關注少數重要顧客等３篇

關注少數重要顧客

企業在面對自己的眾多用戶或顧客時，平均分配精力肯定是不現實的，怎樣才能保證自己的核心服務呢？這里便用到了“80/20原則”。“企業80%的利潤來自20%的顧客”，這是一個在眾多企業都得到了驗證的原理，意味著少量的顧客為企業創造了大量的利潤。然而從另一個角度來看，這也說明每個顧客對企業的貢獻率是不同的，同時也就決定企業不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業創造80%利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關鍵顧客。美國學者在80年代針對幾種日用的消費品的一項研究表明了這一結果，如圖所示：

產品（使用者所占比例%）大量使用者用量少量使用者用量

香波（94%）79%21%

可樂（67%）83%17%

啤酒（41%）87%13%

可見，在洗發香波市場上，大量使用者的消費量占全部使用時的79%，幾乎是少量使用者的4倍。顯然香波公司應該努力吸引一個大量使用者——每天洗發和每次用量較多的消費者，而不應花費過多的精力去吸引幾個少量使用者。而且，通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產品信息，對此類產品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產品的常識，只需要集中力量訴求本企業產品的獨特利益來吸引大量使用者的注意。很多企業根據顧客購買數量的不同給予了不同級別的獎勵制度以吸引大量的使用者購買，如數量折扣等營銷方式。有些企業還專門針對一些特殊的產業用戶設立了大客戶部，專門負責對大量使用者的營銷。同時，企業還可以采取措施，適當增加顧客的使用量，使少量使用者轉變成大量使用者。而盡力留住老顧客，是這一法則要說明的另外一個重要問題。其實，與新顧客相比，老顧客會給企業帶來更多的利潤，精明的企業在努力創造新顧客的同時，會想方設法培養現有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業與顧客的長期關系。由于企業可以從顧客的不斷重購買中獲得豐厚的利潤，所以盲目地爭奪市場不如更好地保持老顧客，但是保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求企業不斷傾聽顧客意見，調整營銷變量來適應顧客需求的變化。在金融服務業、航空業、大型設備制造、商業等，留住老顧客已經成為企業戰略的主題。

總之，“80/20”原理的管理策略的核心是在進行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對于能夠成為企業主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業未來的發展戰略。

頭腦風暴法

在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。而群體思維往往削弱群體的批判精神和創造力，損害決策的質量。如何破除這種固定思維模式呢？頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法有可分直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們自由提出盡可能多的方案，尤其要歡迎各抒已見，自由鳴放，以創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。

專家會議的最佳人數是多少呢？應該在何時進行效果最佳？經驗證明，專家小組規模以10~15人為宜，會議時間一般以20~60分鐘效果最佳。這里還應遵循三個原則：1、如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力；2、 如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。3、 參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的心要條件，但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。

在決策過程中，接著要采用的便是質疑頭腦風暴法，這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實可行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論一覽表，以及可行設想一覽表。到最后一個階段，便是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可以的最終設想一覽表。

實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，曾邀請50名專家采取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，只有25~30%的意見得到保留，由此可以看出頭腦風暴法的價值。

ABC分類法

當一個企業需要對庫存商品作年銷售額分析時，該采用什么辦法最為科學呢？百多年前的意大利著名經濟學家巴雷托圖教了我們一招，這便是現代企業提高效益所普遍應用的管理方法——ABC分類法。

該方法是從一個研究收入與人口分布狀態關系的研究中發現的。原來，少數人的收入其實占據全部人口收入的大部分，而多數人的收入卻只占一小部分，這便告訴我們，在決定一個事物的眾多因素中要分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。ABC法大致可以分四個步驟：收集數據—— 統計匯總——編制ABC分析表、分析圖——確定重點管理方式。以庫存管理為例，如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，第一步，便是收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數據，再對原始數據進行整理并按要求進行計算，作ABC分類表。作表是最關鍵的一步。在總品目數不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數據和經過統計匯總的數據，如銷售量、銷售額、銷售額百分填入、計算累計品目數、累計品目百分數、累計銷售額、累計銷售額百分數；將累計銷售額為60~80%的前若干品目定為A類；將銷售額為20~30%左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。如果品目數很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進行分層，以減少品目欄內的項數，再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。 接下來，便可以累計品目百分數為橫坐標，累計銷售額百分數為縱坐標，根據ABC分析表中的相關數據，繪ABC分析圖。根據ABC分析的結果，便可以對ABC三類商品采取不同的管理策略。應當說明的是，應用ABC分析法，一般是將分析對象分成A、B、C類三類。但我們也可以根據分析對象重要性分布的特性和對象的數量的大小分成兩類、或三類以上。