進式”的進入戰(zhàn)略

企業(yè)國際化理論認為，企業(yè)的海外經(jīng)營存在一種漸進式的階段發(fā)展規(guī)律,即間接出口—直接出口—技術(shù)出口—直接投資（海外設廠），分階段的海外擴張方式也是企業(yè)海外經(jīng)營逐步深入的過程。從總體上看，我國家電企業(yè)進入東南亞市場方式，大多都是漸進式的，即按產(chǎn)品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資循序漸進的發(fā)展。首先進行產(chǎn)品出口，通過貿(mào)易了解國外市場、經(jīng)營法規(guī)及環(huán)境。在商品貿(mào)易達到一定規(guī)模之后,再在境外投資建廠。

1990年,我國小天鵝公司的第一批洗衣機由外貿(mào)公司代理出口到泰國，從此小天鵝洗衣機開始走向東南亞。1992年獲得自營進出口權(quán)之后，小天鵝開始在香港創(chuàng)辦貿(mào)易公司，其中出口額的50%銷往東南亞市場。1994年和1996年小天鵝分別在印尼和馬來西亞創(chuàng)辦了帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司和密達奇小天鵝工業(yè)有限公司?？傮w上看,小天鵝公司開拓海外市場遵循著這樣一條原則：以貿(mào)易為先導—從技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)援助開始—創(chuàng)辦合資企業(yè)—獨資企業(yè)，將技術(shù)輸出、創(chuàng)辦境外企業(yè)與擴大出口結(jié)合起來。

海爾集團跨國經(jīng)營的第一步是先建立起完善的出口體系，即通過合理選擇東南亞當?shù)氐拇砩蹋⑵鹱约旱膰H營銷網(wǎng)絡。并利用其現(xiàn)成的網(wǎng)絡和渠道，按照當?shù)氐臓I銷方式來銷售產(chǎn)品。然后，當在該地區(qū)的銷售量達到一定規(guī)模后，達到建廠的盈虧平衡點時，才考慮在海外選址設廠。即所謂的是“先有市場，后建工廠”原則。1996年海爾集團在印尼雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，邁出了生產(chǎn)型海外設廠的第一步。1997年在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ電器有限公司。1998年在馬來西亞成立了海爾工業(yè)（亞細亞）有限公司。

1998年在印尼合資建廠的康佳，2000年在印尼建立彩電加工裝配廠的長虹，走的也都是漸進式的發(fā)展道路。因為這種漸進式經(jīng)營方式比較適合我國企業(yè)處于境外投資初級階段的國情，從中國企業(yè)的實際情況來看，進行跨國經(jīng)營存在兩方面的制約因素，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外市場競爭情況的了解。另一方面資金實力不足以及海外經(jīng)營人力資源的匱乏。而循序漸進的進入方式有利于企業(yè)在實踐中沿著學習曲線逐步積累跨國經(jīng)營經(jīng)驗，逐步深入了解目標國的市場信息，鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是，這樣能有效控制海外經(jīng)營中的巨大風險，提高成功率。

二．中國家電企業(yè)在東盟的投資股權(quán)模式

企業(yè)跨國經(jīng)營進行海外投資時面臨著投資股權(quán)模式的選擇問題：獨資還是合資？如果選擇了合資，控股還是非控股？ 我國家電企業(yè)設在東南亞的企業(yè)基本上都是采用了國際上通行的股份公司的組織形式，根據(jù)股權(quán)的特點，有三種模式，即中方獨資型、控股合資型及非控股合資型。在實踐中，我國家電企業(yè)東南亞的境外企業(yè)獨資和控股合資型占了絕大部分。

海爾集團的東南亞子公司大多是合資企業(yè)，選擇的是兼并國外當?shù)卦械钠髽I(yè)投資方式。這種方式同在東道國建設新廠或采用獨資方式相比，有許多優(yōu)勢：首先，可以縮短項目建設周期，減少資本支出，迅速擴大企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模；其次，可以直接占有被兼并企業(yè)原有市場，并利用其銷售系統(tǒng)；再次，采用合資方式可以獲得企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)專利等無形資產(chǎn)。同時，海爾的東南亞投資多以控股方式進行，這樣使新成立的合資企業(yè)能以海爾品牌進行生產(chǎn)和銷售，以保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量及其產(chǎn)品信譽?？傊?，通過兼并和控股方式進行生產(chǎn)銷售既能保證產(chǎn)品的品牌質(zhì)量，又能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應，使品牌與規(guī)模經(jīng)濟的互動效應很快的反映出來。同時，海信、康佳、小天鵝在印尼的海外公司選擇的都是這種合資經(jīng)營模式。

