“放小”戰略在羅湖的實踐

1995年5月到6月，江澤民同志到上海、江蘇、浙江、遼寧、吉林、黑龍江等省市，考察了近50個企業，召集了10多次座談會。在這次考察活動中，江澤民同志提出了國有企業改革的八條基本方針，其中一條就是：要著眼于搞好整個國有經濟，通過存量資產的流動和重組，對國有企業實施戰略性改組，以市場和產業政策為導向，集中力量抓好一批國有大型企業和企業集團，放開搞活一般國有小型企業，以利于更好地發揮國有經濟在國民經濟中的主導地位。此后，“抓大放小”就成為國有企業改革的指導性方針。這個方針的提出到今天，已經過去快八年了。八年來，人們更多地關注和肯定“抓大”的一面，而對于“放小”，疑慮者不少，實施起來阻力頗大。實際上，“放小”是國有企業改革的一個不可缺少的重要組成部分，是我國改革攻堅的一個不可逾越的關口和焦點難題之一，與我國國有經濟的地位、前途和命運息息相關。那么，這項改革經歷了怎樣的艱辛歷程？至今取得了哪些成效？通過實踐又獲得了哪些新認識、新經驗、新思路？就這些問題，我們采訪了深圳市羅湖區投資管理公司的董事長施佑生。

深圳國有企業管理體制的變革

朱地：深圳是我國改革開放的前沿陣地。這個城市在我國改革開放的歷史中占有非常顯赫的地位，甚至有人把它稱為“中國改革開放的圣地”。許多重大的改革舉措，都是由深圳率先實施，取得成功經驗，再向全國推廣的。而羅湖，又是深圳的核心地區，更是得改革風氣之先。您能否先介紹一下，與內地相比，深圳國有企業的管理體制，具有哪些特點？

施佑生：在1987年以前，深圳的國有企業管理體制與內地是一樣的，都是由各工業局管理企業。這種體制最大的弊端就是造成政企不分，所有者缺位，遏制、束縛了企業的生機與活力。1987年李顥任市委書記時，對整個深圳市的國有企業管理體制作出一項重大改革，就是設立投資管理公司。我在中央黨校讀經濟學專業研究生時，從1984年開始關注、研究國有企業體制問題。1984年在人民大學開了一次國有企業體制問題的研討會。在會上我有一個發言，提出所有者缺位的觀點，認為國有企業沒有所有者，所以搞廠長負責制也好，搞承包制也好，都沒有所有者對經營者的約束。當時已經有所有權和經營權分離的概念了，但就是找不到所有者。搞股份制改造，實際上就是要把缺位的所有者找出來。我到了深圳以后，發現李顥同志的這個思想，與我的想法是一致的。他把政府所有的工業局、商業局，如建材局、電子局、機械局、醫藥管理局等等，都改成公司。然后把政府財政管理企業的這一塊，分離出來，成立了投資管理公司。當時投資管理公司的職能，包括管企業資產，管企業財務，為企業提供擔保等服務，但不直接生產、經營。這是一種全新的管理體制，應該說在當時是一種非常先進的管理體制，它從根本上解決了國有企業和政府之間政企不分的問題。由投資管理公司管理企業的資產，這就把政府和企業分開了。這種體制對于增強企業的活力、增強企業的自主經營起到了非常重要的作用。

朱地：當時深圳市率先成立投資管理公司，主要是解決政企不分的問題。后來，中央提出的建立現代企業制度的四項要求，其中之一也是“政企分開”。當時為什么把“政企分開”當作國有企業改革的重要突破口？

施佑生：解決政企不分的問題，一直都是國有企業改革的一個重要目標。其中有著深刻的原因。我當了企業經理后才深深體會到，國有企業決策失誤，實際上多是政府決策失誤，都是政府在指揮企業行為，企業沒有多少自主權。包括企業中的腐敗現象，也大多與政府官員有關系。在企業的一些重大腐敗案件背后，如果深查，總能發現背后有政府官員在起作用。解決這個問題的根本出路，就是撤銷各個工業局，成立投資管理公司。

