王永偉：后大盤時代的悍將

語　澤

當數十萬平米的大盤已經提不起人們興趣的時候，后大盤時代漸漸來臨，而萬柳集團想要充當的城市運營商角色，似乎要想替代開發商成為這個時代的主力悍將。

“那么浩大的一個工程，集規劃、設計、建設、金融于一體，耗資150億美元呢，光靠一個城市重建局來完成！”剛考察回來后的王永偉向記者描述著自己的美國之行，在平緩的語調中，自有一種激情在言語之間涌動。

他所說的是美國波士頓城市重建局對一個老城區的改造，這項大工程包括購買老城的土地，拆遷住房，建設兩條地下高速公路，建設地上人文園林……而作為坐擁有數十億資產的萬柳集團總經理的王永偉，正希望扮演著以上的角色，他告訴記者：萬柳集團希望在未來幾年內，通過一些資本手腕整合上百億的資金鏈，成為資本雄厚的城市運營商。

相對北京其他國有房地產開發企業，萬柳集團起步較晚，甚至體質單薄，最初只有一紙土地授權以及400萬元啟動資金。但當曾經作為國企主流的“大開發”或者“一開發”漸漸淡出人們視野的時候，萬柳卻逐漸的發展壯大。

當數十萬平米的大盤已經提不起人們興趣的時候，后大盤時代漸漸來臨，而萬柳集團想要充當的城市運營商角色，似乎要想替代開發商成為這個時代的主力悍將。

沙漠下的金子

春秋戰國時期，一位晉國的王子遭到驅逐，他與他的追隨者流亡異鄉。一天，他走到五鹿這個地方的時候，饑餓難耐，便走到路邊向一位農民乞討食物，農民拿起一塊黃土告訴他：長期干旱，已多年絕產，你拿著這塊黃土吧。王子遭到了羞辱，大怒，正要斥責農民，一位大臣阻攔住他，告訴他：有了這塊土就有了王位和社稷，你應該拜謝……

歷來土地就是權力、財富和地位的象征，有土地就有了一切。而對于房地產商來說，土地則是企業發展的根本資源。

王永偉或許并沒有想到自己會成為一家國有房地產企業的總經理，但他卻早已選擇了土地——“我上高中的時候，特別喜歡沙漠，覺得沙漠太壯觀了，它如此神秘，似乎埋藏了許多未知的文明和寶藏；另一方面，沙漠又正侵蝕人類的生存空間，所以我立志想去治理沙漠。我覺得征服沙漠會很有成就感，那時填的所有志愿都和沙漠有關系。”

中國農業大學畢業之后，王永偉想去支邊，但因為各種原因，最終沒能去成。留在北京，王永偉有三個選擇，一是到農業部工作，二是回家鄉寧波新聞中心，三是到海淀鄉萬柳工程籌備辦公室。前兩個選擇一個體面，一個薪酬高，可是王永偉還是選擇了第三份工作，因為在他看來那里才能讓他真正有用武之地。

大學三年級時，王永偉曾到海淀鄉講課，當時海淀鄉的領導與他談的最多的就是海淀鄉的發展：為什么這么好的地段卻不能開發？萬柳不僅靠近中關村，有中關村后花園之稱，成為北四環附近最適宜居住和工作的區域，而且萬柳擁有大面積的綠地，在北京這座高樓林立的大都市，的確是一種難能可貴的資源。

想開發萬柳也并不容易，萬柳地區大部分為農業用地，開發需要維持綠化隔離帶，保護頤和園文化遺產，注意附近軍用機場的安全，因此開發萬柳并非輕而易舉的事情。

但萬柳需要改造。當時的海淀鄉可以說是北京邊緣的沙漠。雖然緊靠中關村，但由于缺乏管理，農民在自家用地上私搭亂蓋，以出租的形式謀取利潤。而這種窩棚區又成為盜版光盤、假冒偽劣商品的最佳倉庫。無序的管理，吸引了大量外地人口，外地人口與當地人口比例達10：1，這又給當地的治安造成了很大的隱患。

改造需要錢，開發萬柳當時的測算總共需要60億經費，可政府出不起這筆錢。于是，反對的聲音一浪高過一浪。“首先是對我們這些人的能力不信任，籌備小組5個人，沒有一人有正式的房地產開發經驗。其次是對資金方面的擔憂，政府只有400萬，從哪里搞到數十億經費。再次，當時北京市領導更換，對于政策解讀可能不同，存在政策上的風險。”

當時為了能夠跑下來萬柳項目，每天早上王永偉7點準時出發，在各個部委沒有上班的時候，王永偉已經在辦公室外等候；每天深夜，在自制的制圖桌前，王永偉還要揣摩圖紙的細節。而用王的話說：當時有那么一股子激情在支撐著自己。

