“流水兵”鑄就“鐵營盤”

聞　子

俗語說：“鐵打的營盤流水的兵”，但如果讓員工在企業內部流動，這句話就變成了“流水兵鑄就鐵打營盤”。

剛畢業的阿強6年前在北京某公司本是做公關工作的，后來被派到長沙工作，一年半的時間便把長沙辦事處從無到有辦的有聲有色，被總公司調回做產品經理，干了一段時間后又做市場開拓部經理。經過這么多次的輪崗，阿強對公司的總體運營有了大體掌握，不僅提高了自己的工作效率，跟其它部門進行合作時也方便了許多。目前阿強要擔任的下一個位置將是公司華中和華南的大區經理。

流動的力量

“任何人在工作中都需要挑戰和新鮮感，在一個崗位太久，就會形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”這是企業實行輪崗制的最直接理由。

當然，也有部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作出現狀況的。用企業員工自己的話說就是“總部一些制定政策的部門不了解一線客戶需求，出臺的政策很難執行，瞎指揮。”“服務部門和事業部有隔閡，話說不到一塊兒去。”沒有切身的體會是很難做到換位思考的，而輪崗制正是解決這個問題的良藥。

事實上，出于對公司內部的人才和干部培養的需要，輪崗制是良方之一。在整個公司發展過程中，任何一個人的經驗都是有限的，而通過不同崗位的鍛煉，對許多問題就會有新的看法和認識，從而提高了對工作的分析能力和內部溝通協調能力。尤其是公司的中層管理人員，是公司發展的骨干力量，輪崗制更為合適。

保持輪崗中的動態平衡

客觀地講，崗位的“流動”和公司的整體“穩定”之間必然會存在矛盾，如何確保輪崗制形成“穩定的流動”，從而避免輪換給公司業務造成損失呢？怎樣才能保證這種“動態平衡”？

北京東方之杰管理咨詢公司的人力資源管理專家王寧提出了幾個方案：

第一，建立嚴格的管理制度——靠流程化、規范化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項目、任何一種工作最大可能地流程化。比如一個產品經理負責幾個產品，任何一個產品上市前需要做什么準備工作，三個月后應做什么，半年后應做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個項目組、每個職位都有一個很嚴格的工作流程，如果來了新同事，他根據這個手冊，會很快進入角色。

第二，相對一個團隊來說，輪崗只有10%～20%的員工，不會對整個團隊造成過大的影響。對于公司經理這一層，對公司基本的情況應該是比較了解的，他一旦進入一個新角色，會很快熟悉起來，不用太多的適應時間。

最后，對于公司重要的崗位和層級高的崗位不實行輪崗，比如大區經理和銷售部門經理等崗位保持穩定。輪崗基本遵守的原則是“級別越低的員工輪崗給公司造成的影響越小，級別越高的崗位輪崗造成的影響越大。”同時要注意“輪崗不應過于頻繁”。