四種眼光看戰略聯盟

摘要：世界范圍的戰略聯盟潮風起云涌，此起彼伏，不少學者也對戰略聯盟各抒己見，褒貶不一，為了使得對戰略聯盟這個組織創新的載體有更清晰的認識，本文從戰略、行業、競爭和資源四個宏觀角度和十四個具體角度對戰略聯盟進行分類和比較。

關鍵詞：戰略聯盟；資源共享；價格聯盟；知識聯盟

一、戰略眼光看戰略聯盟

1． 戰略聯盟與戰術聯盟。

相對于戰術聯盟而言，戰略聯盟是指結盟的企業從長遠的戰略目標考慮，為共同抵御外部威脅而結成的戰略伙伴關系，入盟企業迫切希望聯手做大產業，通過“資源共享，優勢互補”提高自身抗風險能力與競爭能力。

所謂戰術聯盟，是指企業由經營優勢互補需要或短期共同利益驅動所結成的聯盟組織。此種聯盟的著眼點集中在產品、技術或市場方面，較少從長期的戰略角度考慮。

2． 目標一致聯盟與目標不一致聯盟。

目標一致聯盟，是指盟友之間在擁有大致共同目標的情況下進行合作。目標不一致聯盟，是指盟友之間雖然進行合作，但是雙方各自的目標并不完全一致。

不少學者都認為，目標一致的聯盟才能成功和長久。筆者認為聯盟各方戰略目標的一致并不是聯盟成功的必要條件，關鍵在于聯盟雙方在聯盟的過程中，彼此都有穩定的訴求點。比如OEM聯盟，委托企業在于通過聯盟降低生產成本，而代工企業則著眼于在生產加工的同行中提高自身的生產管理能力，并享受穩定的供求關系的好處。

3． 產品層次聯盟、事業層次聯盟與公司層次聯盟。

①產品層次聯盟(Product Strategic Level Alliance)，可以被視為一種功能性聯盟，其活動是圍繞某種產品而非在某一事業領域進行的。②事業層次聯盟(Business Strategic Level Alliance)，是雙方在某一市場或某一經營領域內的聯盟，其規模和合作范圍都遠大于產品層次的聯盟，也可以看作是產品系列的戰略聯盟。③公司層次聯盟(Corporate Strategic Level Alliance)，是通過聯盟實現公司經營的多元化，并實現整個企業價值的創造。在這類聯盟的活動中也存在各種各樣產品層次或事業層次的技術協作、市場協作等合作。

二、行業眼光看戰略聯盟

1． 橫向聯盟、縱向聯盟與混合聯盟。

①橫向聯盟，指同屬一個產業或行業部門，生產、銷售同類產品企業間的聯盟，或者在同一市場上產品或服務互相競爭的企業間的聯盟，這是企業擴大經濟規模，實現經濟擴張的一種有效方式。②縱向聯盟，指分屬兩個不同行業部門，但兩者之間又有直接投入產出關系的企業間的聯盟，其特點是把相連的幾個生產階段置于同一企業的管理之下，即把加工、制造、銷售等實行一條龍管理。③混合聯盟，指兩個以上相互間沒有直接的投入產出關系和技術經濟聯系的企業間的聯盟。其目的在于擴大企業自身結構，增強市場控制能力，實現多角化經營，利用產品組合的經濟性和高市場占有率來謀求企業的發展。

2． 龍頭型聯盟、強強聯盟與中小企業聯盟。

①龍頭型聯盟，由核心大企業主導的企業聯盟。由于經濟規模、技術水平、整體實力等方面的差異，大企業起主導作用，在定價、訂購數量等方面往往具有相當的市場勢力，有更多的主動權。而中小企業對大企業的依賴性仍較為明顯，處在相對被動的位置上。②強強聯盟，若干個大企業聯合組成的企業聯盟。此種聯盟往往與資源壟斷或市場瓜分相聯系，從結盟企業的構成上看，它與歷史上的壟斷組織形式——辛迪加有些類似。③中小企業聯盟，中小企業結成的企業聯盟。目的往往是聯合起來與大企業相抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。中小企業聯盟發展的一種高級形式就是中小企業集群。

