微利時(shí)代怎樣管理中小銀行

本文從銀行經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，同化了“業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）、利潤(rùn)、客戶(hù)”一些共同概念性?xún)?nèi)涵。筆者認(rèn)為：銀行雖然以追求利潤(rùn)為最終目標(biāo)，但要獲得利潤(rùn)終歸需要通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)贏得客戶(hù)的手段去實(shí)現(xiàn)；另一方面，現(xiàn)代銀行競(jìng)爭(zhēng)激烈，焦點(diǎn)是客戶(hù)的爭(zhēng)奪，有客戶(hù)才有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品），才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。本文“客戶(hù)”一詞特指市場(chǎng)高端客戶(hù)、成長(zhǎng)型客戶(hù)，非普通意義客戶(hù)。

客戶(hù)為中心是銀行生存的前提

銀行越來(lái)越難做了，這是國(guó)際共識(shí)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息社會(huì)的到來(lái)，國(guó)際財(cái)富越聚越多，隨著國(guó)際資本（包括國(guó)際游資）對(duì)剩余價(jià)值無(wú)止境的貪婪追求，銀行傳統(tǒng)利潤(rùn)空間不斷被擠壓，信用、資金再配置等傳統(tǒng)中介作用面臨挑戰(zhàn)，銀行已全面進(jìn)入微利時(shí)代，稍有不慎，無(wú)利可圖甚至虧本。銀行為求生存，除在非信貸中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域、衍生服務(wù)方面挖空心思，爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶(hù)外，搶占市場(chǎng)份額將成為當(dāng)今經(jīng)營(yíng)管理的主題。因此，銀行從來(lái)就沒(méi)有象今天這樣的切膚體驗(yàn)——客戶(hù)是衣食父母，客戶(hù)是上帝，且自覺(jué)把滿(mǎn)足客戶(hù)需求、以客戶(hù)為中心理念融入經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程始終。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)銀行，以客戶(hù)為中心，以滿(mǎn)足客戶(hù)需要為一切工作行動(dòng)指南，樹(shù)立先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，架構(gòu)管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。

“三支柱”理論在中小銀行的應(yīng)用

目前，大銀行普遍采用直線(xiàn)職能型管理組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)在于既保證了統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門(mén)參謀監(jiān)督作用；其缺點(diǎn)也十分明顯，職能部門(mén)沒(méi)有直接創(chuàng)利任務(wù)，一旦一線(xiàn)部門(mén)與職能監(jiān)督部門(mén)為各自發(fā)散、單一目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，指揮部門(mén)很難及時(shí)協(xié)調(diào)，勢(shì)必影響雙方積極性，一線(xiàn)部門(mén)抱怨職能部門(mén)沒(méi)有配合，影響工作，強(qiáng)烈要求職能部門(mén)也做“運(yùn)動(dòng)員”，不能光做“裁判員”，而職能部門(mén)也抱怨其權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。如何尋找更科學(xué)管理模式呢？學(xué)者們?cè)诓贿z余力地探索和研究。

受美國(guó)管理科學(xué)家彼得斯和沃特曼“三支柱”理論啟發(fā)，筆者主張?jiān)谥行°y行的管理實(shí)踐中，嘗試導(dǎo)入這種管理模式。

“三支柱”原文中只闡述為穩(wěn)定支柱、創(chuàng)新支柱和破舊支柱，我在這里稍作調(diào)整，結(jié)合我國(guó)中小商業(yè)銀行實(shí)際加以說(shuō)明：

1、穩(wěn)定性支柱：它要求以某一簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)為架構(gòu)，設(shè)計(jì)時(shí)盡可能減少組織關(guān)系交叉點(diǎn)，確定穩(wěn)定和基本價(jià)值體系，這一支柱專(zhuān)門(mén)承擔(dān)機(jī)構(gòu)基本功能。對(duì)我國(guó)中小銀行來(lái)說(shuō)，總行經(jīng)營(yíng)班子著重點(diǎn)放在“總行——分行——客戶(hù)”穩(wěn)定支柱區(qū)，總行設(shè)置一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心和數(shù)個(gè)職能中心（信貸管理、稽核監(jiān)控、客戶(hù)服務(wù)、資金營(yíng)運(yùn)、人力資源、計(jì)劃財(cái)務(wù)、科技中心）提供強(qiáng)有力業(yè)務(wù)支持，總行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部直接經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，整合分行、機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、總行職能中心力量，為客戶(hù)提供全方位服務(wù)。

