對員工推銷品牌

企業(yè)內(nèi)部的員工是品牌傳播的非常重要的對象，而在現(xiàn)實中往往被忽略。正是通過內(nèi)部員工的辛勤勞動，企業(yè)才能生產(chǎn)出精美的產(chǎn)品，為顧客提供貼心的服務，傳遞品牌的核心價值，樹立品牌形象。如果員工不理解、不相信企業(yè)向消費者所做的宣傳和品牌承諾，就會對品牌漠不關心、甚至產(chǎn)生不信任或敵對情緒，其結果就會損害品牌形象，最終影響品牌的營銷效果。如果我們首先對企業(yè)員工“推銷”品牌，讓員工在工作中體驗品牌的理念，使員工對企業(yè)自己的產(chǎn)品及品牌產(chǎn)生情感聯(lián)結（Emotional Connection），增加他們工作的動力，并對企業(yè)保持較高的忠誠度，從而改善了品牌的外部形象，努力提升營銷業(yè)績。

那么，如何有效地對自己的員工“推銷”品牌呢？

選擇最佳時機

企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)時，正是企業(yè)進行品牌內(nèi)部傳播的最佳時機，借助這一時機向員工清楚地表達品牌的內(nèi)涵和價值，引導員工向正確的方向努力，會產(chǎn)生積極的營銷動力。

如果沒有這樣的機會，企業(yè)需要去創(chuàng)造這樣的機會，如推出新的市場策略、品牌的重新命名、定位等。例如當英國石油公司（British Petroleum）與阿莫科公司（Amoco）以及后來的阿克公司（Arco）合并時，英國石油公司把品牌改為BP，重新設計了標志（Logo），公司抓住這個千載難逢的好機會，推出對外和對內(nèi)的品牌傳播和宣傳活動，宣稱BP的經(jīng)營范圍已經(jīng)超越了石油，放棄原來的石油公司品牌，改為能源的品牌形象，對品牌進行了重新定位。公司也從原來傳統(tǒng)、封閉的企業(yè)向開放、合作、新經(jīng)濟的風險企業(yè)轉(zhuǎn)變，BP為社會公眾和企業(yè)內(nèi)部員工樹立了嶄新的企業(yè)品牌形象。品牌內(nèi)部傳播活動開展后的調(diào)查表明：76%的員工對新品牌有好感，80%的員工認識到品牌的價值，超過90%的員工認為企業(yè)正朝著正確的方向發(fā)展。

新領導或新領導班子的到來是品牌內(nèi)部傳播的另一時機。企業(yè)全體員工都期望從新領導那里聽到新的東西，他們在這個時候往往比較容易接受新的思想或觀點。卡莉·菲奧麗娜接任惠普公司總裁后，就很好地利用了這個機會向員工進行品牌傳播，宣傳公司的品牌理念，并在品牌內(nèi)部傳播中親自扮演了積極的角色。她宣稱，惠普將一如既往地保持惠普的優(yōu)良傳統(tǒng)即創(chuàng)新精神，并提出公司的新口號--“發(fā)明”。該口號成為公司內(nèi)部的新理念，而創(chuàng)始人之一比爾·休利特的車庫（比爾的車庫是比爾和另一創(chuàng)始人戴維·帕卡德創(chuàng)造了第一項發(fā)明的地方）則成為品牌外部傳播和內(nèi)部傳播的象征。菲奧麗娜重新挖掘了公司的創(chuàng)新精神，釋放出巨大的能量。

保持傳播的一致性

如果員工觀察到的企業(yè)品牌信息與企業(yè)領導告訴他們的品牌信息自相矛盾，不僅會導致品牌內(nèi)部傳播與外部傳播的錯位，造成信息的不匹配，還會影響員工對企業(yè)的整體認識，因此企業(yè)需要向員工傳達與市場一致的品牌信息。

遺憾的是，許多企業(yè)并沒有認識到這一點。例如，美國的一家金融服務公司向他的顧客宣傳該公司正由金融零售企業(yè)向金融顧問企業(yè)轉(zhuǎn)變，以適應市場競爭的需要，更好地為顧客服務。一年后的市場調(diào)查表明，顧客體驗并沒有改變，原因是并沒有對員工進行品牌內(nèi)部傳播，員工仍以原來的提高交易量而不是提高顧客的滿意度為宗旨來服務顧客。由于員工不能適應公司新角色的需要，這種轉(zhuǎn)變自然慘遭失敗。

保持品牌內(nèi)外傳播的一致性，不僅可以讓員工以顧客的要求和期望來提供服務，更重要的是可以推動企業(yè)取得預期的目標。1997年，IBM公司開展了以“電子商務”為主題的傳播活動，該宣傳計劃被認為是IBM公司品牌形象的轉(zhuǎn)折點。IBM 公司既對外進行品牌傳播，又對內(nèi)部員工進行教育和宣傳，讓員工認識到因特網(wǎng)作為未來的主導技術是公司未來品牌形象所在。品牌內(nèi)部傳播改變了員工思考和工作的方式，在產(chǎn)品命名、組織、銷售模式以及宣傳等公司具體活動中都得到體現(xiàn)。IBM的品牌內(nèi)部傳播讓員工找到了方向，明確了目的，增強了他們對IBM未來作為技術領導者的信心，盡管IBM當時并不是“電子商務”的市場領導者。市場調(diào)查研究表明，今天把IBM與“電子商務”聯(lián)系起來的社會公眾人數(shù)是其競爭對手微軟的４倍。

