周偉峰的商業邏輯

李　刀

“同行覺得我們是冒險，但當時我們覺得細分市場才是致勝之道！”

風林綠洲老總周偉峰抽煙不是整根整根地抽，只在一段話快結束時，細細品嘗幾口；他不是把一根煙抽完，總要留一截，掐滅，小心翼翼地放進煙灰缸。采訪結束時，周偉峰面前的煙灰缸里，整齊地排列著七八枚555“煙蒂”。

取也好，舍也好，都是其中一段。就連周偉峰的書架上擺放的20多本歷史書，也全是斷代史。

找到致勝之道

周偉峰1998年開始做風林綠洲時，市場已非常細化，主力購買人群開始凸顯。但當時很多地產企業并未將這一點貫徹到實踐中，通常的做法是，先用小戶型沖，造成一種熱銷現象，主力戶型跟著走，最后用大戶型來賺錢。

這種“通吃”意識是競爭力脆弱的表現，產品的差異化則增強競爭力，利用更低的成本獲得比別人更高的收益。周偉峰認為，市場中成本和利潤都趨同時，需要爭取的就是速度。“找到市場空白點，做到產品差異化，保持高速前進，這就是我們的核心競爭力。”

市場究竟有著什么樣的空白點？周偉峰知道關鍵是找到原始的市場需求，他分兩步走：

首先是利用信息收集系統，匯集市場發生的變化。他們對北京消費人群的消費能力、消費特點作了一個調查，發現北京消費能力最強的是年收入20—40萬的家庭。根據這個群體的家庭構成，做到3房、4房才行。另外，不能跟著當時的主流戶型走。“主流戶型就是快要淘汰的戶型。”

其次是建立信息分析模型，對市場做出靈敏的反應。在此基礎上，周偉峰決定做“定制化社區”。他考慮到未來的生活變化：家居生活很多新的東西要放到房子里。如果不多出20平方，未來生活中客戶喜歡的東西就沒地方擺放，這會影響客戶的生活質量。

在風林綠洲一期，面積170—185平米之間，周偉峰只做了3種戶型：一種3房的，兩種4房的。當時，一般的做法是20%小戶型，50%中等戶型，30%大戶型。500多套房子三種戶型，把目標定得如此之窄，當時在全國是第一家。周偉峰說：“同行覺得我們是冒險，但當時我們覺得細分市場才是致勝之道！”

如何找到差異點？周偉峰的回答干脆利落：“靠經驗。只有感性的因素加進去，產品才會與眾不同。”另一方面，又不能完全依賴感性，畢竟“我們向社會提供的是產品，不是作品，不是實驗作品。作為商業企業，產品必須經得住商品嚴格考驗。”

危險的五分鐘

周偉峰很推崇萬科的銷售理念：傻瓜式銷售，即優秀的產品做出來，傻瓜都能賣。客戶需要的是現實利益和長遠回報，所以銷售也應當是實在的銷售。

怎樣把一個生手迅速變成了解客戶內心的高手？周偉峰自有一套“邏輯大法”：“我培訓銷售員工時，會告訴他們，來購買者都是比你們更成功的人，你有可能利用你的專業知識領先他五分鐘，但五分鐘之后他一定會明白究竟是怎么回事。切忌一味玩弄技巧，不妨老老實實講，最關鍵的是告訴他你的思維過程、模式，讓他們檢驗你的思維過程有沒有漏洞，有沒有問題。如果他認可你這個模式，就會按你這個模式去思考，得出的答案跟你是一樣的。”

以西奧中心為例，西奧中心的銷售人員首先必須清楚以下情況——這種寫字樓能更純粹地 “向下替代”商務樓。比如200平米的商務樓，空間安排上可能還會有廚房、若干個衛生間等無效面積。這樣的話，作為辦公用途的效率就會變低。如果完全按照寫字樓的標準設計，就會考慮一個集中的配置。200平米的商務樓可能最多容納20人，200平米的寫字樓如果空間組合得好，可以容納25—30人。SOHO現代城等“向上替代”是出于成本考慮，做大開間，不跌檔次，售價也比甲級寫字樓低很多，性價比高。但后來這個市場進入者越來越多，檔次也越來越高，售價攀升，失去性價比優勢。地處亞奧核心區的西奧中心，其“向下替代”有三個優勢：向下替代樓宇中，地段優勢明顯；交通最便利，根據奧運村的疏散指標，一小時能把20萬人疏散開；投資空間大，寫字樓本身就是投資產品，客戶首先考慮的就是投資回報率。

其實，明白這些沒太大難度，最難的是“很多人對產品并不了解，會用原來固有的模式理解你的產品，你要避免這個”。如何避免？1992年剛入行就做銷售經理的周偉峰尤其注重“從自己的需求出發”。風林綠洲的目標客戶，幾乎就是他自己同類的人，正是他自身有這個需求，所以才有做這種產品的沖動，才會更清晰地了解客戶的需求和心理。

周偉峰最高興的是，銷售業績證實他當初的設想是正確的。客戶的受教育程度、生活背景、家庭情況和設想的基本一致。

2008，規模會更大

周偉峰喜歡讀《史記》，尤其喜歡劉邦和項羽的故事。8年70多仗中，“力拔山兮氣蓋世”的項羽“所當者破，所擊者服，未嘗敗北”。只垓下一戰，中了劉邦的十面埋伏，只能于四面楚歌中感嘆“騅不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”對此，周偉峰作如下分析：劉邦和項羽打仗，劉邦一直失敗，但他的方向沒有錯，決策是對的。他一直在向前走，邏輯上是對的，最終有一天敵我形勢發生了變化。

“決定成敗的都是決策。行業中先進的企業講得最多的是決策，平庸的企業只停留在執行、操作層面上。”周偉峰說。

決策往往和市場推測能力有關。周偉峰這樣看2008奧運以后的北京房地產：房地產屬于基本建設，屬于固化的不動產，只要沒有災難、戰爭，就會往前走。奧運是一個機會，奧運后的北京會成為具有全球競爭能力的優秀城市。當城市競爭能力增加時，就會吸引更多的投資者，謀取更高的利潤。“2008，只是一個起點。對于一個企業，關鍵是能不能脫胎換骨。我們不會退出，規模反而會更大！”

當然，決策不是一個人的決策。個人英雄主義已經過去，到了需要團隊作戰的時代了。這種條件下，團隊對基本理念的共同認同是成功的基本要求。周偉峰認為在今天來說，做房地產“決策層相互信任太重要了，因為他們要經受各種各樣的考驗。”

事實上，風林綠洲的決策層核心四人中，相互的關系很緊密，合作時間最短的有10年，長一點的有20年。“團隊很多年在一起，這個很重要。”

風林綠洲還在順義買了一塊被拍賣的地，周偉峰下一步準備做別墅項目。在多年前就形成的共同理念指引下，周偉峰和他的同伴正繼續前進。