3． 消費群體指向型聯盟與競爭對手指向型聯盟。

①消費群體指向型聯盟，該聯盟的成立是針對消費者的，目的在于獲取更多的消費者剩余。該類型聯盟較多出現在寡頭壟斷行業，比如價格聯盟、早期的托拉斯等。②競爭對手指向型聯盟，在單一企業的技術能力不足以掌握競爭主動權時，將多個企業的優勢技術結合在一起，優勢互補，發揮規模經濟或范圍經濟效應，就能夠提升企業的競爭力和在行業中的地位，戰勝競爭對手或者其他聯盟。

三、競爭眼光看戰略聯盟

1． 開發型聯盟與擴展型聯盟。

①開發型聯盟，雙方著眼于某一領域在技術和生產工藝方面所結成的聯盟，即聯盟一方希望從另一方獲得新技術、財務或生產方面的專業知識，并尋求某個事業領域的發展。②擴展型聯盟，立足于某一事業領域經營中所積累的經驗、知識等戰略資源的運用，試圖將這種資源擴展到其他事業領域，以達到核心能力擴散的效果。

2． 組合聯盟、多會員聯盟與網狀聯盟。

①組合聯盟(alliance portfolios)，指一個企業可以同時是多個聯盟的成員，分別參與不同的聯盟來分享各種類型的聯盟利益。聯盟組合是企業追求競爭戰略合理化的產物，它與企業的產品組合一樣，使企業的經營呈現多樣化的特征，提高了市場經營的靈活性。②多會員聯盟(alliance networks)，這種聯盟的典型形式主要有協會、商會等，一般采取會員制，有一定的組織形式。合作的各方定期繳納會費以維持一個獨立的管理機構，這個管理機構不受任何一方的單獨控制。它為合作各方（會員）提供信息、技術、培訓等服務，也組織一些聯誼活動，以便創造更多合作的機會。③網狀聯盟(alliance webs)，網狀聯盟是指多個企業同時分別隸屬于不同的聯盟實體，形成了錯綜復雜的聯盟網絡，各個聯盟實體各自有自己的目標與方式，同時又不可避免地與別的聯盟實體發生競爭、合作等各種各樣的聯系與作用，這是最接近真實世界的聯盟狀態。

3． 生產聯盟、營銷聯盟與研發聯盟。

①生產聯盟，生產聯盟使分散在不同企業中的最具有比較優勢的生產力結合起來，完成產品的制造過程，使產品成本或品質更具有競爭力。形式有：產品品牌聯盟、貼牌生產等。②營銷聯盟，以聯合銷售為目標的戰略聯盟，使聯盟一方利用另一方或雙方相互利用對方的市場銷售渠道銷售自己的產品，資源共享，達到銷售的規模效益。尤其是特許經營、連鎖加盟等形式的銷售聯盟，有利于企業銷售網點低成本的增長，具有低風險和投資回收期短的特點。③研發聯盟，產品研究與開發需要企業大量資源（包括技術、財力）的投入，而且風險相當大，而聯盟有利于集結各種資源，節省研究成本，分攤風險，縮短研發周期。形式有：技術信息交換、成立合作研發機構、共同標準聯盟等。

4． 價格聯盟、職能聯盟與知識聯盟。

①價格聯盟，大約在19世紀末，企業戰略聯盟以卡特爾的形式出現。卡特爾和以后逐漸演化出來的經濟聯合組織形式辛迪加、托拉斯，基本上都是以控制銷售價格及采購成本為目標的聯盟形式。②職能聯盟，職能聯盟涵蓋產品價值創造的全過程，在產品的設計、生產、銷售等各個環節，均有創造聯盟的機會。各個具體類型的職能聯盟是現實中最常見的聯盟形式。③知識聯盟，知識聯盟以學習和創造知識為聯盟的中心目標。知識聯盟有助于一個企業學習另一個企業的專業能力，有助于各個企業的專業能力相結合而創造新的交叉知識，有助于從戰略上更新核心能力和創建新的核心能力。

