模仿最成功者

李健熙會長經常使用的一個概念是“業”，即每項事業的獨特的本質和特性。在明確每項“業”的特征后要集中做的經營的核心就是業。

他宣布三星要學習的公司應該是“業”中首屈一指的公司，就是掌握各領域秘訣（know-how）的公司。

電子 學索尼、松下

首先看電子部門。

索尼和松下都是聞名遐邇的世界性的家電公司。今天的三星雖然與索尼并駕齊驅，超過松下，但當時這兩家公司都比三星要強大。

索尼是與GE齊名的世界大型的家電企業。1946年，井深大和盛田昭夫在東京銀座的一條小巷子里創建了一家小風險企業——東京通信工業公司，這就是索尼公司的前身。

1960年，這家公司推出了世界上第一臺晶體管電視，80年代，又以隨身聽等音響設備引領了世界市場的流行風潮。現在VAIO筆記本電腦和“PLAYSTATION2”游戲機席卷世界市場。索尼的力量就在于通過開發新技術來獨霸市場。

索尼的哲學就是“為了達到制高點，就必須最早下手”。

松下電氣持有NATIONAL和PANASONIC等商標，是日本首屈一指的家電企業之一，也是一家世界性的大企業。這家公司的創始人松下幸之助有“經營之神”之稱。幾年前，《朝日新聞》評出了過去千年出現的最高經營家，松下幸之助名列榜首。

他學歷到初中四年級為止，以退學告終。因為家境貧困，他以做其他人家的小孩保姆為生。他在大阪第一次看見電車，認為以后將進入電氣時代。15歲時進入大阪電燈公司。

1918年，勤勉和誠實的他得以創立松下電氣，時年24歲。開始時，公司生產的是用于自行車燈和電燈的雙插頭和干電池。50年代后期開始，日本社會普及洗衣機和電視，進入文明社會也得益于松下的努力。

松下的特征是無論經營如何困難也不會解雇員工（這個原則在松下會長過世后消失）和玻璃窗經營。玻璃窗即透明經營，員工和經營狀況全都公開，確保沒有誤解。

庫存管理 學西屋公司

庫存管理的模仿對象是西屋電氣公司（Westinghouse Electric Company）。

西屋公司為提高庫存管理的效率，在全公司推行企業資源計劃模式（ERP）。

70年代，西屋公司各部門之間并無有機的聯系，財務和資源等都是各家公司各自為政。企業生產發電設備和家電產品，所涉及到的零部件數目繁多，零部件和物資的進出情況都沒有進行體系化的管理。電氣、水質管理和海外公司都各行其是，損失逐漸增加。

公司的公共系統事業部雖在1982年售出了27億美元的發電設備，合同價值巨大，但無論是生產效率、產品質量和庫存管理等方面都沒有什么章法，競爭力也逐漸喪失。為此，公共系統事業部的托馬斯·穆林（Thomas J. Murin）經理為了提高生產效率成立了生產性委員會。這個委員會由品質管理（Quality Control, QC）、價值工程（Value Engineering, VE）和計算機輔助信息系統（Computer Aided Information）等12個分委員會構成。委員會提出對生產狀況的報告，以促進公司發展。

調查的結果表明，為了保證西屋公司（Westinghouse）生產、品質和管理能力的迅速提升，應該實現實時通訊。因此，全體職員都配備了個人電腦，可以保證每個人都可以使用終端機發送電子郵件。即使下班后也有專人在家跟辦公室的情報系統維持情報交流。

西屋公司在80年代就已經采取了這么先進的系統。

此外，西屋公司不論是存貨管理，還是系統之間的協調也是一流的。為了保證所有的系統成為一個有機的整體，公司投資700萬美元進行設置。90年代初首次導入ERP系統，統一了六個事業單位的財務、采購、品質管理和存貨管理的模塊（Module）。這個工程在1994年全部完成。

