如何培育現場執行文化

張建宇

現場執行文化的培育和塑造不是一蹴而就的，它需要的是企業高層領導堅持不懈的推進和員工的整體認同，缺乏這兩個方面，企業執行文化的培育和塑造也只是空談。20世紀80年代中期，沃爾瑪總裁薩姆·沃爾頓通過衛星電視對十萬多名沃爾瑪員工的講話對企業建立現場執行文化有著一定的啟示作用，他說：“現在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發的誓言，記住‘君子一言，駟馬難追——跟著我念，我莊嚴的承諾和聲明，從今以后，每當有顧客走進我身邊十尺時，我就會微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。請這樣幫助我，薩姆。”這在一定程度上似乎有著一些教派的色彩，然而正是這句話從一個側面體現了沃爾瑪的現場執行理念。企業的現場執行文化的培育和塑造首先應從最高層做起，從上到下地進行、自下而上的反饋方能真正建立起一個有效的現場執行文化。

企業管理者的執行表率作用——現場執行文化培育的基礎

文化的形成并不是某一個人的行為可以左右的，企業必須形成一種有著很強現場執行力的氛圍，領導層的影響力往往是企業形成企業文化的最重要根基。企業的管理者必須有著執行的本能，在現場執行方面作好表率作用，從而使員工以領導層為標桿，真正形成現場執行的氛圍。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5％在戰略，95在執行。”企業管理者必須相信：“除非我使這個計劃真正變為現實，否則我現在做的一切根本沒有意義”，因此他們必須參與到現場具體的運營過程中，只有這樣，企業現場執行文化的培育和塑造才能成為可能。

1．管理者必須對現場實行“走動管理”或者移動式塔臺管理。管理者成為執行的典范必須能夠常常親臨現場進行管理，重視現場執行中的細節，以身作則，做好現場執行的表率。當然對現場的走動管理并不表明企業的領導者必須事無巨細都要親自過問，企業領導者必須有意識的向現場執行人員傳達執行文化理念，使員工意識到執行的重要性和緊迫性。歐洲的不少總經理，他們的辦公室在拖車里，到處去他們企業的現場進行巡視。沃爾瑪總經理的辦公室在直升機上。哪個地方有生意、人流量大，他們馬上下去研究買地產；哪個地方銷量少，馬上下去解決；這一指揮中心便是移動式塔臺作業的最佳范例。

2．管理者自身必須具有強大的執行力，才能使員工形成執行的良好氛圍。企業管理者只有面對企業現實，制定切實可行的目標，并對目標進行持續跟蹤從而確保目標的實現。管理者同時要培養自身堅強的性格和堅定的信念，贏得企業認同和尊重，才能真正起到表率作用。現場執行力能否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不能僅僅是制定戰略決策和下達命令，更重要的是它自身必須具備執行力，現場執行文化的塑造和培育不僅僅需要理念的支持，更需要的是有一個可以效仿的標桿。

3．管理者要善于隨時給執行者以鼓勵，適當的時候給予獎勵。管理者在現場走動管理的過程中對員工的有效執行進行精神鼓勵和必要的物質獎勵，有利于提高員工執行士氣，為現場執行文化氛圍的培育提供精神動力。在現場，管理者的一個肯定往往對員工的執行力度起著極強的推動作用。

4．管理者要利用一切可能的機會隨時隨地引導員工去執行，同時充分授予其執行的權利。在現場走動管理的過程中，管理者要重視執行的某些小的細節，隨時糾正下屬或員工的細節性執行缺陷，并以此對現場員工進行適當的動員和教育，借以灌輸企業的現場執行文化。管理者同時要對其下屬充分授權，給予其執行的自主性，從而為快速有效的執行創造一切可能的條件。思考并不能養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助企業形成一種新的思維方式。因此管理者最為重要的是讓員工自己進行實踐，從實踐中領悟執行文化。