2、創(chuàng)新精神支柱：要求建立有創(chuàng)新精神的小單位，負(fù)責(zé)為組織提供新觀(guān)念、新思路，專(zhuān)門(mén)承擔(dān)組織不斷創(chuàng)新的功能。對(duì)我國(guó)中小銀行來(lái)說(shuō)，董事會(huì)下設(shè)“戰(zhàn)略研究委員會(huì)”，專(zhuān)門(mén)承擔(dān)上述任務(wù)，并牽頭為達(dá)到某一目標(biāo)在行內(nèi)成立非經(jīng)年性研究小組，采用外聘專(zhuān)家、內(nèi)選骨干有機(jī)相結(jié)合形式，完成各種即時(shí)發(fā)生的疑難案例的攻關(guān)。

3、評(píng)價(jià)性支柱：在“三支柱”理論原文中這一支柱叫“破舊”性支柱，在此我已做改動(dòng)，其本意是為了使組織能適應(yīng)變化不定的環(huán)境，對(duì)組織過(guò)時(shí)部分進(jìn)行綜合治理，包括為了某一項(xiàng)目或產(chǎn)品進(jìn)行會(huì)戰(zhàn)性臨時(shí)改組或定期改組兩方面。對(duì)我國(guó)中小銀行來(lái)說(shuō)，需要的是監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理，因此我用了“評(píng)價(jià)”一詞，董事會(huì)下設(shè)“資產(chǎn)管理委員會(huì)”、“風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”、“審計(jì)評(píng)估委員”結(jié)合監(jiān)事會(huì)功能，監(jiān)控評(píng)價(jià)目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)了。

“三支柱”管理模式強(qiáng)調(diào)立體化管理，總行內(nèi)部、分行內(nèi)部都可以借鑒采用小“三支柱”管理模式，從管理學(xué)角度來(lái)看，主要優(yōu)點(diǎn)是交叉點(diǎn)少，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門(mén)、機(jī)構(gòu)重疊、信息傳導(dǎo)失真等弱點(diǎn)，為以“客戶(hù)”為中心，以“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部”為骨干，以分行和總行職能中心為技術(shù)業(yè)務(wù)支持的管理模式提供了理論指導(dǎo)。

現(xiàn)代中小銀行組織架構(gòu)和管理模式

按“三支柱”立體管理模式，我很難用平面示意圖準(zhǔn)確描述我行總分二級(jí)管理模式。下面我以“穩(wěn)定性支柱”為重點(diǎn)，嘗試說(shuō)明以客戶(hù)為中心總分二級(jí)管理模式。

就本行整體架構(gòu)的管理和運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，我們提出幾個(gè)工作要點(diǎn)，不能不說(shuō)是切身體會(huì)。

1、董事會(huì)下設(shè)的幾個(gè)管理委員會(huì)是“穩(wěn)定支柱”，有義務(wù)為另兩個(gè)“支柱”承擔(dān)應(yīng)盡職責(zé)，使管理的另外三個(gè)平面成功架構(gòu)并長(zhǎng)期共存，確保商業(yè)銀行機(jī)制的完整性。

2、直線(xiàn)職能管理、扁平管理、“兩頭小、中間大”管理、“三支柱”管理……什么都好，但始終不能丟掉“客戶(hù)為中心”這個(gè)根本，一旦偏離了方向，什么管理都是無(wú)效管理。

3、目前中小銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理，稽核監(jiān)控管理，分行考核機(jī)制的建立不可謂沒(méi)有盡力，但始終沒(méi)有擺脫客戶(hù)服務(wù)形式無(wú)差別，產(chǎn)品單一機(jī)械化限制，什么時(shí)候真正與客戶(hù)建立了機(jī)動(dòng)靈活、個(gè)性鮮明、榮譽(yù)與共的關(guān)系，什么時(shí)候就會(huì)形成自己特色。

4、總行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部率領(lǐng)分行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)要占全行利潤(rùn)來(lái)源和客戶(hù)總量2/3以上份額，考核機(jī)制要進(jìn)行重大改革。

5、分行除要建立服務(wù)于總行大客戶(hù)體系外，還要建立自身客戶(hù)服務(wù)體系，總分行都要壓縮機(jī)關(guān)行政人員編制。特別是分行要取消保衛(wèi)科、計(jì)財(cái)部，保衛(wèi)科職能上交總行保衛(wèi)部，計(jì)財(cái)部職能大部分上交總部計(jì)財(cái)中心，分行財(cái)務(wù)部分交營(yíng)業(yè)部中臺(tái)負(fù)責(zé)。總行行政、保衛(wèi)、后勤部門(mén)可以先過(guò)渡，再向社會(huì)化推進(jìn)。

