龐大的壓縮計劃

需要現金

許多歐洲公司中的CFO都在努力減少庫存、縮短在建項目II期，力圖通過提高資產周轉率來壓縮凈營運資金。財務主管們運用他們的營運資金管理技巧有多種原因。對一些人來說，這是在銀行貸款枯竭和越來越難從資本市場獲得資金時的一種嶄新的融資方式。其他的CFO則需要通過削減營運資金來討好評級機構和符合銀行業的規定，或充實正在減少的養老金儲備。

CFO們發現自己賬簿中有大量呆滯的現金在很大程度上是由于逾期未付的應收賬款、存貨水平上升和隨意的應付賬款處理方法。據一家營運資金咨詢機構REL的統計，西歐的公司有6000多億歐元的資金都深陷在低效率的現金流量管理中。

在某些情況下，釋放出這部分被套牢的現金是真正的當務之急。設在科隆的一家信用管理公司Gerling NCM的分析家彼得·英根拉特說：“大多數（公司倒閉）的根源是現金短缺，而非缺少訂單。”

確實，沒有什么比企業倒閉的前景更令人關注的了。“學得最快的公司是那些離火焰最近的公司——那些必須對付清償危機和協議破裂的公司”，設在倫敦的KPMG公司結構重組部主任菲利普·戴維森這樣評述說。

作為資產價值130億歐元的德國電信供應商KPN的CFO，馬爾滕·亨德森肯定感受到了灼熱。他不得不處理2001年秋那令人討厭的清償危機，試圖努力控制大約200億歐元的債務規模。2001年上半年該企業遭受了巨大的損失，1月至6月股票價格下跌了85%，在同比利時的Belgacom公司合并的努力失敗后又開始重整旗鼓。當分析家們將人們的注意力轉向企業第二年將到期的36億歐元的債務事實時，對清償危機的恐懼在逐漸增加。即使有權使用項目融資工具和應收賬款保障計劃的資金，KPN仍需從其他來源找到約8億歐元的資金。

嚴厲行動

在“9·11”襲擊將市場拖入更深泥潭的前兩天，亨德森設法獲得了一筆25億歐元的循環信用額度，為KPN提供了往后3年的清償支持。

那筆款項一到位，KPN立刻著手展開一項振興計劃。該計劃的一項關鍵要素是通過壓縮營運資金提高現金流量，并使用釋放出的現金來支付債務。但顯然說比做要容易。“KPN是一家非常古老的前國家壟斷企業，由許多業務單位組成”，亨德森解釋說，“它們之間的協調性從來都沒那么強。”

從2001年末開始，這位CFO對營運資金采取了嚴厲行動，成立了一個籌劃指導委員會，成員包括來自REL的外部顧問、KPN的公司部長、公司銷售和廣告部門的負責人，以及所有大的業務單位的代表。行動的第一年，委員會每周舉行一次90分鐘的會議，擬定一項分步驟改善應收賬款、應付賬款和存貨管理的計劃。到2002年底，工作組釋放了高達7.65億歐元的營運資金，為KPN創造了28億歐元的活動現金流量。

此外還實行了一項資產處理計劃，這些計劃將債務凈額從2001年底的157億歐元減少到了2002年的124億歐元。穆迪評級機構4月對此作出的反應是把KPN的長期債務信用等級從Baa3提升了到Baa2，而標準普爾公司2003年3月則將KPN的前景展望從穩定提升到了積極看好。亨德森說，他對所有被抽取出來的現金感到“驚喜”，“當你開始著手這樣一些行動時，你對能釋放出多少資金并無確切的概念。”

沉沒的財富

總數的最大部分5.29億歐元是通過對應收賬款的處理獲得的。委員會將企業的800萬零售客戶劃歸入全國23個付款地區，并統一他們的付款模式。一些地區每月提前收款，而其他地區則兩月收取一次。到年底時，企業有了一張所有地區都每月提前付款的標準時間表。這意味著更快的付款和賬戶狀況明顯改善。

委員會還為公司的大客戶建了一個爭端處理數據庫，數據庫顯示了所有債務人所欠的債款數額和每次發生爭端的原因。所有已注冊用戶都可通過企業內部網進入，并且標明了主要的性能指標，如加權平均解決時間（WART），該系統使信用管理人員追蹤最大的、最難對付的不付款者更為容易，且在必要時為現金呆滯的客戶幫忙制定分期付款時間表。亨德森說，結果是企業最終“減少了逾期償付的債務人數量，更快地解決了爭端”。

