重組執行力

溫立勤

流程分解細微之處黑白自有定論；

思想置換大事大非心中決不含糊。

2002年6月14日，北京人民大會堂，中國第一汽車集團公司總經理竺延風和天津汽車工業集團公司董事長張世堂共同簽署了“天一重組”協議。天汽集團將其控股的天津汽車夏利股份有限公司的85％的股權中的60％轉讓給一汽集團，并將原企業更名為天津一汽夏利汽車股份有限公司。

“天津一汽”由此誕生。

正當舉國上下眾多“車迷”為這震驚全國汽車業的重組案歡呼之時，“天津一汽”這個在深交所掛牌上市的原“天津汽車”股票，卻因企業嚴重虧損近8個億，正面臨著“退市”危險?！疤旖蛞黄痹诙虝旱闹亟M歡呼后馬上又陷入了進退兩難的窘境。

快速“止血”

企業重組再造，對企業領導者而言，嚴峻的考驗是如何把新的戰略執行到昔日一個嚴重虧損的后進企業中?授命于危難之際的總經理許憲平，這個38歲的年輕人，面對企業的“千瘡百孔”，他不僅懷著立志改變現狀的決心和信念，而且還為企業帶來了實事求是、與時俱進的管理新思想。判斷與評估是領導才能的重要體現。為了讓這個曾經輝煌而今正在泥濘中掙扎的企業重新站起來，他在先期大量調研的基礎上，對當時的企業做出了這樣的診斷：“夏利公司就像一個到處流血的病人，身體已經十分虛弱，要保全生命，必須‘止血，如果不先止住血，那么不管輸入多少血也是白費，‘造血更無從談起?！薄爸寡保骸岸伦÷┒淳湍苴A”。一時間這一思想從上至下一貫到底，公司各崗位堵漏止血工程全面展開。

戰略是企業的方向，戰略的英明將把企業引向光明。而能否制定出既符合實際又具有超越性的戰略，是領導者智慧優劣的試金石，也是執行流程的重要開端。企業走向市場，如何以己之盾御人之矛?又如何以己之矛洞穿他人之盾?重組后的企業領導班子成員由一汽集團和天汽集團分別派出，許憲平明確提出了“融合、共識、共事”的原則；他要求所有高級經理，跨越組織、意識、能力“三大”障礙，以自身的創造性工作，解決企業在經營、體制、品牌、價格等方面存在的問題，為企業在競爭中“殺”出一條血路?！凹热淮蠹疫x擇了國企，就不要抱怨，就要學會把困難當成樂趣，就要學會在困難中體現自身的價值，在困難中鍛煉自身的能力。困難是有限的，但大家團結起來的力量是無限的。”他的鼓動為制定戰略和實施戰略奠定了思想基礎。

他同時向大家立下軍令狀，“一年之內企業不扭虧，我和現任領導班子集體下臺”!

總經理實事求是的工作作風和與時俱進的經營方略，不僅感染著班子其他領導成員，而且影響著企業各級管理干部，讓員工看到了企業發展的方向，找到了與“企業同呼吸共命運”的出力點和企業發展與個人成才的結合點。

企業執行力開始顯現。“快速止血”在企業漸行漸效。

更新體系

“天津一汽”從調整管理層級、全員競聘上崗、機構重疊、組織功能不健全、人力資源結構和素質難以適應公司發展等深層次問題著手，提高企業扭虧執行力。

公司按照扁平化原則對組織機構進行了調整，股份公司本部成立了十部一室，以主產品分類成立分廠和分公司。形成的新型組織機構，一方面使“決策層、管理層、執行層”的劃分更加清晰，工作效率顯著提高；另一方面，通過組建營銷管理部、采購部、發展規劃部等部門，使企業管理職能更加完善。

在建立新秩序方面，從規范各部門工作流程和標準入手，進一步梳理公司管理脈絡。通過解決ISO9000文件與企業管理文件的一體化問題，在對ISO9000文件體系充分研究的基礎上，對企業的基礎管理文件按照其思路重新制定，將兩種文件全部納入企業管理性文件之中，并細化各科室人員職責，將職責與流程掛鉤，逐步做到了“事事有人管，責任有人擔”。另外，公司還通過引入崗位管理，在摸清崗位配置情況的同時，建立崗位動態管理，規范崗位描述，逐步建立崗位說明書制度。

