“老板是上帝”

傳統上，管理被定位于\"控制和命令\"，管理是一條由上至下的單行線。一個好的管理者就是一個好的指揮者，\"管人\"自然也就成了\"管手下的人\"。

其實，用不著過多的提醒，你早就意識到，你不能實現良好的績效（假定你是個有真才實學的人），你手下的人不得力固然是重要的原因，在很多時候，你的老板（傳統上被定位于來管你的人）的不得力是更重要的原因。

（一）

不用說，在所有你要\"管\"的人當中，老板是最難管的。與不好管的下屬相比，不好管的老板有三個顯而易見的特點：一、你可以選擇你的下屬但不能選擇你的老板；二、他不會服你管而且有完全正當的理由不服你管；三、你即使對他忍無可忍你也不能讓他\"下課\"，當然你可以炒他的魷魚，但結果是你而不是他離開公司。

于是，你對他最常有的態度是私下里抱怨和\"非暴力不合作\"。

一旦你采取了這種態度，你就陷入了一個致命的陷阱。幾乎沒有人（哪怕是那些頗有正義感和責任感的人）會對你的私下抱怨懷有好感。\"人至智，察己則暗；人至愚，察人則明\"。即使你的抱怨有充分的理由，人們都不會覺得你高明到哪兒去。換言之，你的批評性意見不僅不能增加你的影響力，反而會降低你說話的分量。

最重要的是，你的抱怨與不合作，會不知不覺地讓你心安理得地松懈下來，你的工作績效慢慢下降，人們越來越覺得，你并無過人之處。而這又進一步降低了你說話的份量。

對此，著名的成功學暢銷書Ｔｈｅ ７ Ｈａｂｉｔｓ ｏｆ Ｈｉｇｈ Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ Ｐｅｏｐｌｅ（中譯本叫做《與成功有約》）的作者史蒂芬·柯維告誡說：\"別讓自己在抱怨老板弱點時，也失去了工作效率。\"

這就是說，別在抱怨和不抵抗中忘記了你的初衷---提高公司的業績和你個人的績效。也別忘了，你的消極的（甚至可以說是陰暗的）態度其實是在你與老板之間確立一種相互抱怨和抵制的游戲，隨著這種游戲的展開，老板越來越容易找到證明你缺德少能（你恰好是這樣指責他的）的證據，最要命的是，你在這個游戲中始終處在劣勢---你的對手同時也是這場游戲的裁判。

即使你在員工中是深得人心的，人們都贊同你的立場，相信你的判斷，你的抱怨和抵抗也很難導致好的結果。因為你在公司里傳播一種相互挑剔和指責的文化，讓抱怨和不合作成為了公司的基本氛圍。這種氛圍只能導致一種結果---士氣與績效一同下降。

（二）

不只你一個人看到了公司已出現危機，你不忍看著公司潛在的危機增大，最后到不可收拾的地步。你發現你的老板的經營思路和管理方式不是在化解危機而是在加劇危機。問題是，你不想做一個\"看攤兒型\"的經理人。這就是說，你想要對你所在的公司或部門進行變革。你也許不知道，你其實正在推動一項所有管理門類中最為艱難、勝算最少的管理---變革管理。許多變革管理（而且它們是由公司的最高層推動的）都以失敗告終，而你可以調動的資源是如此之少，你要受到來自上面和下面的雙重夾擊。

對此，柯維的勸告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主義的情結挾持，踏上一條不歸路。

你能推動的，只能是一種不流血的、所有當事人只有在回過頭來看時才覺察得到的\"靜悄悄的革命\"。有一條原則必須遵守：不要試圖改變人，而要去影響人。

《迪爾伯特法則》中的主角迪爾伯特（又譯\"呆伯特\"）就是那種想通過改變別人來推動變革的人。他大大咧咧地走到老板面前，說：\"我有一個創意，讓我們試試看吧！\"這好比一個與你有一面之交的人對你說：\"借我５萬塊錢，我賺到錢后馬上還你。\"

老板對此最直接的反應是：\"我憑什么相信你？\"

《迪爾伯特法則》的作者Ｓ·亞當斯指出，在提議推動變革時，最蠢的事便是假設老板會立刻賞識你的好點子，而且會不顧自己事業的風險來完成你的計劃。

與\"改變\"不同，\"影響\"是通過雙方的深度溝通，達成了一種\"視野融合\"---你所看到的正好是他所看到的，你與他置身于相對同一的\"情景\"當中。你的老板不愿或阻止變革，很可能不是因為他冥頑不化（如你所認為的），而是他沒有置身于讓他不得不做出某種反應的\"情景\"。正如俄克拉荷馬大學的教授Ａ·希爾所說的：很少人真正抗拒改變，問題出在抗拒的人通常無法立刻看出變革帶來的好處。

你無權指揮他，但\"情景\"能\"指揮\"他。你無權也無法讓他按你說的做，但你可以通過\"第三方力量\"，即\"情景\"的力量，來讓他做出你所預期的決策。決策是他做出的，但決策真正的\"版權\"是屬于你的，只是他意識不到。他其實是在他的職位上行使你的\"看不見的權力\"。

有人把這種情景誘導法稱為下屬對老板的\"決策催眠術\"。這樣說很容易讓人想到你是一個善于制造陰謀的人。其實，情景誘導法是一種\"陽謀\"而不是\"陰謀\"。

權力自上而下呈單行線運行的\"指揮---服從\"型管理，讓人想起一個棒球隊---每個隊員有等級森嚴的角色分工，每個隊員在固定的位置（一壘、二壘）上發揮作用。而在\"信息---協調\"型管理中，權力呈雙行線運行。這讓人想起網球雙打比賽：兩個隊員的行為不是一方指揮另一方的結果，而是雙方根據賽場上瞬息萬變的情景實時互動、密切協調的結果。在比賽過程中，他們實時調整自己的角色，互為老板和下屬。

作為\"影響\"而非\"改變\"老板的手段，\"陽謀\"就是通過充分共享信息和知識，讓作為\"第三方\"的信息和知識來規范和協調各自的行動。

選擇\"影響\"而不是\"改變\"來促進你所預期的變革，是因為真正的合作只會在\"相信多樣性\"的前提下發生。按列文的定義，所謂相信\"多樣性\"，就是相信\"總會存在一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑\"。網球比賽中，兩個隊員就是找到了\"一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑。\"