朱地：這種投資管理公司與以往的政府機構，即各工業局，有哪些實質性的區別？

施佑生：在人、財、物的管理上都有區別。在人事權上，過去政府工業局直接任命企業的經理，調配企業內部人員，在人事上企業是不獨立的。投資管理公司成立以后，企業經理的任命權由工業局轉到了市委經濟委員會或市委組織部，企業內部人員的任用由企業內部自主決定，投資管理公司無權干預。在財權上，原來都由工業局管，控制企業的資金調配，企業還要上交管理費。設立投資管理公司后，企業支配的財權交給了企業，投資管理公司只保留了監督權。在物權上，也交給了企業，投資公司也不能管物。投資公司只能管資本，監控財務，統計財務報表、考核企業的資產增值情況、經濟效益情況等。從財務的角度來管理企業，與從產、供、銷來管理企業大不一樣，擴大了企業的自主權。過去有許多“婆婆”在控制企業，現在“婆婆”沒了。投資管理公司只是管財務、管資本，其他方面就不能管了。當時對解放生產力，推動經濟的增長，增強企業的活力，起到了很重要的作用。所以說這種體制在當時是很先進的。

朱地：當時對于這種新型的國有企業管理體制，有沒有不同意見？

施佑生：對于這種管理體制，當時是有爭論的。主要是因為我們這種模式與國家的財政預算制度是有一些矛盾和沖突的。國有企業按過去的管法包括內地的管法，利潤一直是納入財政預算的。深圳在設立投資管理公司以后，由地方政府的控股公司收繳利潤，就不再納入財政預算，因此有關部門對此很有意見。每年審計署來審計，都提出這個問題，認為這塊利潤還是要進財政預算，由財政支配。市委頂住了各方壓力，每年都派人去做解釋工作，再加上中央高層領導支持深圳的試驗，這種管理體制就一直堅持下來了。

深圳早期的改革把企業和政府的關系理順了，企業對政府的依賴、依附關系基本上解決了。但是還有問題，就是在投資管理公司這個層面上，改革還不徹底。這種投資管理公司還有很濃厚的行政色彩。它并沒有解決企業內部的管理決策機制。到了1991年前后，在深圳市證券市場出現以后，這種體制的一些毛病就越發暴露出來了，需要進一步改革。一是從企業這個角度看，這種體制比較徹底地解決了政企不分的問題，但并沒有解決企業內部的經營機制問題，還是廠長、經理負責制。擴大了企業自主權以后，企業有沒有能力行使這種自主權？有什么制度保證正確行使這種自主權？這個問題沒有解決。1990年深圳實驗董事會制度，選了八家企業。我一到深圳，就參加調查，發現當時試點的董事會制度也沒有徹底解決這個問題，反而搞成兩個不同的中心，到底誰對企業的資產、經營負責，不明確，引起董事長和總經理兩人之間的沖突。當時的企業，董事長和總經理都由組織部任命，完全靠董事長和總經理兩個人的覺悟在合作，也沒有一個規范的董事會共同決策、監督。在八家試點企業中，只有一家合作得較好，其他七家都有沖突。而且這些矛盾沖突往往并不是關系到生產經營，而是因為自身的利益問題。二是當時所設立的投資管理公司，還具有許多方面的行政管理職能，企業的一些與資產處置有關的、與考核指標有關的生產經營決策還要由它批準。改革的不徹底性不僅仍然在一定程度上束縛著企業，在財務上、在資產處置上，企業權利是不充分的；而且在行政管理水平上，并沒有大的突破與提高，投資管理公司的審批與過去工業局的審批是“換湯不換藥”，難以保證這種審批的科學性。我到投資管理公司后，曾與一些同志爭論道：你說原來的工業局管不好，你怎么能證明你能夠管好？你現在的管理和過去完全一樣嘛，并沒有什么制度創新。企業賣一批閑置設備，需要報你審批，你根據什么批準他賣還是不準賣？沒有一個標準嘛。所以這種管理方面的濃厚行政色彩，同樣是對于企業發展的束縛。三是在股票市場出現以后，投資管理公司把自己的管理職能和經營職能混在了一起，影響了透明度和公正性。一方面，一批國有企業經過股份制改造上市了，投資管理公司具有了股票管理的職能，審批一些公司股票的流通；另一方面，投資管理公司又是股東，擁有下屬上市公司的股票，實際上又具有股票經營的職能，實際上就是資本經營，當然那時還沒有提出資本經營這個概念。持有股票實際上是資本經營，同時又審批、管理，兩個職能混在一起，證券市場就無法發展。當時投資管理公司沒有把部門利益置之度外，沒有進一步改革的動力。這樣一來，企業有意見，認為企業自主權不夠；政府部門如體制改革辦公室等也有意見，認為投資管理公司的權利太大。矛盾就突出了。