“我當時想：如果三年之內，把萬柳做起來，那么對我的人生來說，會有一個好的起點，而且這么大的一個項目，我會和方方面面打交道，上到中央，下到地方各個部門，對我的鍛煉很大。”

不知是因為幸運，還是因為天道酬勤，最終，對萬柳的開發得到了市政府的批準。

萬柳催生悍將

采訪整個過程，王永偉聲音一直很輕，語調也沒有什么抑揚頓挫，更沒有什么表情。這似乎與他說的激情并不相稱。然而，如果你了解到萬柳的整個開發過程，會發現王永偉的熱情已變為對萬柳開發的每個細節的思考。

“1997年公司成立以后，和我們談合作的多了，先后有300多個開發商來談。我們沒有做過，只能先聽人家的，后來才慢慢形成了自己開發的理念。”

談到萬柳規劃理念的形成，王永偉并不避諱自己當初的“偷藝”。除了與開發商見面，王永偉還先后拜訪了北京各大設計院、規劃局、建委的專家，包括清華大學的吳良鏞院士，從眾多知名專家的建議中，王永偉組合出自己的萬柳規劃方案：

“首先，開發目的就是為了保存北京這塊完整的綠地，所以我們把四分之三的土地留出來，只用四分之一的土地開發，保留下來的就是靠近頤和園的高爾夫球場這塊。住宅主要集中在南邊開發，這樣既和歷史的東西相符，也能給當地老百姓經濟上的回報。”

對于開發商的選擇，萬柳在開發之初就制定了三個條件：第一，這家公司要有實力；第二，公司要有很好的開發業績；第三，開發理念要接近。

為了最后一個條件，王永偉舍棄了很多機會。當時，萬科、萬通都曾找過萬柳，希望能夠全部拿下這塊土地，但是因為對于土地的認識、價格等理念的不相符，最終沒能合作成功。

“我們當時怕控制力不夠，因為我們畢竟還要對當地老百姓負責。我不知道他們能做成什么樣子，我們既定的是分期開發、分模式開發，自己定的目標8—10年完成，分三步走，三種模式。”

他所提到的三步走、三種模式，可以說是萬柳開發的經驗總結：

第一步：出讓土地模式，獲得資金；

第二步：合作開發模式，增加自己的利潤率，并積累一部分經驗；

第三步：自營開發模式，人財物自主，獲得全部利潤。

萬柳的這種漸進的方式，逐步提高了幾乎以土地為惟一資源的萬柳集團的利潤率，并保證了失去土地的農民的利益最大化。

為了能得到土地的最高價值，萬柳的第一塊開發選擇了光大作為合作伙伴，于是便有了以后的光大花園。

在光大花園的開發中，值得一提的是：光大當時以熟地的價格接受了萬柳尚未拆遷的生地。這就意味著，與光大花園比鄰的蘇州公寓賣5000元的價格，光大就要賣7000才能獲得利潤。為此，王永偉與光大達成協議，除了按時拆遷，還要保證，如果光大花園沒有賣到7000元的價位，萬柳要補償余額。

事情最后卻進展的異常順利，除了萬柳得天獨厚的地理位置優勢之外，運氣也幫了王永偉一把，他從中逐漸找到了城市運營商的感覺。

“那是大氣候很好，經過了1997年的調整，1998年正好趕上全國住房改革，整個房地產開始起飛。當時的市場有點供不應求的感覺，集團利用這個最后的機會進行購買。光大花園不到一年就幾乎全部賣完，最后均價7000以上。”

后大盤時代

對萬柳這種大型綜合工程，王永偉認為需要有一個機構來擔當政府與企業之間的中介。

“這個中介需要比政府考慮更多的經濟效益，要比企業考慮更多的社會效益，要替政府分擔社會的責任，同時也要通過政府拿到一些優惠。這不是以犧牲經濟效益為前提，也不是以犧牲社會效益為前提。他是一個結合體，考慮的問題比純企業和純政府都要多，管的范圍要寬。這樣的城市運營商國內有，但不多，成功的則更少。”

據統計，全國有房地產開發企業近3萬家，但目前還沒有真正意義上的城市運營商，只有在珠江三角洲、長江三角洲以及北京地區，一些大型房地產開發商開始扮演起城市運營商的角色。業界人士預計，2004年在一些超大型城市，比如北京、上海等城市，政府會加大力度，全面介入開發房地產。一方面政府會從政策規范的角度介入房地產開發，比如加強對于土地的控制；另一方面，超大型房地產企業會主動與本地政府聯手。隨著地產品牌企業加緊向全國擴張步伐，地域板塊間的差異化競爭也愈發激烈，城市運營由此成為許多城市謀求快速發展的策略。