四、資源眼光看戰略聯盟

1． 契約型聯盟與權益資本型聯盟。

①契約型聯盟（Informal Cooperation），這種合作方式下簽訂的合同是有彈性的，甚至是意向性的，但是對合作各方仍然具有約束力。一般情況下各方要兌現自己的承諾，履行自己的責任，承擔相應的風險。形式有：開發合作、銷售合作、技術合作、供應合作、培訓合作等。②權益資本型聯盟（Equity Alliances），合作的各方投放一定的資金或實物，組建新經濟實體，共同管理，利益共享，風險共擔。參與聯盟的各方的責、權、利有明確的規定，違約要承擔相應的法律責任。形式有：成立合資企業（joint venture）或向對方注入一定數量的權益資本。

2． 松散型聯盟與緊密型聯盟。

①松散型聯盟，對結盟的企業沒有明確的權利、義務規定，聯盟基本上處于一種開放狀態，包括非正式合作和契約性協議等形式。非正式合作，聯盟成員間雖未訂立具有約束力的協議，但業已建立一定的合作關系。契約性協議，戰略聯盟的伙伴通過訂立協議一起投入資源和力量進行共同活動。②緊密型聯盟，往往要用協議或合同來嚴格規范加盟企業的行為，如有違反要對其加以處罰，直至開除出聯盟組織，包括交叉持股和合資等形式。交叉持股，由于擁有一定的股權，一般雙方均在對方組織中派有本方代表，因而有利于各自向對方提供本企業的優勢或優惠，各合作伙伴又能繼續以獨立的實體經營。合資，戰略聯盟伙伴共同出資，以共擔風險和共享利潤方式建立合資實體。

3． 資本、技術與市場組合戰略聯盟。

①資本——技術型聯盟，主要體現在資本雄厚的大企業和中小型高新技術企業的合作，大企業發揮資本的優勢，中小企業發揮在特定領域的技術和人才優勢，縮短產品研發周期，促進新產品的早日誕生。②技術——技術型聯盟，合作伙伴投入的主要資源是對方戰略需要的技術。聯盟的組成便于優勢互補，共同進行研究開發和創新活動。這在大型跨國公司的強強聯合中是非常普遍的。③技術——市場型聯盟，合作一方通過擴散自己的先進技術，來獲得進入對方市場的機會；而另一方通過提供本地知識和市場，獲取先進技術，使創新能力得到提高。這種聯盟在發達國家的跨國公司進入發展中國家市場的時候經常使用。

4． 風險共擔型聯盟與優勢互補型聯盟。

①風險共擔型聯盟，聯盟的目的在于達到各個聯盟成員的目標的同時降低企業的風險。一般的技術聯盟都具有共擔風險這個特點。②優勢互補型聯盟，聯盟的目的在于通過成員各個企業的優勢互補，資源共享，獲取規模經濟和范圍經濟，完成個體企業不能完成的任務，實現單個企業不能達到的目標。

由于企業聯盟是一種較為復雜的行為，聯盟的對象不同、聯盟的目的和動機以及聯盟方的具體能力和條件不同，采取的聯盟形式也應有所差別。企業必須根據具體情況，經過充分的論證，進行最佳聯盟方式的選擇。

參考文獻：

1．Kogut·B．Joint Venture：theoretical and Empirical Perspectives．Strategic Management Journal.Vol.1988．9，No．4，pp．319-332，July-August．

2．加理·哈梅爾，C·K·普拉哈拉德．競爭大未來．北京：昆侖出版社，1998．

作者簡介：廈門大學管理學院企業管理系研究生。

收稿日期：2004-01-15。