東軟持久戰

2003年11月，東軟的“多事之秋”。

作為上市公司，東軟今年的業績起伏動蕩，幾次財報的結果都不理想，第一季度出現虧損后，第三季度的凈利潤又比第二季度減少了大約三分之二。財報顯示，東軟原來最重視的軟件、解決方案等主營業務利潤趨薄，而增長很快的數字醫療、外包和教育培訓還不足以支撐全局。

外界無法得知劉積仁此時的心情，但東軟在各種猜測面前卻依然保持著慣有的鎮定，按部就班地繼續推行著“國際化”、“軟件制造”等策略。劉積仁的心中有著一幅明確的關于東軟未來的藍圖，這個統領著東軟五、六千人的靈魂人物在市場中已經摸爬滾打了許多年，或許他知道現在還遠不是談論東軟成敗的關鍵時刻。

市場從來不會一帆風順

“過去的軟件公司要么說政策環境不好，要么說資本環境、投資環境不好，但我們忽略了一點，我們處在一個特別好的市場環境中。”

在外部環境變化的時候，我們處于什么樣的位置？用什么樣的手段來應付這個市場？劉積仁不僅在自己思索，也希望他的員工都能明確。

很多人都認為軟件以及IT行業的高峰期已經過去，但劉積仁對此判斷卻持相反的觀點。中國目前僅僅相當于歐美20年前那種程度，信息技術設施剛剛開始建立，劉積仁笑稱，“我怎么看也看不出來這個市場就要終結了呀！其實不是，是一些企業要終結了，就得出市場要終結的結論。無論是今年、明年還是后年，企業永遠會面臨一個問題，它到底能走多遠？其實這取決于企業的策略、定位以及現在資本運作的情況。”

從去年開始，軟件行業開始變得冷清，而這種冷清卻恰恰凸顯了市場的成熟。整個市場已經剝去了繁華的外衣，已經到了企業全憑自身實力較量的時刻。資本不再熱鬧，政策不再熱鬧，用戶和媒體也不會再被熱鬧所迷惑，軟件企業能否繼續留在競爭的賽場中繼續搏斗下去的唯一理由只有一條：你是否真正具有足夠的實力。

“我認為這是市場給了中國企業一個成熟起來的機會，企業應該像唐僧取經一樣，必須要經過多少道磨難、關口，才能達到具有國際競爭能力的水平，這將是一個必須的步驟。市場從來沒有一帆風順的，中國的家電也是經歷了多少年才打出了中國制造的品牌，他們容易嗎？不能說外部環境變化了我們就該退縮，而是要想我們應該用什么樣的手段來應付這個市場。”

劉積仁的積極心態頗有點“磨難即是財富”的味道，他甚至樂觀的認為在中國市場，國內企業比國際巨頭還具有先天優勢，畢竟這里有我們熟悉的環境和語言。正因為中國的軟件市場與國際接軌了，所以對中國軟件企業的要求自然也就高了。確實，我國現在的軟件市場已經開始逐漸規范，過去如果一個軟件一年沒做出來再做一年，企業心里也沒覺得有什么不安，可是現在即使晚一個月，用戶也不會同意的。

劉積仁覺得，在不成熟的市場，企業的心態也不會成熟，看法就會相對淺薄，才會覺得中國企業沒得到機會。可是借鑒一下家電行業，再借鑒一下中國的汽車行業，國產貨基本都經歷了二十多年的奮斗和掙扎。“對中國軟件企業來講，如果我們不知道我們在什么位置，我們就會煩躁，就會對市場的狀態、自己的狀態悲觀，那么我們就很容易迷失了。”

“要打一場持久戰”

“一個長期的戰略，如果四五年前不做準備的話，當今天你想做這種變革時可能就沒有機會了。”

產業發展到今天，如今對市場前景做一個錯誤的判斷反倒是困難的事情。劉積仁更清醒的認識到，“即使是在正確的方向里，失敗的風險也正在日益加大、而且越來越大！” 盡管劉積仁是個有長遠計劃的人，但作為上市公司的總裁，他也必須重視當前的收益。

在軟件行業，任何一個企業如果沒有準備好足夠的資本和能力，那么進入這個市場是有風險的，“我們要打一場持久戰，必須有糧草、后勤的支持。IBM、EDS這樣走過來了，成了跨國公司。中國的企業能不能跨出去，也是對我們的一個挑戰。”

糧草從哪里來？“當一種新興的市場形勢特別好時，你需要資金的投入，東軟從來也沒有放棄過這種投入，那么你的資本從什么地方來呢？一定在系統里有另外的資本來源。現在靠一個概念拿錢的時代已經過去了，誰有一個更長遠的戰略目標，資本才會投給它。一個長期的戰略，如果四五年前不做準備的話，當今天你想做這種變革時可能就沒有機會了。”