萬柳地區的項目，大部分封頂80%就已經賣出去了，而這與萬柳集團的整個調配運作不無關系。

“比如，30米以上的道路，規劃中應該政府去建的，但是萬柳區域內45米、50米的道路，都是我自己做的。這也有好處，我能夠保證我的工期，同時這種交通設施的建設帶來的地價上漲，與修路的投資相比，我們還是有利可圖的。”

除此之外，萬柳還計劃在該地區引進北大附中，建設體育中心、醫院、派出所、郵局等一般開發商不會去做的配套工程。這同時也解決了某些拆遷原住民的就業問題，同時獲得了一部分后續收益。

大型房地產項目的開發，拆遷必不可少。萬柳這樣大型的項目，占用了很多農業用地，除了拆遷，同時又面臨著一個農民失去土地的問題。如何讓失去土地的農民獲得更好的生活，成了萬柳作為城市運營商最難纏的問題。

在萬柳未開發前，農民依靠出租臨時房屋，獲得了不少的收入，當地曾經流行一句話：“養個兒子，不如搭個棚子”。海淀鄉萬泉村是有名的億元村，每年村里生產總值上億元，無須拆遷，村民的生活也非常好。

由于城郊人口素質較低，同時又有八旗子弟的習氣，對于工作非常挑剔，解決當地老百姓安居樂業問題成了對王永偉的最大挑戰。

萬柳首先進行了一系列股份制改造，成立集團公司，按照農民的土地多少，加入公社大隊時間長短等項細則，按比例分配股份，萬柳集團依靠改造綠地建設的高爾夫球場、Shopingmall、底商、寫字樓等物業的收入，作為分紅的來源，保障了當地農民的生活。

“每年產生6000—7000萬的凈現金流，一方面，我們按股分紅，按照整體產生效益核算，讓萬柳成為公眾公司，但是股份不允許隨便轉讓；另一方面，我們吸納一部分愿意就業的村民成為萬柳的職工，給予較高的工資待遇。這樣就解決了村民和萬柳開發利益沖突的問題，所有的人都可以吸納到萬柳，既可以是股東，也可以作為職工，從理論層面和實踐層面說明了集體資產歸誰所有的問題。”

萬柳地區開發完成，讓萬柳集團獲得了雄厚的實力。作為城市運營商，萬柳集團還面臨走出萬柳地區的問題，但是擺在王永偉面前的另一個難題是：走出萬柳地區的萬柳集團，怎樣運作土地，怎樣整合政府與市場兩種資源，成為更具實力的開發企業？從這一點看來，萬柳的發展之路還很漫長。

王永偉直面四大難題

如何運作國有房地產開發企業？

怎么解決行政干預較多的問題？

王永偉：國有房地產開發企業的審批程序會比較多，存在決策不專業性的問題。有時會有一些權力空缺，不負責任的情況，但有時也會出現過分主張的情況，這是一個矛盾體。

從萬柳集團來說，解決這個問題，我覺得要充分溝通，特別是開會之前的溝通。如果會前不進行溝通，會上將什么都說不清楚，甚至長時期拖延下去。而會前溝通后，可能一個小時的會議上就能達成共識。

怎么解決資金吃緊的問題？

王永偉：可以采取出讓土地獲得開發資金，然后再合作開發，最后獨立開發的漸進步驟來進行發展，開發進程一定要清晰。

我們也有資金緊張的情況，比如四環路建設的時候，四環路兩邊50米都要拆掉，一下子好幾個億的資金缺口，政府也充分考慮我們的困難，給我們一年期專項貸款1.5億，到期我們資金也正好運轉回來，隨時調整資金流非常重要。另外，對于政策解讀要注意，再有就是對于銀行要保持良好信譽。

怎么解決人浮于事及激勵機制不足的問題？

王永偉：社會人才對于國有企業不適應，主要在于國有企業工資、審批程序等諸多環節的不規范。

但是人員不流動，企業做下去就缺乏激情。我之前幾個總經理，沒有開除過一個人，但我來之后，遣散了若干人，這樣做對某些人會造成損失，但是企業有了正常的人員流動，才會健康。

怎么解決土地稀缺性的問題？

王永偉：現在我們已經遇到了這樣的問題，為此我們做過一些準備，萬柳參與了圓明園，頤和園周邊其他地區的改造，都是以入股形式進行的。我們資金問題解決之后，走拍賣獲得土地的路子也沒問題，我還可以收購那些資金流被掐斷的企業的土地，另外，還可以在北京以外的二線城市做一些開發。

除了萬柳得天獨厚的地理位置優勢之外，運氣也幫了王永偉一把，他從中逐漸找到了城市運營商的感覺。