中國ＣＸＯ價值報告

當1994年“CEO”這個詞語第一次出現(xiàn)在中國時，它的中文翻譯并不是“首席執(zhí)行官”，而是“企業(yè)家市場”這樣一個怪異的名字。

但在不到10年的光景里，不論是前衛(wèi)的網(wǎng)絡(luò)公司，還是古老的貿(mào)易公司，企業(yè)老總和部門經(jīng)理的名片都換了新裝，總經(jīng)理成了CEO，副總經(jīng)理成了COO、財務(wù)主管成了CFO、總工程師成了CTO，資料室里也走出了CIO。但是許多中國企業(yè)在拿來之后，并不清楚這種改變意味著什么，甚至不知道如何在規(guī)模和業(yè)務(wù)模式都不同的公司中“使用”它們。

需要說明的是，CEO、CFO這些新鮮稱謂最初源自1980年代的美國。當時，美國各大企業(yè)在人員和業(yè)務(wù)流程上不斷擴大，企業(yè)需要進行新的管理層級調(diào)整，進行分散管理，以緩解原有組織的超負荷運轉(zhuǎn)。可以說，這場職位革命是伴隨規(guī)模經(jīng)濟和更細致的專業(yè)化分工而生的，它是一種市場自生自發(fā)的行為。

另外，在職位上賦予“首席某某官”等突出個人價值的稱謂，并不是這一管理革新的惟一表現(xiàn)，企業(yè)的部分核心權(quán)力開始下放才是最重要的結(jié)果——家族式人物不再像以往那樣能夠絕對性地掌握整條大船，法務(wù)官、財務(wù)官等原來的核心職能部門在整個公司的決策中開始占據(jù)更為顯要的位置。

進入到1990年代，新經(jīng)濟革命為這種變革披上了更為華彩的現(xiàn)代外衣。在隨后的幾年里，作為整套美國式的現(xiàn)代企業(yè)制度中的一個重要組成部分，它與那些聲名顯赫的跨國公司一起迅速遠播到整個世界。

以信息革命為主的新經(jīng)濟是使這一管理模式在中國得到快速傳遞的主要原因。一些IT企業(yè)，尤其是“海歸”們所掌管的網(wǎng)絡(luò)公司，無論在制度上還是口頭上，都在熟練地操演著這種美利堅“風格”。在他們的鼓噪下，CXO們不僅僅是一種職位的象征，而且成為一種現(xiàn)象，代表著時下最為現(xiàn)代而前衛(wèi)的生活價值觀。正如美國愛荷華州立大學(xué)教授戴維·亨格（J·David Hunger）所言：“他們是其他人認可和追隨的偶像，他們的行為和衣裝為公司樹立起典范。”

然而，伴隨企業(yè)管理模式而生的新職位畢竟不能簡單地等同于一個時尚標簽，如果不能同一個企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程和權(quán)力配置模式相適應(yīng)，不能有明確的權(quán)力范圍和實施空間，它們同樣可能成為企業(yè)叢林法則中的犧牲品。

這種現(xiàn)象已經(jīng)開始在美國出現(xiàn)。當企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和權(quán)力配置需要簡化時，許多人便開始“勒緊韁繩”，實施剛性的管理和程序性的控制。

將更大的權(quán)力下放并不是一件容易的事情。一些人害怕因此在其他人面前失去威信；特別是信息快速傳遞的時代，一些人更加擔心會因此失去他們的權(quán)力。在這種情況下，自然會有人重新這樣來思考：他們的員工是非常簡單的，因此，不能將那些重要的職責授予他們。由于公司需要嚴格與靈活、安全與彈性的運行機制，所以授權(quán)需要與領(lǐng)導(dǎo)顧慮之間的矛盾就日益突出。

COO的命運就是一例。現(xiàn)在，每當少數(shù)幾家公司任命COO時，就會有更多的公司取消該職位，其中不乏信用卡集團第一金融(Capital One)、太陽微系統(tǒng)(Sun Microsystems)和路透社(Reuters)這樣的公司。

賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的助理教授朱莉·沃爾夫(Julie Wulf)和芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授瑞占(Raghuram Rajan)的研究顯示，20世紀90年代末，平均每個大企業(yè)有7個人向CEO匯報，而1986年只有4個人。這意味著，CEO是企業(yè)的最終管理者，他似乎應(yīng)更多地承擔直接監(jiān)督企業(yè)的職責。

通用電氣便是其中一例。去年，通用電氣金融(GE Capital)董事長丹尼斯·內(nèi)登辭職后，公司沒有任命其他人來填補他留下來的空缺，而是改為通用金融四個業(yè)務(wù)部門的主管直接向首席執(zhí)行官匯報。

伊梅爾特對此的解釋是：“這樣做的原因很簡單，我想同金融服務(wù)團隊進行更多直接的交流。”