在推行新機制方面，全員競聘1000多個管理崗、近4000個操作崗，用以“人力資源是資本而不是成本”的用人觀念，實現“靠發展安置人、靠政策培養人、靠制度管理人”的原則。2003年，共減少計劃外用工177人，解決企業內部沉淀人員378余人。分配體制由原來的“崗位技能工資制”改為“崗位貢獻工資制”，新的薪酬結構，其活工資部分逐步超過50％，并加大了向高技術、責任大和貢獻大的崗位傾斜力度。

再造流程

有序鏈接生產運營管理活動中各種執行行為的是流程，它是提升企業競爭力和執行力的重要途徑。流程再造是“天津一汽”企業管理變革的重要內容。

流程需要科學管理，管理好了流程就控制了整個運營過程。為了使各項工作目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到企業的各個環節，并通過監控每個部門工作的關鍵環節，不斷回顧、預測、調整，以保障最終目標的完成。對于過程管理和控制，不但包含對嚴格執行既定流程的要求，還涉及到臨時工作的動員、組織以及臨時流程的設計等等。好的流程和流程意識是過程管理成功的關鍵。因為流程具有很強的規范性和一致性，能夠解決例行問題，而過程管理還須及時對例外問題作出反應，或者估計到意外事件的預案處理，否則，就會因權限所限，使任務難以推行下去。

為了快速“止血”，“天津一汽”針對公司“錢出多門、物失多口”的散亂狀況，果斷實施“財務、采購、項目、廢舊物資處理”四項集中管理，建立起一系列工作流程，從“主動脈”上卡住公司的“出血口”；其次，在日常的經營管理中從財務預算、采購物流、質量管理、產銷平衡等各個方面，嚴格抓過程控制，不忽視每個環節的成本核算，緊逼扭虧目標開展工作。

財務控制重點抓四個字，即：“壓”——壓縮不合理費用支出；“控”——控制資金支出實現收支平衡；“降”——降低成本；“提”——提高經濟效益，扭轉被動局面。資金預算管理堅持以收抵支、收支平衡為原則，按收支兩條線進行控制，每項收支納入預算，防止并杜絕資金使用上的浪費；定期組織經濟活動分析，查找預算執行中存在的問題，提出改進措施及建議，為企業經營決策提供支持。

由于控制融資規模、改善融資結構、加強資金日常監控管理，不僅改善了銀企關系，重樹了企業信譽，而且大大減少了財務費用。重組一年后，企業23．31億元的銀行貸款已全部由擔保、質押方式轉為信用方式，票據和進口開證融資均為信用方式，并獲得了52．5億元的銀行授信額度。

查找漏洞是成本核算最基礎的工作，通過對分公司采取內部模擬利潤中心的方式進行考核控制，僅發動機的單臺成本就比上年降低了18%；通過加強倉庫領發料和生產車間再制品盤點工作，調整成本核算方法，合理分攤各項費用，恰當歸集、反映各種車型的成本狀況，為降成本工作指明方向；通過每月召開降成本分析會，對成本管理中存在的漏洞提出改進措施，如實反映各項成本信息。僅此，2003年企業就節約各項費用1．2億元。

采購與物流是企業利潤的一個“黑洞”，一旦不善錢流如水。公司堅決貫徹“采購供應商能力”的思想，持續成本改善，一年中，整理采購平臺，理順了夏利29種車型、NBC系列12種車型的采購路線，整理和重建供應商檔案296家，簽訂基本購銷合同281份、價格協議292份，完成了近400家供應商的兌帳工作，并嚴格按N+3個月的付款方式支付供應商貨款，決不拖欠，贏得供應商信任；制定采購標準，完善了采購流程，重新起草或修訂程序文件；全面整理庫容、庫貌，增加庫房面積4500m2，提高物流管理水平。在采購降低成本的過程中，2003年企業就節約采購資金6.07億元。

“挑戰零缺陷”是企業的“重頭戲”。2003年企業以NBC系列車型作為突破口，與日本豐田公司支援專家密切配合，從車身、裝配等容易發生缺陷項的環節入手，深入開展了NBC品質達標活動，向質量“零缺陷”發起了沖鋒。在活動期間，NBC系列整車品質監查單臺缺陷大大下降，商品車“零缺陷”率達39％，效果十分顯著。

產銷平衡是企業發展的關鍵。公司嚴格貫徹TPS管理理念，根據市場的變化安排生產，生產用戶需要的產品。為提高生產保證能力，更好的應對市場變化，企業實行了N+3月生產預告滾動計劃模式，在滿足市場、減少庫存和計劃變動頻次方面取得了良好實效。企業建立的生產考核制度、非正常停線報告制度以及召開特別體制會等，對減少非正常停線導致造成生產的影響和資金的浪費取得明顯的效果。涂裝車間日節拍(三班)由420臺上升到510臺，裝配車間日節拍由320臺上升到440臺；2003年4月月產量達12185輛，創下了歷史新高。

