網通新權杖考驗田溯寧

王晨波　劉育英

田溯寧及其主政下的小網通，曾以“前衛”的運作和管理模式成為中國電信業改革中的一個不可或缺的力量。然而，2002年在電信業南北分峙后，也就是小網通并入北方的網通集團(俗稱大網通)后，田溯寧變得沉默而低調，甚至有人猜想他也會被“清洗”出局。

11月，網通集團進行了重組前的架構設置，田溯寧的權杖在變重。這是否意味著田所倡導的模式將被更多的人認可？

“外面的天氣很冷，我卻覺得心里非常溫暖。”11月6日，田溯寧在網通國際的成立大會上正式接過了該公司總裁的權杖。當時，小網通的各方股東代表：中科院副院長江綿恒、廣電總局副局長張海濤、鐵道部副部長蔡慶華均列席助陣。

網通國際是網通集團三駕馬車(北方公司、南方公司以及國際公司)架構中的一部分，被看作是網通集團走出內部整合嚴冬的關鍵一步。此刻，田溯寧在網通集團高層中的排名也開始上升到第三的位置，前兩位分別是總經理張春江、副經理冷榮泉。

張春江力挺

田溯寧開始在網通集團中掌握足夠的話語權，始于張春江的上任。張春江是原信息產業部副部長，一直以來，以果敢堅毅著稱業內，他的口頭禪是“闖關”。

今年6月張在“十天消化吉通”的閃電行動后，并沒有采用同樣的手法對待田溯寧的小網通。相反，張春江在主政后頻頻表揚田溯寧和小網通，號召網通集團向小網通學習先進的機制和管理方法。

而此前的田卻在網通集團中幾乎無所作為，一位接近網通高層的人士介紹，田溯寧很少在集團露面，除了每周的會議之外，他幾乎都在小網通呆著。“集團內部的形勢錯綜復雜，老運營商中的保守勢力非常強，田很難進入決策層。”這位人士說。

但是，張春江的鐵腕改變了這個局面。現在，田溯寧已經是網通國際的總裁，根據網通綜合部的一位人士介紹說，他還可能出任明年1月1日成立的網通南方的總裁。

“田溯寧的位置被抬起來后，小網通的整合也就容易了許多。”Frost&Sullivian咨詢公司總裁王煜全分析說，小網通的股東涉及廣泛，除了國內的中科院、廣電總局、鐵道部、上海市政府四家之外，還包括海外私募的股東新聞集團、高盛以及戴爾等幾家國外知名公司。

這種股權多元化和理念西化的公司正是田溯寧多年苦心追求的，他一直以“喜歡管理”和長于管理著稱。田在1999年成為國內第一個從私企“空降”到國企：小網通的高級經理人。在決定離開自己一手創辦的亞信到小網通之前，田曾說：“只有在我能像運營一家私營企業那樣管理公司的條件下，我才接受任命。”當時，田得到了極大的權力而得以組建一支“機制創新最徹底”的國有電信運營商，但并入宏大的網通集團后，田溯寧已經不可能像管理一家私營企業那樣管理企業了。

個人風格遇到了體制羈絆的他一度被猜測將黯然出局，但是現在，在網通集團六人高層陣營中，田是惟一一個并非出自電信嫡系的管理者。

遠水不解近渴的網通國際

這種禮遇更是一種考驗，“田溯寧要用業績說話，容不得太多的故事和夢想。”網通集團的一位人士說。事實上，田的氣質中帶有太強烈的理想主義色彩，他希望用寬帶改變中國人的生活。

田獲得的第一張牌就是網通國際。網通國際目前是國內惟一的一家專著于國際市場的“泛亞運營商”。這源自于2002年3月小網通低價收購亞州環球電訊，并成立亞洲網通(主營國際寬帶服務)，同時得到在9個國家的登陸站，擁有在亞洲提供整體電信服務的能力。用田溯寧的話說，“當時以8000萬收購，現在已經可以獲得十幾億的營業收入。”如今這一業務已經并入了網通國際中。

而更實惠的是，網通集團將多個國際端口劃給網通國際，網通國際由此經營著 網通集團在中國境內所有的國際業務，包括境內發到境外、境外發到境內的數據和話音業務，據稱，僅國際結算一塊，就將給網通國際帶來每年數十億的收入。