相比合資的股權(quán)模式，獨資的經(jīng)營方式能夠使企業(yè)在資本、技術(shù)、管理、商標等方面擁有較大的優(yōu)勢，從而保證子公司將嚴格按照母公司的海外經(jīng)營戰(zhàn)略意圖行動，并保護企業(yè)的技術(shù)秘密和經(jīng)營秘密。1999年TCL集團正式進入越南時，建立的一個生產(chǎn)廠和三個營銷服務公司所采取的股權(quán)模式均是中方獨資，主要也是考慮到當時越南的市場環(huán)境，合作方式效果差，且成本高，風險大。所以TCL集團寧可小而全，以確保能獨立自主地開展經(jīng)營活動。

但就中國大多數(shù)家電企業(yè)的現(xiàn)狀而言，初期采用合資的股權(quán)模式更為適宜。因為以中國企業(yè)的現(xiàn)實情況來看存在自有資金不足，缺乏海外經(jīng)營人才和經(jīng)驗，對東南亞市場行情及發(fā)展趨勢也了解不足。而通過合資的方式，中國企業(yè)能吸收和利用當?shù)睾献骰锇榈膬?yōu)勢和長處，享受東道國的優(yōu)惠政策，同時避免或減少政治風險。當然，隨著以后企業(yè)海外經(jīng)營能力不斷加強，為適應企業(yè)經(jīng)營主客觀條件的變化，企業(yè)要相應的調(diào)整他的股權(quán)模式。比如，小天鵝公司當初在印尼、馬來西亞建廠的合作伙伴就是當?shù)氐匿N售代理商,而且起初兩家境外企業(yè)均為外方控股,由于外方充分利用自己原有的銷售渠道和網(wǎng)絡,再加之對當?shù)厥袌鍪至私?從而使小天鵝洗衣機迅速打開銷路,市場占有率穩(wěn)步提高。但由于外方控股（如印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司的注冊資本為100萬美元，其中小天鵝占46%，印尼華商占54%），合資企業(yè)的經(jīng)營權(quán)基本集中在外方手中，這就使得中方在企業(yè)管理上的權(quán)限受到制約，小天鵝總公司營銷策略難以貫徹實施。隨著小天鵝對投資國環(huán)境的熟悉，為了避免因異國文化差異及管理理念不同所產(chǎn)生的矛盾，亞洲金融危機后，小天鵝對密達奇小天鵝工業(yè)有限公司進行了增資擴股，注冊資本由原來的20萬美元增加到100萬美元，投資比例增加到51%。同時，小天鵝還將印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司由合資改為中方獨資企業(yè)。

三．中國家電企業(yè)在東盟的經(jīng)營戰(zhàn)略

中國家電企業(yè)經(jīng)過20多年國內(nèi)激烈的競爭，形成了較強的低成本制造能力和成本控制能力。他們在東南亞的海外市場競爭中充分利用了原有的成本優(yōu)勢，實行成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。比如在生產(chǎn)方式上，康佳、長虹、TCL等大多數(shù)家電企業(yè)設在東南亞的工廠采取了來料加工組裝的生產(chǎn)方式，并且盡可能使用國內(nèi)二手設備，這樣就充分地利用了國內(nèi)設備材料的成本優(yōu)勢。例如三星越南公司使用的是全新設備，每臺彩電的折舊費10多美元，而TCL使用的是國內(nèi)二手設備，每臺彩電的折舊費只有２美元。這樣，中國家電企業(yè)和韓日跨國企業(yè)的產(chǎn)品競爭時有價格優(yōu)勢。