5．管理者同時應該培育一個互相溝通和交流的現場環境。在西方不少企業的正常工作時間的間隙中都有一個Tea time，這一時間每個人都有自由發言的權利，管理者通過這一時間可以更好地了解到現場執行中存在的問題，為下一步工作提供更好的執行建議。如果企業現場無法進行活躍的對話，就不可能建立真正的現場執行文化。這種對話可以使組織更為有效地收集和理解信息，并對信息加以重新整理以幫助領導層做出更為明智的決策。它能夠激發人們的創造性，實際上大多數革新和發明都是在對話的過程中形成的。要想做到坦白，談話就不能過于正式，過于正式的氛圍會給溝通的質量大打折扣，給員工造成壓迫感，而非正式的溝通能夠更好地激勵員工自由表達自己的觀點，并更多的表達自己的真實想法，從而為企業的下一步現場執行提供思路。

優秀的現場組織運營——現場執行文化培育的土壤

現場執行文化的孕育基礎必須建立在組織關系明晰、上下層級充分溝通的土壤之上，扁平化的組織能夠為企業現場執行文化的培育和塑造提供一個最佳的場所。GE(通用電氣)前總裁杰克·韋爾奇把組織的層級比喻成人身上穿著的毛衣，毛衣就是隔離層，當一個人外面穿太多毛衣時，就很難感覺得到外面的氣候到底有多冷了，組織層級太多其反應速度必然會滯后。現場執行文化需要的是即時執行，太多的層級必然不利于企業現場執行文化的形成。組織的優化應該是在扁平化的基礎上從組織運營的角度展開，組織的運營必須做到“言必行，行必果”，惟有如此企業才可能在現場孕育出執行力文化。

只有從組織運營的角度去優化現場組織，才能建立起執行文化的培育土壤。這好比部隊隊列中的傳話，如果其中的某一個傳話人出現錯誤，信息傳遞的后果可能導致后續隊列去正確地執行錯誤的策略，也就無法達到預期效果。為了杜絕信息傳遞鏈的過長而導致的信息失真就必須減少隊列長度，正如減少組織中的層級一樣。現場執行也是一樣，信息從決策者發出之后必須馬上傳達到現場，進行即時消化、即時執行。現場組織運營的優化必須從現場流程做起，對現場流程管理者和員工必須達到吹毛求疵的地步，現場執行中不允許存在任何的動作、時間、物料等浪費。企業現場是一個溝通的場所，也是執行文化的發源地，現場的執行力能夠傳遞到企業的各個層級，從而使企業整體更為高效的運營。

1.重新將企業經理定義為代表市場、產品或業務流程的負責人，而不是將其定義為對這些人物實施完全控制的人。結束組織僵化的機制，使企業組織更有柔性，更能適應市場的變化。

2．用具有激勵作用的領導層來取代原有的正式結構的領導層。正式結構的領導層對下屬往往具有行政命令色彩，強制執行并不能造就現場執行文化，只有用自身行為和物質或精神激勵去引導員工自覺執行，才能孕育出企業的現場執行文化。

3．重視非正式組織在現場執行文化中所起的作用。對于企業中的非正式組織要多加引導和利用，非正式組織內部有其不成文的約束，因而管理者要尊重非正式組織，不強人所難，但又要將他們的言行引導到企業現場執行文化中來，通過非正式組織自然形成的某種程度的凝聚力來輔助現場執行文化的培育，最終為現場執行文化創造凝聚力。

企業執行制度的建立——現場執行文化培育的先導

文化不是靠制度建立起來的，然而文化的塑造和培育又離不開優秀的企業制度。一個有效的企業制度對企業文化的塑造起著先導作用，一個優秀的企業總是把文化體現在制度上，而一個缺乏有效執行力的企業其制度往往形同虛設，有時候制度成為企業對外宣傳的口號，其標榜的企業文化自然也成為可看可讀卻不可用的“花瓶”文化。海爾提倡的“快速反應，馬上行動”的執行文化來源于其健全的企業管理制度，而一些企業過多的“下不為例，既往不咎”是和其企業制度相違背的，這也是企業現場執行文化無法形成的重要原因。企業執行制度的建立不能僅僅停留在紙上談兵，要真正把制度作為實施的綱領才能為現場執行文化的形成提供先導性條件。華為集團的《華為基本法》可以說是制度的典范，日本豐田公司的準時制生產則可以說是制度執行的典范了。建立現場執行文化的企業制度必須讓執行者自身參與企業制度的建立，因為企業現場的業務流程只有現場執行人員最為清楚，制度本身應該是具有強制意義的，它對企業運營過程的約束有利于現場執行文化的塑造和培育。