正是基于“持久戰”的思想，劉積仁在東軟新的布局中，落下了三枚棋子：第一是軟件服務和外包；第二是數字化醫院；第三是人才的培養。

在軟件的服務和外包方面，軟件產品的利潤率相對于目前的解決方案要更好一些。外包，今年估計會有百分之四五十的增長，外包的利潤空間比在國內市場的利潤空間要高。數字化醫院是一個特殊的產業，整個硬件設備并不值多少錢，它的附加值來自于軟件和整體的設計。2001年6月，沈陽東大阿爾派數字醫療系統有限責任公司依法變更為沈陽東軟數字醫療系統股份有限公司。劉積仁做到了他籌劃很久的一件事情，新公司與東軟集團共享“東軟”這個品牌。

事實上，在東軟進入數字醫療這一市場以前，全球只有美國的GE、德國的西門子、荷蘭的飛利浦、日本的東芝、日立和島津6個公司壟斷著全球數字醫療產品市場。而現在，數字醫療業務已經成為東軟集團的三大核心業務之一，是東軟持續增長的一塊主營業務，今年東軟的數字醫療業務收入比上年同期增長了5.93%，已經占主營業務收入的24.55%。東軟的做法是將數字醫療的硬件設備外包出去，把精力放在理解醫院的解決方案和設計軟件上。 在東軟數字醫療設備的裝配車間里，沒有車床，沒有焊機，裝配工人做的事情就是擰螺絲。“從這個角度來看，做數字醫療就像攢電腦—我們在三好街（沈陽的電子一條街）買電腦部件，花了三千塊，裝上系統、軟件以后，我們賺兩萬塊錢。”

軟件外包和數字醫療的成長雖然很快，但基數還遠遠不夠，劉積仁計劃用兩、三年的時間把底盤做大。“這兩塊業務能夠跟軟件業務平衡的話，那時候東軟就可以一邊打市場，一邊提升業務。” 劉積仁滿懷希望。

而教育則被看作是解決方案能力的一部分，劉積仁說辦教育并不是為了獲得新的利潤增長點，而是為了使解決方案的能力變得更扎實，更有長遠性，更能夠獲得客戶長遠的信賴。“我們并不是辦一個簡單的大學，我們的學校會為客戶造就跟軟件相匹配的人才，而且現在已經開始有很多客戶到這里來學了。”

做國際的東軟

“往往當我們沒有成長到那個階段的時候，我們的骨氣卻從來沒有倒過，我一定要做中國的微軟，比微軟還要怎么樣，但是打不過人家別不服。要現實一點。”

劉積仁從不諱言東軟是東北的軟件公司。東軟把基地建在了東北，經過十二年發展到今天已經有八百多名軟件工程師，除了公司的企業文化和凝聚力之外，劉積仁認為，最重要的是東北為東軟提供了很多軟件人才，盡管他們不全是“活雷鋒”。

“東北人要改變過去做工匠的角色，現在得重視做買賣，也就是面向市場。這些傳統思維模式在開發軟件上是優點，但也往往成為進一步發展的弱勢。” 劉積仁深信，振興東北將帶給東北的企業和東軟很多的機會。

但東北的東軟仍然有著國際化的雄心。“到2005—2007年，東軟的軟件出口額要從現在的7%擴展到30%，而只有當我們的營業額有一半以上是來自國際市場，東軟才真正地國際化了。”

劉積仁將國際化的過程看成是競爭能力提高的必要手段，要通過國際化使企業更扎實更穩健。“國際化的過程，首先是我們自己完美的過程，我們自己扎扎實實解決我們內部事務的過程。我們能夠能夠控制成本、控制開發過程、控制領導質量的管理。”

“我們所有從事這個行業的人都期待著成功，過去最多的口號是做中國的微軟，或者中國的SAP。但當我們真正走向這條路的時候，突然發現自己擁有的資本，人力資源，所領導的隊伍，根本不符合所推行的目標。就是說我們往往看中了一個前景，而忽略了我們自己的資源。”

劉積仁認為對中國企業而言，定位絕對重要，因為位置定錯了，可能根本就沒有發展的機會。“軟件方面如果有自己的特色，而且在價值鏈中知道自己哪個地方能夠被別人利用，不一定當英雄，也是成功。但往往當我們沒有成長到那個階段的時候，我們的骨氣卻從來沒有倒過，別看我小，我一定要做中國的微軟，比微軟還要怎么樣，但是打不過人家別不服。要現實一點。” 劉積仁務實的態度在東軟的國際化戰略中仍然得到了體現。