與此同時，KPN為其前500位客戶引進了亨德森所稱的“提前主動收款政策”。為使收款更容易，KPN為客戶指派了專職收款員，他們會在票據到期前一周給客戶打提醒電話。

在應付賬款方面，企業對2.5萬多名供應商的情況進行了回顧，看能作出何種合理化舉措。亨德森推斷，供應商越少，意味著標準化和延長信貸期限的余地越大，在付款管理中出錯的機會越少。他說：“如今是買方市場而非賣方市場，因此我們同所有非戰略性供應商接觸，告訴他們要么接受更長的付款期限，要么到一邊去。”大供應商由KPN的代表們親自通知，而小廠商則通過郵寄廣告得到風聲。這種強硬手段生效了，應付賬款全年增加了1.23億歐元。營運資金縮減的剩余部分約1.13億歐元則來自存貨的減少，特別是在KPN的移動業務部門。

經過整年的行動，10起最大爭端——其中有些價值300萬歐元——的“細節”被作為標準項目，同其他營運資金指標一起在月度管理報告中公布出來。它們在執行委員會會議上也成了經常爭論的問題。亨德森說，毫不留情地披露真相對于“勸說人們相信我們對削減營運資金的態度是極為嚴肅的”非常必要。

整形手術

類似的故事也發生在資產價值37億歐元的丹麥塑料制品生產商Borealis身上。該企業的CFO克萊夫·沃森說，企業的兩年營運資金管理計劃的成功建立在“直接激發職業自尊”的基礎上，也就是使單個銷售經理的業績相對于企業其他部分來說更加透明。沃森2001年11月到企業上任，正好那時企業開始債務削減行動。

沃森開始分析企業應收賬款的既定模式時，發現該企業的問題在很大程度上是內在的，銷售經理減少了他們與客戶的交易，并且允許其中某些客戶可以比另一些客戶有更長的付款時間。2001年底，銷售天數（DSO）為58天，其中17天是逾期付款或未付款票據（DOO）。

沃森希望避免的情況是，對所有客戶搞“一刀切”的壓縮或通過提供更大折扣來換取更早的付款。他說：“以現金換利潤的方式減少銷售天數很容易，但那就像是吸食海洛因——一旦你開始這樣做就很難戒掉。”

沃森的方法很巧妙，是使用Powerpoint幻燈片來介紹每個月企業銷售隊伍的情況。這些幻燈片的內容包括同2001年的數字和2002年的目標對比而得到的全部8個業務單位的DSO和DOO業績圖表。還附有一個容量巨大的Excel文件，文件分為11部分，表明了業務單位最大的拖欠付款客戶（即5萬或5萬歐元以上的到期未付款客戶），以及負責這一賬戶的銷售經理的名字。業務單位和銷售經理所開發票上付款期限和條件的改動細節也包括在內。“這些文件讓每個人對于構成DSO的根本原因有了一個清楚的認識”，沃森說，“你能逐字逐句、一個表格接一個表格地看出哪個銷售經理負有造成信用損失的最大責任，以及又是誰在DSO方面做得最好。”

同時，沃森還決定改變銷售經理的獎金分配方案，引進了基于壓縮DSO和DOO的新目標。盡管個別方案有所變動，但總的來說，企業關注的重點從同數量或利潤相關的目標轉向了現金積累目標。“每個人都更加意識到現金的重要性，所以當你出去作銷售時，你最好能把鈔票收回”，他說，畢竟“收到了現金銷售才算完成。”

沃森采取的分析和激勵相結合的方法是把DSO從58天壓低到2002年的48天的關鍵，逾期付款天數則從17天降到了4天。企業也減少了約5萬噸存貨，將DIO從48天降到了38天。

值得注意的是，盡管2002年對于塑料工業來說是艱難的一年，需求、原料成本和銷售價格高度不穩定，但Borealis的營業利潤從2001年的5400萬歐元增加到了8500萬歐元。現金流量的巨大改善削減了企業2.97億歐元的債務，使債務凈額減少到10億多歐元。

現在怎么辦？

但是營運資金管理的龍頭只能收緊到這一步了。對于很多已經成功釋放呆滯資金的CFO來說，問題是，現在該怎么辦？

KPN的亨德森面臨的挑戰是找到更多方法，從現有的公司經營中擠出現金。到2003年底，KPN期望債務凈額能從現在的110億歐元降到105億歐元，產生出約15億歐元的活動現金流量。法國巴黎銀行的歐洲投資等級信用研究所所長里克·多伊奇說，那將會很艱難，因為“結在低枝頭的易采的果實已經被摘了，接下來的事將困難得多”。

亨德森樂觀而自信。當認識到今年的營運資金減少量“將不會像去年一樣多”時，他將眼光放在了通過更好地與供應商打交道，及對KPN所有的客戶進行徹底的信用風險分析，來進一步改進“購買—支付”系統上。他說，下一波現金正等待被釋放出來。畢竟，他注意到，由于去年努力的結果，營運資金處理方法的改進現在“深入到了整個機構內部。它絕不是一次性的。”