1992年4、5月間，時任市投資管理公司總經理的李德成帶我們到北京去匯報工作，我們到了國家體改委副主任洪虎的辦公室。當時已近中午，他招待我們吃盒飯。李德成向他匯報了深圳市國有企業管理體制改革的實踐。洪虎充分肯定了深圳的做法，并且敏銳地發現了這種體制還存在問題。他說：你們這個方向是對的，第一步是政企分開；但你們還是一個政企不分的機構，政企不分還要帶來許多問題。下一步還要繼續改革，要把投資管理公司中的政府職能分離出來，企業和政府之間就通過你們投資管理公司作為紐帶建立一種關系，這樣改革才能徹底。當時時間很匆忙，洪虎要趕往機場去海南，所以只談了一個大體的思路。按照這個思路，回來以后我們就組織了一個團到新加坡去考察他們的國家控股公司，逐漸形成了三個層次的國有資產管理體制的明確思路。

朱地：從這個過程看，三個層次管理體制的思路是你們從洪虎同志那里受到啟發的？

施佑生：是的。這就是在政府層面上成立國有資產管理委員會，其辦事機構是國有資產管理辦公室，然后是投資管理公司，再就是國有企業。當時爭論最激烈的，是投資管理公司是一個什么性質的機構。有人主張向企業靠，也有人主張仍然是政府機關。我提出，它既不是政府機構，也不是一般的公司，而應該專門立法，搞《投資管理公司管理條例》，成為一個法定機構。但這個條例后來也沒有搞。以上就是深圳國有企業管理體制變革的大體脈絡。

三個層面管理體制在促進國有經濟發展中的作用

朱地：以投資管理公司的模式來管理國有企業或國有資產，是深圳的首創。十六大報告指出：改革國有資產管理體制，是深化經濟體制改革的重大任務，并提出中央政府和省、市（地）兩級設立國有資產管理機構，繼續探索有效的國有資產經營體制和方式。由此可見，深圳的探索或試驗，具有普遍的借鑒意義。那么，這種管理體制與以往的體制相比，具有哪些優越性？