當初，董事會設(shè)置這個職位是為了協(xié)同GE的大股東們設(shè)計公司的戰(zhàn)略遠景，并協(xié)助杰克·韋爾奇同各個部門的管理者進行溝通，做一些與基層組織相關(guān)的工作，為完成公司目標的活動提供方向性指導(dǎo)。如今，隨著企業(yè)管理層級的精簡，COO的職能在逐漸被CEO收回。另外，“首席某某官”的泛濫也使其他部門運營長的決策權(quán)在增加。這讓COO更像是一個被擠占了的塑料瓶，失去了釋放空間。

對此，各人看法不一。《金融時報》在2003年10月的一篇文章中認為：“雖然根據(jù)管理學(xué)理論，最好的CEO往往忙于運營細節(jié)，但無數(shù)CEO的失敗，至少部分是因為他們傾向于微觀管理。” 而艾利公司COO迪安·A·斯卡博勒則對《商務(wù)周刊》說：“在當今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，一個COO應(yīng)當對公司的業(yè)務(wù)和流程保持全面負責，并具備工作的靈活性、適應(yīng)性以及決策的果斷性，而且每天必須都給自己的角色注入一些新的東西，這樣才能立于不敗之地。”

其實，通過將權(quán)力授予最合適的環(huán)節(jié)在幾個世紀以前就被看成是給社會組織基礎(chǔ)的基層原則帶來了新的形式與活力。這個基層原則簡單地說就是：在一個等級制度里，從來不將一個可以在下級完成的決策傳遞給上級。早在1982年，管理學(xué)者巴克（Back）在法國青年管理者中心（CDJ）所做的“管理憲章”中這樣建議我們：決策應(yīng)該出自公司的最基層，通過逐級向上反映的方式，最終形成公司的總決策。這樣一來，公司的每個人都能夠?qū)ψ约旱男袆迂撈鹭熑蝸怼Ｊ跈?quán)、逐級授權(quán)、基層原則和分享權(quán)限，等等概念，都預(yù)示著公司是一個真正意義上的網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)，權(quán)力的分發(fā)沒有任何的歧視。

在中國，對于美國式管理模式的盲目效仿所帶來的最大問題是成本的攀升。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的一份研究表明，企業(yè)在進行完這種“職稱改制”之后，平均成本會上升40％～60％，這大大高于平均利潤的增長。

一位IT公司的首席技術(shù)官對《商務(wù)周刊》表示：“我在原來公司的職位是高級工程師，現(xiàn)在這里叫做CTO。其實所做的工作沒有多少不同，最大的區(qū)別就是薪水高了。”另一家IT公司的CFO郝文也有感觸：“公司希望在形象上向現(xiàn)代企業(yè)管理模式靠攏，不過這是以支出上升為代價的。”

事實上，當初對這些新職位和新稱謂的引入應(yīng)當具有足夠的理性。一方面，它是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的附帶物，另一方面它也應(yīng)當作為對現(xiàn)代西方管理理念的一種認同的直接結(jié)果。它需要帶來的也不僅僅是職位和稱謂上的更替，而且應(yīng)當是企業(yè)組織管理上的變革。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張一馳教授認為，中國社會階層構(gòu)成具有越來越明顯的復(fù)雜化傾向，這就使組織中的成員的目標也就具有越來越明顯的多元化特征。而表現(xiàn)在企業(yè)層面，就是新興職位在組織中的衍生。在現(xiàn)代社會中，為了提高效率，需要組織的各個部分得到最佳的控制，實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)。這往往要求對工作進行合理的設(shè)計，對任務(wù)進行科學(xué)的劃分，實現(xiàn)組織的工作結(jié)構(gòu)與職位相互適應(yīng)。但這應(yīng)當是一種市場行為，而不是為了趕時髦。

但是《商務(wù)周刊》在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模的大小直接影響著中國企業(yè)的學(xué)習結(jié)果。規(guī)模較小的公司業(yè)務(wù)流程比較簡單，權(quán)力比較集中，因此管理層級不易太繁雜，過多的職位設(shè)置會增加企業(yè)的運營成本。而大企業(yè)則不同，職能清晰的管理層級設(shè)置會激勵每個經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮個人的作用，避免以往行政性安排在企業(yè)中的濫用，提高企業(yè)的整體運作效率。

例如，亞信CFO韓穎認為，國際大公司一般都擅長把企業(yè)的職能和目標分解給個人，完成這一過程的媒介是一套有效的激勵機制，即把企業(yè)目標分解為員工能聽懂的、與業(yè)績掛鉤的激勵體制。在亞信，像韓穎這樣的經(jīng)理人被賦予了清晰的職能和建議權(quán)利，這令他們有較大的發(fā)揮空間，可以在一個更為寬松的氛圍下發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題。

由此，我們選擇了一些在CFO、CIO、法務(wù)官等這些“舶來職位”上工作出色的企業(yè)高級管理者為例，通過對他們的介紹來揭示中國企業(yè)在向西方管理模式學(xué)習過程中的是與非。