與在東南亞市場的歐美、日本、韓國的跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)無論從資金規(guī)模、整體技術(shù)還是從綜合實力上看，都有一定的差距。所以，中國家電企業(yè)沒有與競爭對手在資金投入上硬碰硬，而是在充分分析東道國目標市場的基礎上，結(jié)合自身的優(yōu)勢，實行差異化競爭策略。首先，實行了差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。TCL為了打開越南的銷售市場，研發(fā)了適銷對路的產(chǎn)品，主要開發(fā)14英寸到21英寸等越南普通人群所需要的中低檔產(chǎn)品來占有市場，這與日韓企業(yè)走高檔高價高收益營銷路線迥然不同。根據(jù)越南當?shù)氐奶鞖?，TCL越南公司利用領(lǐng)先的制造技術(shù)司開發(fā)了彩電防雷擊功能的彩電產(chǎn)品。小天鵝在馬來西亞的主導產(chǎn)品——波輪式全自動洗衣機是在引進日本技術(shù)基礎上發(fā)展起來的，價格上屬于中低檔次。這與歐美的產(chǎn)品相比不但價格實惠，而且更適合亞洲人的洗衣習慣。但在印尼他們選擇了雙缸半自動洗衣機，這是針對當?shù)厥袌龅木唧w情況做出的選擇。因為在印尼購買洗衣機的大多是華商，大多由傭人負責洗衣，所以他們愿意購買價格低廉且操作簡便的雙缸半自動洗衣機。其次，差異化的服務營銷策略。比如在越南，一般彩電保修期最多2年，而TCL在越南率先推出了"3年免費保修、終身維修"的服務承諾。海爾實行的“一站到位星級服務”等服務創(chuàng)新體系，也在當?shù)厥袌鲂纬闪俗陨聿町惢膬?yōu)勢和良好的口碑。

企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務、綜合實力最終是以品牌的方式體現(xiàn)出來，而企業(yè)間的競爭最終體現(xiàn)在品牌的競爭上。企業(yè)跨國經(jīng)營的品牌戰(zhàn)略一般有三種方式： (1)自創(chuàng)品牌(2)貼牌生產(chǎn)(3)收購品牌。中國家電企業(yè)根據(jù)不同的市場和企業(yè)自身的實力，在東南亞大多走的是自創(chuàng)品牌的道路。小天鵝在開拓東南亞市場初期，考慮到在印尼和馬來西亞市場上日本和韓國各種名牌洗衣機的競爭十分激烈，選擇了風險較低的混合品牌的策略，即部分產(chǎn)品用當?shù)卣J可的品牌進行組裝和銷售，部分產(chǎn)品采用小天鵝品牌，這使得開始進入國外市場時就能迅速打開銷售網(wǎng)，解決了企業(yè)生存問題。經(jīng)過幾年發(fā)展的，小天鵝的產(chǎn)品和質(zhì)量在當?shù)氐玫搅苏J可，于是企業(yè)在當?shù)刈粤松虡耍_始了以我為主，創(chuàng)品牌之路，將小天鵝品牌全面推向東南亞市場。

而TCL在進入越南市場之初就使用自有品牌開拓市場， 走了一條艱苦的創(chuàng)牌之路。憑著質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、完善的售后服務體系和獨具特色的的營銷策略，經(jīng)過三年的艱苦奮斗，TCL成為了越南的知名品牌。但在歐美成熟的市場，TCL的品牌戰(zhàn)略是貼牌和收購。比如TCL在歐洲市場收購了德國品牌“施奈德”，在美國市場收購了“高威達”，通過收購品牌和OEM、ODM開拓歐美市場。因為，TCL認為在歐美日成熟的市場，推出一個全新的中國品牌，投入大，風險高。而對于東南亞發(fā)展中國家的市場，由于市場成長較快，購買潛力未來比較大。推廣自己的品牌成本比較合算，成功的可能性大，適合企業(yè)未來的全球化戰(zhàn)略。

與其它家電企業(yè)不同的是海爾走的是“先難后易”的國際化品牌之路。海爾先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上份量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入東南亞等發(fā)展中國家。

參考書目：

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[5] 中國企業(yè)跨國發(fā)展年度報告書》編輯委員會, 中漢經(jīng)濟研究所跨國企業(yè)研究部編寫：《中國企業(yè)跨國發(fā)展研究報告》，北京：中國社會科學出版社，2002。

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