施佑生：根據實踐經驗，我總結了五方面的作用。第一，從體制上真正實現了政企分開。目前這套體制，以一個機構統一對企業實行資產管理，取代了政府部門對于企業的行政管理，減少了政府對企業經營活動的干預。第二，這種體制使國有企業開始真正成為適應市場經濟要求的自我發展、自我約束、自由競爭的主體。在市場經濟條件下，任何一個企業，都必須有投資者、經營管理者和勞動者三個承擔不同職能的階層。投資管理公司實際上是在企業內部擔當一個重要角色，就是投資者、股東的角色。國有企業開始有了股東，那么約束的一方就形成了。同時，國有企業的特殊優惠也取消了，大家的地位開始平等了，獲取資源、占領市場都必須按照市場規律來辦了。第三，這種體制為國有企業的發展創造了良好的環境和條件。政府的干預減少后，企業的自主權就擴大了，包括決策的自主權、用人的自主權、分配的自主權。投資管理公司把這些自主權真正落實到企業內部去了。特別重要的是，企業有了合法的股東以后，就形成了所有者資本和法人資本，這是市場經濟發展的一個非常重要的標志。我認為，法人財產權形成后，一份投資開始分裂為兩份。投資管理公司本身是國有企業的股東，它有一份出資資本，企業本身還有一份法人資本，這為企業擴大經營、提高經營能力，為企業的抵押貸款和擔保貸款，為企業的負債經營奠定了資本的基礎。這對國有資本非常有利，一元錢可以當兩元錢用。我們投資管理公司持有企業的股份，這個股份本身就是資產，可以經營，也不影響企業法人財產的經營。在中國，國有經濟占主體地位，有了投資管理公司以后，這么大一塊國有資本開始出現了它的股份，有了這種虛擬資本，資本市場的發展就有了基礎。第四，國有資產的安全有了體制上的保證。過去行業局對企業的管理側重在行政而不是財務上，對財務的監督相對比較薄弱。投資管理公司主要從資產、財務的角度來監督、保障資產的安全，可以說這種保障專業化了。第五，這種體制符合國際慣例，適應“開放要有新局面”的要求。國際上發達國家的國有資產，一般都是通過投資管理公司這種模式來經營和管理。包括一些國家領導人家族的資產也是通過國家控股管理公司來幫他管理。

朱地：1998年，為應對亞洲金融危機的沖擊，香港立法局批準成立的投資管理公司，可能也是這種模式吧？

施佑生：當時為了救市，香港特區政府在股票市場買了一千多億港元的藍籌股股票，買到手以后，就出現了管理問題。于是，特區立法會就批準成立了投資管理公司，由首席行政局議員楊鐵梁出任董事局主席，來管理這筆股票。由此可見，設立投資管理公司來管理國有資產，是市場經濟條件下的通常的、也是行之有效的做法。

朱地：從理論上看，投資管理公司作為投資者、股東，它與企業的邏輯關系是非常明確的；但是，從歷史發展來看，又是先有企業，爾后才有投資管理公司，于是，就有了這樣一種說法：好像是先有兒子后有老子。怎樣解釋這種現象？

施佑生：實際上，股東一直都是存在的，只是以前不這么叫罷了。國有企業從一開始就是有股東的，不論是戰爭年代成立的國有企業，抑或解放以后建設起來和經過和平贖買形成的國有企業，都有股東，這個股東就是政府。國有企業也一直在向政府繳納利潤。在計劃經濟時期，企業不但要向財政上繳利潤，而且政府有權平調企業的資產，一張調撥單就可以把企業的資產調走，這實際上行使的就是股東的權力。

朱地：我們把一些大型骨干國有企業稱為“共和國長子”，也是對您這個說法的一個注解。

施佑生：不同的是，設立投資管理公司以后，國有企業的股東開始企業化、法人化，政府真正實現了對企業的資產管理，而不再是以往的行政管理。

實現由經營企業到經營資本的歷史性跨越

朱地：十六大報告仍然強調要進一步放開搞活國有中小企業。羅湖區實現了三個層次的管理體制，只是為“放小”創造了一個良好的環境，并不等于“放小”本身。羅湖投資管理公司是怎樣實現“放小”這個目標的？

施佑生：設立三層次的國有企業管理體制，對于羅湖區來說，是“放小”的前提條件。如果沒有一個按照市場經濟規則運作的管理體制，沒有一個科學的決策機構，所謂“放小”就只能“放亂”，而不能“放活”。根據羅湖國有企業的實際狀況，區委區政府確定了通盤考慮、“一攬子”謀劃和解決從競爭領域中退出的問題。