在為了提升業務量而統一公司系統方面，西屋可以說是走在了前面。

客戶服務 向諾德斯特姆看齊

在為客戶服務方面，諾德斯特姆（Nordstrom）是三星可以借鑒的對象。

諾德斯特姆總部位于西雅圖，是美國最大的百貨店之一。這個百貨店集團的有名之處在于絕對不向顧客說“不”。關于這家百貨店向顧客提供的服務，還有幾件事被傳為佳話。

故事1：

一天，一位中年婦人在店里買了一件衣服，然后趕往機場乘飛機離開。但她到達機場后發現機票找不到了。因為太匆忙，她把機票忘在店里的服裝部了。正在躊躇之間，有一個人出現了，把機票遞給了這位婦人。這個人正是服裝部的一個職員。原來她發現顧客忘帶機票后，就急忙趕到機場把機票送給了正著急的婦人。

故事2：

在優惠結束的第二天，一位婦人到店里買褲子。她并不知道優惠期已經結束了，非常想買一條傾慕已久的高級品牌的褲子。但遺憾的是，合適的尺碼也沒有了。店員馬上聯絡其他分店，查詢是否有婦人想要的那種商品，但也一無所獲。情急之下，店員查詢了對面的百貨店，正巧那家百貨店有。店員就按照顧客的想法，以正常價格買到了那條褲子，然后又以優惠價賣給了這位顧客。

在第一個故事中，百貨店職員積極主動地為顧客提供服務的態度非常值得贊賞。

職員為什么會一直追隨顧客來到機場呢？因為諾德斯特姆有一條服務原則。這條原則就是“無論在何種情況下，職員應該自己判斷什么是最完善的服務。除此之外，別無他求。”也就是說，職員應該自己在任何狀況下自己可以做出判斷。因為在銷售中，職員是店面的責任者，正是職員具有最大的權限，這樣，店員可以有主動權。

李健熙會長也曾指示新羅飯店的服務生，他們可以給常客提供一杯免費咖啡和一餐免費食品。這其中的原則也是與上述故事相通的。

但是百貨店職員趕到機場，那店里的工作不就沒人承擔了嗎？不用擔心，諾德斯特姆的管理人員每天都會多次巡視店面，向店員詢問是否需要幫助。而那位店員也是在與管理人員聯絡后，由管理人員代替她銷售，然后才出來的。

第二個故事也是如此。女顧客雖然在對面的百貨店買到了稱心如意的商品，但絕對忘不了諾德斯特姆店員為她提供的服務。店員也借此為諾德斯特姆贏得了一位終生客戶。

產品開發 緊追3M與摩托羅拉

三星開發新產品的學習對象是摩托羅拉和3M公司。

1969年，宇航員尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）在人類歷史上第一次邁出了踏向月球的第一步，并向地球發回了信息：

“我的一小步，人類的一大步。”

他發信息使用的就是摩托羅拉的無線通訊機。

回顧一下摩托羅拉開發新產品的歷史。

1971年，摩托羅拉宣布將要生產人類歷史上第一部手機。兩年后的一天，手機概念產品問世。

1977年，摩托羅拉開發了內置微處理器（Micro Processor）的終端機。1981年，設計出車用免提電話。1989年，開發第一部個人用手機。1999年，又開發了碼分多址（CDMA）技術。

現在盡人皆知的前GE董事長杰克·韋爾奇提倡的六西格瑪管理法也是摩托羅拉從1981年開始用五年時間研究出來的成果。這個管理方法的主要內容是不合格率要保持在百萬分之三到百萬分之四。1987年，這一管理法在摩托羅拉全公司推廣。

1981年，時任摩托羅拉董事長的羅伯特·高爾文（Robert Galvin）實施借鑒世界各國公司的他山之石的計劃，結果發現日本公司的質量標準比摩托羅拉要高10倍。

