時代華納的中國教訓

2001年7月，由美國時代華納公司特納廣播亞太有限公司總裁馬可寶親自坐鎮，第二次改版后的華娛重新開播。此時距離時代華納從創始人蔡和平手中接手華娛已整整一年時間，馬可寶本人正是收購小組的主要成員。

雖然在新聞發布上，馬可寶躊躇滿志地表示，華娛的收入將有雙位數增長，但是當時就有人給AOL時代華納在華娛的前途下了斷語：“失敗是必然的。”

從那時起到2003年7月時代華納賣掉64％的華娛股權，華娛每年都要燒掉公司1700萬美元以上的資金，加上此前一年中，曾每月支付50萬美元維持華娛的運營，業內資深人士認為，兩年來時代華納在華娛中的投入在4500萬美元到5000萬美元之間。

而在時代華納接手的兩年間，華娛的廣告收入每況愈下，2002年一年的廣告收入僅為45萬美元。

“就是開飯館也可以比這賺得更多，為什么要花這么多錢來買一個電視臺？”一位時代華納的內部人士這樣質疑公司在華娛的決策。在這位消息人士看來，時代華納在華娛問題上的決策“從未正確過”。

定位模糊，投入不足

在2001年，當時代華納獲準在中國廣東全面落地時，輿論曾經認為這是時代華納對新聞集團取得的一個重大勝利。此前新聞集團為了進入中國，耐心守候十余年，在即將闖關有成時卻被時代華納搶先落地。《華爾街日報》稱時代華納的落地是“里程碑”式的。

時代華納的一位內部人士回憶說，“當時，整個時代華納從上到下都在為‘我們進入了中國而沾沾自喜，但是然后呢？”沒有真正的市場調研，沒有定位。所謂的商業計劃是聘請了一個美國傳媒咨詢公司，幾乎完全是坐在辦公室里做出來的。“這份計劃做了最好的預計，卻沒有做最壞的打算。”

馬可寶是收購小組中惟一留下來的人，他在2001年接受媒體采訪時預計華娛一年收入400萬美元沒有問題，可在三年內達到收支平衡。其理由是西方式的想像，“因為鳳凰一年有4000萬美元的廣告。”他沒有看到，被業內公認最“摳門”的鳳凰一年的投入也至少在6000萬美元以上。

根據時代華納與中央電視臺簽訂的對等落地協議，時代華納通過幫助CCTV9在美國落地獲得了在中國廣東有線網有償落地的資格。落地的另一個前提是不做新聞。只能做一個純娛樂的電視臺，這是華娛的惟一選擇，但是純娛樂應該怎么做？像時代華納這樣一個世界級的媒體集團未必沒有能力全面考慮這些問題，但更硬的道理是做節目需要錢，在中國市場則意味著錢和更大的風險，而在2000年初與AOL合并之后，經營狀況每況愈下的時代華納實在沒有足夠的財務魄力直面這些問題。

時代華納進入中國之時，正是其在股市上如日中天的時候，中國正是它所需要的激動人心的題材。而超過新聞集團則是支持其進入中國的另一主要動力。據了解，收購華娛原來是特納廣播的主意，在特納并入時代華納（1998年），時代華納又變成了AOL時代華納（2001年2月）之后，華娛項目作為中國項目，得到了當時的CEO里文的支持。

要緊的是后來情況變了，因為資本市場的風向變了。看似深思熟慮的進入，最終以新的草率承繼舊有的草率，發展越來越糟糕。

時代華納接手華娛前，華娛資金窘迫的狀況已持續一年多的時間，連員工的工資都發不出來。惟一一位簽約的明星沈殿霞——“肥肥”也早已走人。華娛后來留給公眾中最深的印象就是主持人在電視上呼喊“救救我們”。

雖然市場傳聞華娛的收購價高達1億美元，但據《財經》了解，2000年時，時代華納只花了200萬美元買下華娛80％的股份，原來華娛的一部分負債轉成了債權人的股份。即使在當時具有實屬不易的廣東“默許落地”（并非后來的“合法落地”），但這是一個缺乏品牌的頻道。

時代華納接手華娛后，最初的一年只是在維持。2001年獲準在廣東合法落地后，美國老板仍然沒有下決心給華娛正式更名重新包裝。華娛換了股東，在電視圈雖盡人皆知，但觀眾卻花了很長時間才注意到華娛的某些改變。

從未實現的本土化

內部人士認為，除了投入不足，時代華納在華娛的運營方式完全是錯誤的，根本沒有把資金投到必要能力的建設上去。

在馬可寶之下的具體執行人是原來在特納廣播臺灣區擔任發行工作的陳永光。馬可寶自己則來自《時代》，原來是做平面媒體的。在資深人士看來，讓一個不懂漢語的人來審普通話節目和一個做發行的人來負責電視運營完全是一種注定要失敗的搭配。華娛是香港人、臺灣人和美國人的天下，大陸背景的人少得可憐，只在上海短暫地有過一個分支機構，后來很快也解散了。