朱地：對于“抓大放小”，曾經有過這樣一種議論：“大”和“小”是相對的，即使在縣、區一級，甚至在鄉鎮，其所屬企業也有大、小之分，重點、一般之別。于是提出“小中選大”。我總覺得這種似乎很辯證的議論，有點相對主義的味道。如果按照這樣的思路去考慮問題和解決問題，中央的戰略決策在基層就很可能落空。

施佑生：我們沒有搞什么“小中選大”，而是要求所有區屬企業一律無條件地納入“退出”和改制的范圍。在要不要改制、要不要退出這個問題上，不允許爭論，“一刀切”，不給任何企業留后路、開口子。當然可以根據企業各自的情況，有先有后。所謂“一攬子”謀劃和解決，也就是這個意思。我們確定這樣的思路，是有客觀依據的。區屬國有企業全部處在競爭性領域，沒有任何經營優勢，而且規模小，抗風險能力弱，隨著其他經濟成分企業的發展，區屬國有企業對社區經濟發展的作用越來越小，但它們與政府之間有著產權紐帶關系，其經營不善對政府構成的風險不僅一點不會減少，反而會逐步擴大。從國有資產保值、增值，以及促進各種經濟成分共同發展的角度考慮，“退出”方案是最佳抉擇。

我在企業里工作多年，深刻體會到，作為縣、區一級政府，很難管理好下屬國有企業。許多縣區所屬國有企業，由于管理不當，而使國有資產虧損、流失，恐怕不在少數。一些對“放小”頗有微詞的人士往往以維護國有企業利益為由，但實際上所謂國有企業的利益在許多地方已經蛻變為小集團的利益了。如果不改革，不堅決“放小”，這些企業很有可能被掏成空殼。所以，“放小”又是必要的。如果一些關系到國計民生的企業確實需要國家控股管理，則可以劃歸地、市一級。十六大報告中有這樣一句話：“中央政府和省、市（地）兩級地方政府設立國有資產管理機構”，引起我的思索。為什么沒有提縣、區呢？我想是有道理的。

朱地：但是，對于縣、區國有企業的“退出”或轉讓，有些人懷疑會使國有資產流失，甚至說是“私有化”傾向。您怎樣看待這個問題？

施佑生：所謂“放小”也罷，“轉讓”也罷，“退出”也罷，無非是使國有資產由企業形態轉變為資本形態或物業形態。所以，只要措施得當，決不會導致國有資產流失。至于“私有化”問題，在“放小”的過程中，我們已經采取了得力的措施防止出現這種傾向。我們在開始“放小”時，就明確改革不是全盤私有化，堅決反對把企業資產量化給私人的改革方式。羅湖區屬企業的改革主要是實行員工持股，對員工持股有多種限制，諸如：股權必須分散，主要經營者、管理骨干和員工的持股比例不得突破三三制，即最高不得超過34％；除主要經營者外，其他員工的持股必須以員工持股會名義，不得以自然人名義；員工所持有的股份只能在企業內部員工之間轉讓，不得轉讓到企業外部；員工持有的股份不能帶走和繼承，離開企業了必須由持股會收購。這些規定使得員工持股在性質上已經與私人企業根本不同了，實際上應該是社會所有制的一種形式，具有公有制的特征。實行員工持股有利于轉換企業經營機制，也有利于安置員工就業保持社會穩定，操作起來也比較容易，矛盾較少。所以我們在考慮企業改制方式時，同等條件下優先考慮實行員工持股。只有那些管理混亂、班子內部矛盾較突出、員工不愿持股的企業，才考慮對外轉讓。