6、分行班子，除一把手有部分行政職能外，其余副職是當(dāng)然的業(yè)務(wù)骨干，要兼任市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理，個(gè)人素質(zhì)至少要達(dá)到高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理要求。

7、鼓勵(lì)高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理競(jìng)聘部門(mén)行政職務(wù)，特別是職能部門(mén)正副職，更好整合行政、業(yè)務(wù)關(guān)系。

8、總行對(duì)干部隊(duì)伍，客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施嚴(yán)格考核，惟業(yè)績(jī)是舉。對(duì)管理水平不高的客戶(hù)經(jīng)理、業(yè)績(jī)不突出的管理干部實(shí)行雙向針對(duì)性強(qiáng)化培訓(xùn)。

適時(shí)推出客戶(hù)經(jīng)理制

1、組織架構(gòu)

（1）總行設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部（總行副行級(jí)），在首席高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理中產(chǎn)生一把手，下設(shè)公司銀行部、私人銀行部、金融機(jī)構(gòu)部、信用卡部（也可按其它形式設(shè)置，總行中心部室級(jí)）；人員方面至少2/3以上的由首席高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理和高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理?yè)?dān)任，部分信貸、市場(chǎng)客戶(hù)經(jīng)理組成；所有大型存款、貸款、授信、中間業(yè)務(wù)都由該部門(mén)承擔(dān)服務(wù)調(diào)查，跟蹤協(xié)調(diào)，聯(lián)系管理職能；將總行信貸管理中心轉(zhuǎn)化為一個(gè)純技術(shù)支持部門(mén)，只在風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定、合規(guī)合法、業(yè)務(wù)操作、檔案管理方面發(fā)揮作用；取消總行貸審會(huì)制度，變貸款、調(diào)查、發(fā)放、管理為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、信貸管理中心日常業(yè)務(wù)技術(shù)工作；強(qiáng)化貸款第一責(zé)任制，給各級(jí)客戶(hù)經(jīng)理額度不等貸款發(fā)放授信權(quán)。

（2）分行設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部（支行行級(jí)），總行從高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理中委派主要負(fù)責(zé)人，接受分行行長(zhǎng)和總行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部雙重領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部機(jī)構(gòu)靈活設(shè)置，可以突出特色，業(yè)務(wù)上直屬總行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部領(lǐng)導(dǎo)，人員2/3以上由高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理，信貸（市場(chǎng)）客戶(hù)經(jīng)理組成，一部分人員由助理客戶(hù)經(jīng)理組成；主要職責(zé)是協(xié)助總行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，組織分行營(yíng)銷(xiāo)工作，分行行長(zhǎng)要將主要精力用于督促市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部工作。

2、考核辦法

俗話(huà)說(shuō)：“考、考，老師的法寶；分、分，學(xué)生的命根。”雖然套用在銀行管理上有待推敲，但我們的管理確實(shí)需要建立以“績(jī)效掛鉤”為核心的考核、激勵(lì)機(jī)制。

考核指標(biāo)分為兩大類(lèi)：

一是數(shù)量指標(biāo)，主要包括存款指標(biāo)、貸款指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等。二是質(zhì)量指標(biāo)，指營(yíng)銷(xiāo)策劃、信息反饋、市場(chǎng)響應(yīng)和知名度等。以客戶(hù)經(jīng)理創(chuàng)造效益、業(yè)績(jī)?yōu)橹骶€(xiàn)，輔之以客戶(hù)經(jīng)理等級(jí)，架構(gòu)績(jī)效掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣考核體系平臺(tái)；根據(jù)考核結(jié)果確定客戶(hù)經(jīng)理升降級(jí)。

我們關(guān)于現(xiàn)代中小銀行管理模式的嘗試還顯粗糙，有一些實(shí)際問(wèn)題還沒(méi)有找到最好的解決辦法，比如說(shuō)，對(duì)于分行而言，事實(shí)上削弱了其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，一旦執(zhí)行起來(lái)，分理處一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的管理還有一些不便，涉及到的行政、服務(wù)、保衛(wèi)部門(mén)運(yùn)行機(jī)制還缺少成功的管理模式。盡管如此，國(guó)內(nèi)許多中小銀行已在不懈嘗試，特別是一些機(jī)制靈活的股份制銀行，有些作法在同行內(nèi)遙遙領(lǐng)先令人鼓舞。