資本的魔鬼

事實上，盡管并購可以使企業規模在短時間內迅速膨脹，但這并不意味著企業的工作效率和競爭力也一定能提高。據有關機構調查，20世紀90年代以來的并購中，約有3/4所產生的收益不足以彌補其成本。在并購活動最為頻繁的美國，并購所形成的大公司中約1/3因經營不善在經歷了短暫的聯合經營之后，又拆解成多家規模較小的公司。其中的根本原因就在于，很多企業只重視并購的過程，而忽視并購完成后在人事、戰略和文化方面的整合工作。

管理學家德魯克曾指出：“公司收購不僅僅是一種財務活動，只有收購后對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則只在財務上的操縱將導致業務和財務上的雙雙失敗。”而哈佛商學院的約翰·蓋巴羅教授在跟蹤研究了14位高級經理接管新的管理團隊的情況之后發現，美國的高級經理要花兩年半的時間來樹立團隊領導者的威信，歐洲的管理者要贏得人們的支持，則需要更多的時間。蓋巴羅還發現，最初的3到6個月是整個團隊重建過程的關鍵時期，這個時期將決定新團隊是否能夠確立特有的工作風格。

顯然，完成收購并不等于是成功的并購，并購能否成功不僅僅取決于被并購企業創造價值的能力，更取決于并購后的整合，尤其是人事和文化方面的整合。而無論對于漢普這樣的成長型企業，還是對于康柏這樣的成熟型企業來說，并購都已不再是進入天堂的捷徑。馬克思說：“當現實市場中的自由資本積累受到限制時，資本擴張會給企業飛躍的機會。”然而，整合將構成這種飛躍的對立面。