朱地：國有資產流失，是國有企業改革中人們最為擔憂的一個問題。在改制“放小”的過程中，你們是怎樣防止國有資產流失的？

施佑生：對于這個問題，我們是非常認真、謹慎的。我們規定：所有改制企業必須先經過審計再進行嚴格的資產評估，審計由政府的審計部門承擔，而評估機構都是市投資管理公司認證和推薦給我們的，企業不得自行委托資產評估。評估中資產的價格不得低評，也不得高評，更不能漏評。在改制方案中，我們十分注意資產質量對確定資產交易價格的影響，并不是簡單地根據評估報告認定的市場價格來確定轉讓價格。例如銀通公司的改制，評估的結果只有凈資產1500萬元，但是這個企業每年有穩定的600萬元左右的利潤，如果1500萬元就賣掉了顯然不公道了，還會引起其他企業的攀比和不滿。我堅持這個企業至少要賣3000萬元以上，理由是不能以不良資產等值抵扣優良資產，況且這個企業的負債中有一塊是保證金，是一塊與企業同存在的不計利息的保證金。在我們的堅持下這個企業最后賣到了3000萬元以上。即使按照評估報告，我們也要在談判中適當地調整和爭取賣出最高的價格。如鴻寅公司的轉讓，評估價格3000多萬元，但我們堅持要賣6000萬元以上，因為我們判斷這個買家跟進的時間較長，志在必得，而且資產在不同的實力和不同的經營能力人的手中價格應該是不同的，最后以6000萬元成交。

防范國有資產流失的另一個重要方面是對企業呆爛帳的處置。深圳特區發展以來，國有企業因為多種原因積累了大量的呆爛帳，許多具有很強的個人特征，不僅難以認定，而且處理不當就會造成流失。我們處理的原則有兩條，一不能簡單地核銷，二不是簡單地剝離，而是分別不同情況提出不同的解決方案，與企業充分協商后確定一個都能接受且最大限度收回資產的方案，為此挽回了大量的資產。凡是民事糾紛的，督促企業和當事人追收，這類呆壞帳當事人不收往往就真的收不回來了，追回來與企業分成；企業不愿追或追的條件較為苛刻的，如果我們判斷有回收價值就剝離到投資公司來，我們自己組織力量收。如果我們判斷回收有較大難度，就作價為凈資產賣給企業，盡量調動各方面的積極性追收呆壞帳。這些辦法我概括為“以妥協換資產”，不涉及刑事的盡量不辦案，否則損失更大。

朱地：在縣、區所屬企業中，經營狀況不佳、資不抵債的，恐怕不在少數。所以，在轉讓或轉制的過程中，一個棘手的問題，就是如何處理銀行貸款。借轉制之機甚至以破產的辦法逃避債務而給國家造成重大損失，這樣的案例不少。您能否介紹一下你們是怎樣處理銀行債務的？

施佑生：這是一個非常尖銳的問題。區屬企業改制中最大的難點是我們投資管理公司10多個億擔保債務的處理。這幾年中在巨額債務的處理辦法上，我們與有關部門存在著較大的分歧，主要是對銀行擔保的債務是采取逃廢的辦法還是采取積極化解的辦法，為此我們經歷了激烈的斗爭，經受了極大的壓力和委屈，也經歷了困難復雜環境的考驗。

有人主張采取羅湖投資管理公司破產的辦法逃廢國家銀行的債務，以剝離優資資產的方式重新組建資產經營公司，擺脫銀行對債務的追索。我們認為，這種辦法是極為不負責任的辦法。我們的改革不能以損害國家利益的辦法達到我們的目的，何況銀行的資產大多數都是居民的存款，逃廢銀行債務也是逃廢人民的債務。巨額的債務是在國有企業的體制下形成的，這個體制不改變，國有資產就逃不到安全的地方，最終還是會損失掉，組建新的資產經營公司并不能保障國有資產的安全。羅湖的擔保債務許多是政府出具了文件提供的擔保，即使羅湖投資管理公司破產了，銀行還會找到政府來，何況羅湖投資管理公司即使破產，對于其資本金政府還要承擔補足的責任。逃廢銀行債務在政治上是要承擔巨大風險的。這種意見的實質是抵制企業改革。按照這種意見辦，不僅躲不掉債務，可能還會給政府造成更大損失甚至帶來災難，所以只不過是一種自欺欺人的“鴕鳥政策”。