而今，通過有效的過程控制，人們可喜地看到，各生產部門積極主動從內部做起，深挖潛力，在產量大幅攀升、生產用工未增加的情況下，計劃外加班大幅減少，單位成本大幅下降，企業扭虧步伐加快。夏利、NBC兩大系列產品的精品質量以及平準化的生產組織更使公司如虎添翼。重組后的企業曙光初現。

文化融合

事實上所有企業間的競爭都是執行力的競爭。所有企業的問題，事實上都是人的問題，而要解決人的問題就只有文化，因為惟有文化才能改變人的意識，最終改變人的行為。多數企業的失敗，因為沒有執行文化而使執行力喪失，最后無法充分發揮自己的潛在能力。造成執行文化缺失的原因是多方面的?！疤煲弧敝亟M后，如何融合兩種不同企業文化顯得十分重要。企業決策者清楚地認識到融合成功與否的結果，因此，企業管理模式既沒有急于推行第一汽車集團的管理方式，也不是采用天汽集團的管理模式，而是“拿來主義”地推行豐由管理方式，用TPS的理念統一員工的行為規范。

執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。“天津一汽”生產的夏利系列和NBC系列產品，都源于日本的技術。多年來，企業學習消化吸收豐田管理理念有了一定的成果積累，員工對TPS理念也有一定了解，更有一定的實踐經驗。正如美國心理學家斯金納所提出的理論：人的行為是對其所獲刺激的一種反應。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，當總經理許憲平提出用“110”工程提升企業管理水平時，員工很快就進入到“節約1秒鐘時間提高效率，節省1分錢降低成本，追求產品質量和工作質量零缺陷”的行動中，“齊心合力找差距，一分一厘算成本，爭分奪秒堵漏洞，一點一滴降消耗”，一時間企業上下降成本、員工節約挖潛的自覺行為隨處可見。先后找出了主要“出血點”21處，涉及采購路線、輔料定額、車輛管理、設備維修、計劃外用工等方方面面。針對這些問題，公司逐一落實責任部門和負責人，將堵塞漏洞與完善公司管理制度體系結合起來，在堵漏的同時也從制度和流程的高度杜絕了問題的再次發生，切實提高了公司的體系支撐能力。

裝配車間主任兼黨支部書記程廣同志經過調查后發現，日本來件的包裝箱上有很多用紙做的折角質地堅硬被廢棄的紙箱子，他大膽提出設想，能不能利用這些廢品制作成工位器具呢?于是他親自動手制作了一個輪胎螺母的專用工位器具作為試驗品。以后他又帶領其他員工風風火火地干起來。此項活動不但“變廢為寶”節約了大量資金，同時還培養了職工自己動手的能力，增強了員工的成本意識。

壓力機工作臺行走電機及減速機在使用過程中行走不穩定，減速機經常損壞，需時常更換。設備維修組員工張鳳林看在眼里，急在心上，利用工余時間拆開設備，查找原因，大膽地對工作臺減速機進行技術改造。改造后的運行效果良好，為企業節省開支30萬元。

正是企業重組后讓執行力在方方面面得到有力體現，僅僅一年多的時間，“天津一汽”就跨出虧損的黑暗。天津一汽夏利汽車股份有限公司董事會于2004年4月30日公布了2003年度報告，經信永中和會計師事務所審計，2003年度該公司實現凈利潤28920．22萬元，扣除非經常性損益后的凈利潤為17897．19萬元，財務狀況恢復正常。根據《深圳證交易所股票上市規則》的有關規定，經申請并經深圳證交易所核準，同意撤銷對該公司股票實施的特別處理和退市風險警示。該公司股票與2004年5月12日停牌1天，自2004年5月13日起，股票簡稱由“*ST夏利”恢復為“一汽夏利”，保住了上市公司的地位，一舉奪得2003年度“第一汽車”績效獎，得到了各級領導的好評和行業認可。

如果說體制是“底盤”，那么機制就是“發動機”?！疤旖蛞黄闭詬湫碌摹暗妆P”托起強勁的“發動機”，驅動著管理創新的“車輪”，讓執行力的馬力推動企業快速駛進跨越式發展的快車道!