業內人士批評說，華娛從港臺和韓國買了些二手貨來打中國市場，完全不明白21世紀的中國觀眾并不愛吃剩菜。在電視業內通行的一個真理是：從來沒有一個電視臺可以靠買來的節目賺大錢，“一個頻道的風格是靠原創支撐的，而不能是一個七拼八湊的拼盤。華娛失敗在此。”

而時代華納內部壁壘森嚴的業務劃分，也使得所謂“媒體集團的后臺支持”完全沒有實現。“就像一個大鯊魚，把小魚吃進去后肚子里還是一個個小魚。”有人形象地說。

華娛是特納廣播收購的，所以由特納負責。華納公司擁有世界上最富有的電影和卡通資源，但同時也是時代華納內部最為傳統的公司，這意味著華娛利用華納的片庫和其它任何電視臺一樣，也要繳納版權費。但是同屬特納系統的CNN雖然可以免費提供節目，且有一些不完全新聞類的軟性節目可供娛樂臺播出，但因為華娛的整體節目戰略從未認真設計，因之從未考慮有計劃地加以利用。

馬可寶自己也承認：“時代華納是一個龐大的媒體公司，并沒有一個人或者一個公司來做對華的決策，每個事業部會有自己獨立的一個策略。”

在品牌和節目上的無所作為也同樣延伸到廣告方面。華娛曾經自組過一個辦公室負責廣告營銷，很快就解散。后來一直試圖找一個中國合作伙伴。時代華納曾經對與海潤集團的合作寄予厚望，希望海潤承包華娛30％的廣告換取華娛股權。但是按知情人士的說法，“雙方各懷鬼胎，貌合神離，滿足了暫時的虛榮心之后就分開了。”

在中國市場運營兩年之后，重新比較時代華納旗下的華娛和新聞集團旗下的星空，絕大部分業內人士都會投后者一票。因為至少星空把財力物力都投到了原創的節目之上，由公司提出創意，與節目制作公司聯合制作的《美人關》等節目給業內帶來一股清新之風，“這些都表明星空具備了本土化能力。但這種能力在華娛看不到。”

失去堅持

2003年，時代華納的中國夢走到了盡頭。AOL時代華納沒能逃過互聯網泡沫的沖擊，2002年也被卷入了財務丑聞和巨額債務的泥潭，原CEO里文引咎辭職。新的管理團隊在應付完證監會的調查后，還得背負260億美元巨債的重壓。中國業務的地位從曾經的“輝煌題材”變成了“雞肋以下”。新任CEO帕森斯為2003年定下的目標是出售非核心資產，將債務減到200億美元左右。

在資深人士看來，將華娛賣給TOM幾乎是遲早的事。在香港，時代華納亞太區總部與李澤楷的電訊盈科的寫字樓毗鄰而居。對于時代華納，在公開征尋買家的一年間，可能的買家并不多，也許海潤集團原本可以算一個，但是真正勢在必得的只有TOM。對于一直想進電視的TOM，鳳凰與亞視都買不成，星空是默多克絕對不會出讓的項目，剩下的只有華娛和陽光。

“這是一個財務決定。”時代華納中國區的一位高層這樣描述時代華納賣掉華娛的舉動。在他看來，在時代華納這樣的大公司里，最大的特點是沒有一個核心人物，它的決策是由一個“政治局”在決定，而決定這個決策層的是后面的財務管理人員和行政人員，決定的原則是賺不賺錢。

這和新聞集團不一樣，新聞集團至今還是默多克掌控的新聞集團，只要他想在中國發展，不管虧多少也要留在中國，況且它還虧得起。

此番將華娛股權轉手TOM，時代華納幾乎是分文未得——TOM以新股支付的5000萬港幣被另外兩家小股東LARK和蔡和平拿到，而且一年1700萬美元的虧損對于時代華納987億美元的債務也只是杯水車薪。但是正如同當時到來的倉促一樣，時代華納也選擇了倉促地離開，沒有人問“為什么要花那么高的代價進入中國？”

至此，AOL時代華納在網絡泡沫時期擴張到中國的三個業務都已結束。另外兩項一是AOL與聯想集團預計合投1億美元建立FM365網站，另一項則是投資2000萬美元與上海實業控股有限公司合組媒體資訊公司指南針。前者在互聯網泡沫擠破后被擱置，后者也不見下文。

“從這里你也可以看出，”這位曾在華娛出力不菲的知情人士告訴《財經》：“退出是實質性的，至于交易中七年內時代華納可回購股權的安排只是為了體面。”

對于其他的跨國公司而言，時代華納在中國留下了教訓，告訴人們不要再把中國當成只出好消息的地方，如果你認為這個市場是有潛力的，就要把它當做一個真正的市場去投入。而對于其他仍然堅持留在中國或者準備進中國的傳媒集團而言，時代華納取得了政治公關上最有效率的成功，但是僅有政治公關是遠遠不夠的。