我們還認為，還債并不會影響政府拉動需求的經濟發展戰略，也不會影響社會的固定資產投資規模，只是投資體制與方式的轉換，通過銀行體系的投資可能更有利于國民經濟的健康發展。巨額擔保債務的形成有特殊的歷史原因，我們既賴不掉也還不起，只能采取各方協商分擔的辦法妥善解決，躲債是躲不掉的。于是，我們提出對這些歷史債務，“企業消化一塊、銀行承擔一塊、政府支持一塊”，在深圳這個全中國經濟最發達的地方完全有能力化解這十多億的擔保債務。

我們處理債權債務的思路與辦法，不僅得到了債權人的理解與配合，也得到各級法院的大力支持，許多債務是在法院的調解下得到妥善處理的。

“放小”戰略的實施取得了顯著效果

朱地：自1995年提出“抓大放小”這個指導性方針以來，對于如何“放小”，爭議頗多，主要就是擔心國有資產流失，動搖國有經濟的主導地位等等。聽了您的介紹，感覺到你們的實踐，已經回答了這些疑慮和誤解。您能否再具體談談，你們實施“放小”戰略的成效？

施佑生：1997年10月，羅湖區區委、區政府委派我擔任羅湖投資管理公司總經理，當時公司的基本情況是：所管理的區屬企業有40余家，總資產約35億元，但總負債高達30億元以上，資產負債率達90以上。羅湖投資管理公司為企業的擔保余額有11億多，本身還有7000多萬元的直接銀行負債，這些負債都是管理公司向銀行借來再轉借給企業，多數已經形成呆帳收不回來。大多數企業高負債經營，許多已經喪失了償還債務的能力，而且還在繼續依靠負債維持生存。有些企業沒有自有資產，沒有經營業務，甚至沒有辦公場地，有的都是訴訟官司，已經沒有存在價值。所有的區屬全資企業在管理體制和經營機制上也都處在非常落后的狀態，還是實行總經理負責制，沒有建立董事會，經營決策類似于個體戶，企業的財務資料嚴重失真，經理說假話、做假帳的情況較為普遍。在亞洲金融風暴來臨的前夕，羅湖區區屬國有企業和國有資產已經處于高危風險狀態，隨時都可能爆發一場局部范圍的債務危機。1998年初，鹽田建區分走了近20家企業，這些都是相對資產質量較好的，剩下的除了有兩家贏利以外，其他的全部虧損，有的還是嚴重虧損。分走的資產相對優質，但負債和擔保卻一點也沒有分走，整個區屬企業的凈資產下降到3億元左右。

五年來，在區委、區政府的正確領導和大力支持下，在政府有關部門的理解和配合下，羅湖投資管理公司的經營班子和全體員工以對國家、對人民高度負責的精神和決心，勵精圖治，頂住各種干擾和阻力，大力推進區屬國有企業的改革和國有資產的戰略調整。截止2002年底，羅湖投資管理公司已經初步完成國有資產退出競爭領域的任務，除了兩家正在進行的企業外，其他所有企業基本完成改制，企業遺留給羅湖投資管理公司和政府的擔保債務也基本得到化解。目前投資管理公司和政府手中掌握的企業改制剝離的優質資產達到3個多億，超過原來的全部企業帳面凈資產，若全部完成改制還可以增加2個億以上的資產；這些優質資產每年的收益接近2000萬元，超過原來每年收繳企業利潤的一倍以上；用改制集中的資金和資產消化處理了6個多億的政府擔保債務；所有改制企業均得到發展，經營效益全面回升，員工收入增加，交納給國家的稅收也明顯增多。羅湖區的國有企業改革已經取得明顯效果。

朱地：羅湖的“放小”之路，是一條實踐創新之路，很值得進一步總結和思索。感謝您接受我們的采訪。

(責任編輯：吉安)