摩托羅拉每生產100萬件產品，不合格產品在6000件左右，而日本公司的不合格率只有摩托羅拉的10%，即只有600件。巨大的沖擊讓他下定決心，不是要以10%，而是要以10倍的水準為目標來追趕日本公司，實施計劃研究如何改善所有部門的浪費問題。

當時還是一個工程師的比爾·史密斯（Bill Smith）發現在消費者使用過程中出現故障的產品大多在生產過程中已經有過返工和修理的情況。在分析相關資料后，他發現經過返工的產品即使已經修理了故障部分，其他部分也容易存在問題，這些隱患在消費者使用初期特別容易發生故障。也就是說，為了保證產品的質量，必須在生產過程中避免出現修理和返工的情況。

其后，為了降低摩托羅拉的不合格率，邁克·哈里（Ｍichael Harry）主持進行了六西格瑪的戰略實施和導入過程，并開發了具體的實施戰略和方法。這是實施六西格瑪方法的開端。

1987年，在導入六西格瑪方法的第一年，摩托羅拉就增加了23%的銷售額和45%的利潤。

1987～1995年，摩托羅拉實施六西格瑪方法的成果顯著，100萬件產品中的不合格品由6000個降低到只有25個，產品壽命也由3年延長到1999年令人驚奇的22年。

產品質量的改善使銷售額增加了4.6倍，利潤翻了一番，生產量增加了205%，股票價格上漲了5.5倍，制造費用減少了90億美元。

三星向摩托羅拉學習的開發新產品的秘訣是開放政策（Open Door policy）。

這是指公司的上下級、同事間什么時候都可以隨心所欲地提出意見，保障對話暢通的水平系統。

為了培養職員發現自己和提高業務水平的能力，職員每年要在公司內的教育機構——摩托羅拉學院接受40小時以上的培訓。

現在韓國企業也在公司內部實施這樣的培訓體系，設立公司內部學院，進行教育項目的開發和實施。

摩托羅拉每年銷售額的8%～10%都用于技術開發投資。1996年，摩托羅拉持有1064項發明，是美國持有發明所有權最多的公司。正是由于對新產品開發的高達銷售額8%～10%的資金投入，才可能取得這樣的研究業績。

在這樣努力的基礎上，摩托羅拉提出和構筑了“世界最好”（Best in Class）的企業理念，自信擁有生產世界最好產品的能力。

3M也是一家開發新產品能力相當強大的公司。1902年，3M在美國明尼蘇達州圣保羅市成立。以開發礦冶和制造砂紙起家。大家都知道的絕緣膠帶（scotch tape）就是3M公司首先生產的。

現在3M公司的產品包括即時貼（Post-it）等商用膠貼產品、廚房用保鮮膜、醫用創傷膏等眾人皆知的產品，還有特殊膠片和Littman聽診器等也同樣著名的制品。

威廉·麥克奈特（William Mcnight）獨特的經營哲學是這一系列新產品開發的基礎。威廉·麥克奈特1903年進入3M公司，1949年成為公司的最高經營人。在執掌經營權的時候，他創造的3M的經營哲學就是在新技術方面勇往直前，讓新技術成為公司成長的動力。

他從不對職員的失誤橫加指責，因為管理人員這樣做會遏制職員的創造性。為了保持增長的動力需要能夠積極主動進行創造性工作的職員，這就是他的經營哲學。在這樣的經營哲學下，3M成為對職員的失誤寬容以待、強調創造性的公司。職員如果努力嘗試創造，即使失誤也不必承擔責任。

現在李健熙會長也持這樣的態度，鼓勵職員積極去嘗試，不必承擔失敗的責任。這實際上是3M公司在50年前已經開始推行的經營原則。

三星在按照部門確定了借鑒和模仿對象后，就開始了大規模的模仿借鑒行動。

《三星總裁李健熙》[韓]洪夏祥著李浩栽譯華夏出版社2004.1定價:20.00元]