執行理念的灌輸——現場執行文化培育的手段

執行理念的灌輸是現場執行文化培養和塑造的最重要手段，培育現場執行文化必須使員工認同這一理念，建立共同的執行價值觀，從而使現場執行從某些強制形式走向自覺自愿的行動。現場執行力主要包括了三個層面，即：強制層面、溝通層面和自覺層面構成一個現場執行文化金字塔。企業執行文化的塑造必須循序漸進，文化的形成是一個從強制走向自覺的過程。

眾所周知，美國著名快餐業大王麥當勞有自己的漢堡包大學，凡是管理人員要被提升，都要去漢堡包大學學習和培訓。表面看來，這是在培訓管理人員的工作技能，但更為重要的是在此過程中麥當勞向每一位管理人員灌輸麥當勞的企業文化。在迪斯尼公司，不管什么職位，公司要求每個人都要參加迪斯尼大學的信任訓練(也叫做迪斯尼傳統)課程，這所大學是公司內部的社會化訓練組織，迪斯尼設計整個課程，目的是要向迪斯尼團隊介紹其傳統、哲學、組織和做生意的方式。因而現場執行文化的塑造和培養，執行理念的輸入是現場執行文化培育的一個重要手段。中國有句古話：“授之以魚，不如授之以漁”，企業執行理念的灌輸是先授之以“魚”，然后達到授之以“漁”的程度。現場執行理念的灌輸必須從最基本的感性認識開始，直至員工能夠在自己的工作和行為中形成一種自覺行為，并在其精神層面上有所改善和提高，并由此讓員工自身形成一種現場執行作風，來帶動整個現場執行氛圍的形成。

執行人員的選用——企業現場執行文化的延續保障

企業要達成現場執行文化，對人員的最初選用也是至關重要的。執行是一項需要企業最大多數人進行的工作，企業中所有的人員都需要高效的執行力，因而企業在確定執行文化的前提下必須引進認同企業文化或者能夠在逐步培養之下認同企業現場執行文化的人員。文化本身具有延續性，一個擁有優秀執行文化的企業才能真正成為吉姆·柯林斯筆下所說的“造鐘人”，無論企業管理層是否進行強有力的監督、是否到達現場，“時鐘”依然履行其職責進行準確報時，管理層只是給時鐘以正常運行的動力而已。強制現場執行的企業的管理層充其量也只能是充當了“報時人”的角色，一旦企業報時人不復存在，現場執行也就可能無法繼續進行下去。迪斯尼樂園對要進入樂園工作的計酬員工特別注意篩選，對于招募進來的人，即使是清潔工都必須至少通過不同的口試官主持的兩次篩選，這對于其文化的延續性是至關重要的。

塑造和培育現場執行文化中應該警惕的誤區

文化的培育是一個長期的過程，需要企業在每天的現場操作過程中逐步形成，不能操之過急。在現場執行文化的塑造過程中，需要警惕以下問題：

1．企業的現場執行文化是無法從其他企業復制過來的。企業文化本身就必須具有自己的特性，復制的文化，只能形似而不能神似，結果只能做表面文章，對企業的現場執行缺乏指導意義。

2．現場執行文化的培育和塑造不是靠幾句口號堆砌起來的。口號的提出雖然對執行文化的培育是必要的，但絕對不是依靠口號來樹立企業文化的。現場執行文化要求的是去執行，而不是去說教。執行文化不能是花瓶文化，它是以內部績效來衡量的可以量化的一種文化。

3．現場執行文化的塑造不僅僅是直接針對現場的各個部門的單獨行動。它是企業內部所有部門和管理層共同努力的結果，執行文化應該成為企業文化中的核心，現場只是其最好的表現場所而已。

4．現場執行文化并非依靠上下層級強制執行的權力文化。現場執行效果的檢驗是靠員工自覺進行的，現場執行文化屬于人本文化的范疇，這與民主和法制的關系是大同小異的。

綜上所述，必須在企業領導人更新自我觀念和以身作則的前提下，在企業所有員工彼此尊重和相互信任的基礎上，通過完善內部管理機制和構建人才培育機制，最終依靠企業所有員工的共同努力才能真正培育出具有強大執行力的現場執行文化。