保持品牌內(nèi)外部傳播一致性最有效也是最通常的做法就是開展既適應外部受眾又適應內(nèi)部員工的廣告。IBM在推出以“電子商務”為主題的品牌傳播時，在《華爾街時報》上刊登了８頁的廣告，宣傳IBM新的品牌愿景（Brand Vision）。這種溝通方式意味著IBM公司承諾的莊嚴、透明和公開，信息是向每一個人傳達的，無論是內(nèi)部還是外部。當然，廣告不是保持品牌內(nèi)外部傳播一致性的惟一辦法，耐克公司的許多高級管理人員都會講耐克的小故事，諸如創(chuàng)始人之一比爾·鮑爾曼發(fā)明運動鞋之類的傳奇故事，體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新傳統(tǒng)，不僅保證了外部廣告宣傳的生動，而且也保證了內(nèi)部傳播的效果，激發(fā)了內(nèi)部員工的創(chuàng)造力。

創(chuàng)造鮮活品牌

品牌內(nèi)部傳播的最終目的就是要讓員工與品牌建立起情感聯(lián)結。為了有效地培養(yǎng)這種情感聯(lián)結，企業(yè)在實施品牌內(nèi)部傳播計劃時，要把握好內(nèi)部調(diào)研、制定計劃和執(zhí)行方案３個關鍵環(huán)節(jié)，通過品牌的溝通和宣傳，把品牌融入到企業(yè)的組織中來，加強品牌與員工的日常接觸，為員工創(chuàng)造一個鮮活的品牌形象。通過類似于外部市場調(diào)研的方法如焦點小組訪談、深度訪談等，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)員工想什么？態(tài)度如何？對品牌的認識如何？組織內(nèi)部的信息是如何流動的？員工中哪些人是品牌傳播的關鍵人物？然后就可以有針對性地提出傳播策略和計劃。當米勒（Miller）啤酒公司發(fā)動一場聲勢浩大旨在提升員工士氣的內(nèi)部傳播宣傳時，對公司員工進行了認真和深入的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：米勒創(chuàng)始人弗雷德雷克·米勒1855年從德國帶回啤酒酵母的故事被員工神化并在企業(yè)內(nèi)部廣為流傳，員工為自己能夠釀造啤酒而感到無比自豪。品牌內(nèi)部傳播宣傳活動成了員工富有激情的慶祝活動，在工廠里到處可以看見以工人為主角的巨幅海報，把工人描繪成公司的英雄，到處分發(fā)宣傳材料和印有“我制造米勒時代”的T恤衫，新的電視廣告以工人為電視明星，對著鏡頭，對著消費者，表達了內(nèi)部員工和外部顧客對米勒的情感。

調(diào)研后，下一步就是要制訂一個品牌內(nèi)部傳播計劃。傳播方案必須有創(chuàng)造性，能吸引受眾的眼球，干巴巴的材料和廣告無疑會被束之高閣，甚至丟棄。傳播品牌信息最有效的途徑是通過企業(yè)最高領導者的個人接觸和溝通，這是其他手段如VCD、印刷材料等所無法比擬的。如果不能有效地進行人與人之間的溝通，則會嚴重影響品牌內(nèi)部傳播溝通活動的效果。德國銀行和德國投資銀行2000年合并計劃流產(chǎn)的部分原因就在于領導沒能很好地說服投資銀行的高級職員，使他們相信合并后新公司的前景。面對許多關鍵崗位人員相繼離開以及大批工作人員辭職的威脅，德國銀行被迫放棄了合并計劃，結果兩家公司的股價都遭到了重創(chuàng)。

員工的積極參與是品牌內(nèi)部傳播活動的第三步，也是最重要的一步，尤其對那些跨地區(qū)的大公司更是如此。通過內(nèi)部局域網(wǎng)或外部網(wǎng)絡，企業(yè)領導可以實現(xiàn)與員工的雙向溝通，但互聯(lián)網(wǎng)不能完全替代面對面的交流。通過多種方式進行溝通，把公司的品牌形象灌輸?shù)絾T工的腦子里，使員工能夠理解公司品牌的價值，產(chǎn)生積極的態(tài)度及情感的聯(lián)結，并把這種品牌情感聯(lián)結帶到工作中去。此外，公司領導還可以通過其他員工觸點（Touch Point），如公司的政策、人員招聘等來加強品牌愿景。美國的一家自行車公司把環(huán)境保護作為公司品牌的核心價值之一，實行鼓勵環(huán)保的政策，如果員工步行、騎自行車或搭乘公共汽車上班，可從公司得到額外的交通補貼，以鼓勵更多的員工參與環(huán)保，體現(xiàn)公司品牌的精神和價值，從而提升品牌的外部形象。