田溯寧堅信，中國正在成為亞洲的經濟中心，無論中國企業走出去還是國外企業走進來，都離不開越來越頻繁的電信寬帶服務。這是網通國際“走出去”戰略的立足點。電信專家闞凱力認為，此舉可以使網通直接到國際上參與競爭。

但對田溯寧的考驗在于，除了國際結算的收入之外，其他國際業務如寬帶增值服務等大規模盈利并不在眼前。投資亞洲網通的軟銀亞洲董事總經理黃晶生告訴中國《新聞周刊》，亞洲網通的營收狀況并不樂觀，而且大環境也不是非常好，可以佐證的是，它的競爭對手都虧得一塌糊涂。“亞洲網通主要是針對企業大客戶的，這一業務的增長很難像個人用戶那樣成幾何級的增長。”黃說。

畢竟，亞洲網通一年十幾個億的收入同網通北方600億營業收入相比還是相形見絀。田溯寧到每個財年結束的時候能拿出多少真金白銀仍然是個懸念。

南方網通的敵后之困

網通南方可能是張春江交給田溯寧的另一張牌。

早在整合之前，田溯寧就在國內建立了九家寬帶公司，近127家分公司，業務主要集中在中國電信的腹地。競爭還未展開，內耗卻已經驚人，小網通的南方分公司和網通集團各省公司的對抗更為激烈，他們由于業務上的重合造成了相互間的客戶爭奪，這造成了網通整體一度出現混亂和低效的局面。

數據顯示，今年1至5月，網通集團南方各省業務收入情況為：有收入的省份8家，有用戶無收入省份3家。其中，在廣東、江蘇、浙江、四川、云南、貴州、甘肅和陜西等地，網通集團1～5月獲得收入總計556.8萬元，與集團原計劃收入26億的美好藍圖相去甚遠。

建設南方各省公司需要一大筆資金，接近網通集團的人士透露，每個省公司建設全程全網的骨干網，即使不包括城域網在內，至少都需要4億元。資金來源仍是個大問題。

此外，在南方各省的業務上，張春江確定了進攻型戰略的基調，但是目前，由于缺乏最后一公里的接入權，使得南北電信競爭根本無法有效展開，網通南方很難在固話業務上有所作為。

此外，田溯寧幾年前就開始在南方展開“圈樓”運動。目前納入小網通寬帶商務平臺的寫字樓已達2600余座，在廣州，網通已覆蓋了84%的商業用戶。“前兩年以長城寬帶為代表的寬帶商到處圈樓，現在仍處在虧損之中。電信運營商不能簡單的認為圈到了樓就圈到了客戶，沒有很好的內容和服務，這些都不會帶來真實的收入。”黃晶生說。這也是田溯寧的軟肋。

小網通風格將隨主變？

田溯寧在接手網通國際和網通南方后，他的管理風格和經驗也同樣受到考驗。

“傳統電信運用商其實是一個很封閉的圈子，要想介入并非那么簡單。”王煜權說。田溯寧如果想讓小網通的“先進”文化感染和影響中國電信業，不能僅僅依靠那些現成的“規則和制度”——當年他空降小網通的時候帶來了一整套企業管理班子：財務總監來自摩托羅拉，人事經理來自微軟。管理層中也沒有來自股東單位的人，完全是外資企業的管理風格。

小網通在近年給業內人士留下的印象是三天兩頭的改，“事實上，他們的業務還是比較少，電信運營的經驗也非常少。如果做網通南方，光有“海龜”的學歷是不管用的。”王煜權說。

更深層的是，在短時間內，雖然張春江的大刀闊斧、富有手腕的實干性格和田溯寧充滿激情、重視商業規則的性格并不和拍，但是二人都明白，如果網通集團和小網通的平臺不融合成一個統一的大平臺，誰也做不成事。

正是在妥協與整合的基礎上，網通出現了現在“三駕馬車”的局面，但是網通集團綜合部總經理池泉國告訴中國《新聞周刊》，這種局面也只是網通2006年整體上市計劃中的一個過渡。

在未來的三年里，這種過渡將何種形式繼續，也許取決于田溯寧在網通國際和網通南方的表現。